Lean management. Lean management

Transkrypt

1 Lean management Lean management <ang. lean = szczupły; management = zarządzanie; odchudzone, wyszczuplone zarządzanie > to amerykański termin opisujący jedną ze współczesnych koncepcji zarządzania wprowadzony pierwotnie w celu nazwania zbioru doświadczeń i praktyk japońskiego przemysłu motoryzacyjnego; celem l.m. jest dostarczenie klientowi towaru najwyższej, oczekiwanej przez niego jakości przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów. 1 Lean management 2 1

2 Lean management Lean production (termin i koncepcja pierwotna dla l.m.) koncepcja odchudzonej produkcji zastosowana po raz pierwszy w japońskim koncernie samochodowym Toyota (autor: Taiichi Ohno, nazwa oryginalna systemu: Toyota Production System) polegająca na istotnym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: personelu, powierzchni, nakładów kapitałowych, czasu itp zasad zarządzania Toyoty*: 1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji, nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych. 2. Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów. 3. Wykorzystać systemy ciągnięcia, aby uniknąć nadprodukcji. 4. Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka). 5. Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość. 6. Sprawić, by standardowe zadania stanowiły podstawę ciągłej poprawy i upełnomocnienia pracowników. 7. Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu. 8. Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom. 9. Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych. 10. Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy. 11. Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się. 12. Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu). 13. Podejmować decyzje powoli, w drodze konsensusu, starannie rozważając wszystkie możliwości, i szybko wdrażać decyzje (nemawashi). 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciagłej poprawie (kaizen). J.K Liker, Droga Toyoty: 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Warszawa 2015, cyt. za: A. Adamik, Lean Management, w: Kompendium metod, dzieło 4 cyt., s

3 Wyniki międzynarodowego programu badawczego IMVP (International Motor Vehicle Program) realizowanego w latach Wybrane charakterystyki przemysłu motoryzacyjnego w Japonii, Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej Charakterystyki Japonia Stany Zjednoczone Europa Zachodnia Pracochłonność [mln przepracowanych godzin] Czas przygotowania nowych urządzeń i maszyn [miesiące] 1,7 3,1 3,1 13,8 25,0 28,0 Produktywność [godziny na auto] 16,8 25,1 36,2 Absencja w pracy [%] 5,0 11,7 12,1 Okres, na jaki firmy posiadają zapasy do montażu [miesiące] Liczba maszyn przypadająca na jednego zatrudnionego 0,2 2,9 2,0 7,4 2,5 2,7 Wskaźnik poziomu zapasów [dni] 1,5 8,1 16,3 Czas przygotowania nowego auta [miesiące] 46,2 60,4 59,9 Źródło: J.P. Womack, D.T. Jones, D. Roos, Die Zweite Revolutionin der Autoindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology, Frankfurt-New York 1994, s. 97,124, 165, cytowane za K. Zimniewicz, Współczesne Koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s Elementy składowe koncepcji lean management Praca grupowa większa wydajność grupy niż suma wydajności poszczególnych jej członków (efekt synergii); delegacja zadań i odpowiedzialności ze szczebla zarządczego na grupę; samodzielność decyzyjna; większa motywacja i gotowość do pracy członków grupy. Decentralizacja decyzji i spłaszczona hierarchia kompetencje decyzyjne przekazywane na niższe szczeble organizacji; autonomia i samokontrola grupy; likwidacja średnich szczebli zarządzania; łatwiejsza koordynacja działań; sprawniejsza komunikacja. 6 3

4 Elementy składowe koncepcji lean management Orientacja na klienta zaspokojenie potrzeb klientów nadrzędnym celem pracowników na wszystkich szczeblach organizacji (wartość dodana jest tym, za co klient chce zapłacić; życzliwość względem klienta i spełnianie jego oczekiwań jako droga do nawiązania trwałej relacji klienta z firmą i osiągnięcia jego lojalności względem marki i produktów. Ciągłe ulepszanie - kaizen zobowiązanie pracownika i grupy do zgłaszania usprawnień; domniemane źródło przewagi konkurencyjnej firm japońskich. Odrzucenie błędów u źródła szukanie głębszych przyczyn pojawiających się błędów w celu ich szybkiej i skutecznej eliminacji; przewidywanie błędów na podstawie wcześniejszych doświadczeń i analizy; eliminacja błędu w miejscu jego powstania (włącznie ze wstrzymaniem produkcji) mniej kosztuje; zaangażowanie wszystkich pracowników w szukanie 7 i usuwanie błędów. Elementy składowe koncepcji lean management Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa ograniczanie wszystkiego, co podnosi koszty produkcji bez wnoszenia użytecznego wkładu (muda z jap. bezużyteczny, daremny, zbędny) ograniczenie do działań tworzących wartość dodaną: muda pierwszego typu: czynności, które nie dodają wartości, ale są potrzebne, i które nie mogą zostać szybko wyeliminowane; najczęściej wynikają one ze stosowanej technologii muda drugiego typu: czynności całkowicie zbędne, które mogą i powinny zostać wyeliminowane bezzwłocznie [C. Marchwiński, J. Shook, A. Schroeder: Leksykon Lean. Ilustrowany słownik pojęć z zakresu Lean Management. Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010, s. 49., cyt. za: Muda (zarządzanie), Wikipedia. Wolna encyklopedia [online], dostęp: , dostępny w Internecie: siedem rodzajów strat: nadprodukcja produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie, zbędny ruch nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy, 8 oczekiwanie długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, 4

5 Elementy składowe koncepcji lean management Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa c.d. siedem rodzajów strat: nadprodukcja produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie, zbędny ruch nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy, oczekiwanie długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, materiałów, zbędny transport przemieszczanie elementów, części, półwyrobów, wyrobów częściej niż to jest koniecznie, zapasy zbyt wiele materiałów w procesie produkcji, zbyt wiele wyrobów gotowych, wady dotyczą wyrobów, dokumentacji, dostaw, informacji nadmierna obróbka wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki; ciągły przepływ materiałów; dostawa na czas (just in time) tworzenie zapasów zamrażaniem kapitału. 9 Elementy składowe koncepcji lean management Totalne zarządzanie jakością (TQM) angażowanie wszystkich pracowników do myślenia o jakości; tzw. kółka jakości, w których pracownicy dyskutują problemy dotyczące jakości i proponują rozwiązania ulepszające; jakość definiowana z punktu widzenia klienta. Jednoczesne usprawnienia zastąpienie tradycyjnego procesu rozwoju produktu procesem symultanicznym (tzw. inżynieria równoległa) jednoczesne planowanie produktu, planowanie produkcji i realizacja wytwarzania; oszczędność czasu przyspieszanie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek. Pozostałe stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów i większa dbałość o dotychczasowych klientów; harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem; zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego. 10 5

6 Szanse i zagrożenia związane z lean managementem wyniki badań empirycznych przemysłu niemieckiego* Pozytywne skutki wywołane wprowadzeniem elementów l.m. zwiększenie zdolności konkurencyjnej redukcja kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość; zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji; zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów; zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami i podwładnymi; silniejsza motywacja pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy. * Badania przeprowadzono w 500 dużych koncernach niemieckich, których kadra zarządzająca wykazywała zainteresowanie instrumentami lean management. Na podstawie: F. Sussmann, P. Kraus, Lean Management in Mittelstandsunternehmen, Management Zeitschrift 1994, nr Szanse i zagrożenia związane z lean managementem wyniki badań empirycznych przemysłu niemieckiego* Zagrożenia związane z wprowadzeniem elementów l.m. przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług; stres pracowników i spadek motywacji; powierzchowna, ilościowa redukcja personelu; wzrost zapotrzebowania na fachowców przy jednoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach. * Badania przeprowadzono w 500 dużych koncernach niemieckich, których kadra zarządzająca wykazywała zainteresowanie instrumentami lean management. Na podstawie: F. Sussmann, P. Kraus, Lean Management in Mittelstandsunternehmen, Management Zeitschrift 1994, nr

7 Zalety i wady lean management wzrost konkurencyjności zwiększenie wydajności pracy skrócenie czasu przezbrojeń likwidacja marnotrawstwa spłaszczenie struktury organizacyjnej skrócenie czasu podejmowania decyzji zwiększenie satysfakcji klienta wzrost zadowolenia pracowników silniejsza motywacja pracowników relatywnie długi czas oczekiwania na wyniki brak gotowych rozwiązań niechęć pracowników groźba czasowego zmniejszenia płynności wysokie początkowe koszty wdrażania [A. Adamik, Lean Management, dz. cyt., s. 141, ilustracja 8.4.] zwiększone zapotrzebowanie na fachowców powierzchowna redukcja personelu 13 Krytyka lean managementu Czy lean management jest spójną, całościową i nową koncepcją zarządzania? l.m. nie oferuje nowej metodyki postępowania; zbiór zasad częściowo znanych i stosowanych wcześniej; katalog zasad nie jest spójny, obejmuje szerokie spektrum niekiedy luźno powiązanych działań; zasady mają charakter dynamiczny. Problem z bezpośrednią implementacją rozwiązań w innych obszarach kulturowych znaczne różnice kulturowe pomiędzy Japonią, Stanami Zjednoczonymi i krajami europejskimi: działanie grupowe a indywidualizm, działanie w oparciu o harmonię a twórczy konflikt, stopień sformalizowania struktury, orientacja na proces a orientacja na wynik, perspektywa czasowa rozpatrywanych spraw, orientacja kosztowa a nacisk na efekty. 14 7

8 Krytyka lean managementu Założenia koncepcji lean production a rzeczywistość zwiększenie kompetencji i autonomii grupy nie musi prowadzić do zwiększenia wydajności i motywacji pracowników oraz ich rozwoju, a może prowadzić do znużenia, nadmiernego zmęczenia i stresu, a w konsekwencji do irytacji i błędów; wzbogacenie pracy zwykłym wydłużeniem czasy pracy i zwiększeniem obowiązków obniżanie nakładów kosztem eksploatacji pracowników; teza o decentralizacji i autonomii pracowników liniowych podważana faktem stosowania ciągłej kontroli pracowników ze strony kiwerownika; autonomia i twórcze rozwiązania a standardy pracy; proponowanie i wprowadzenie oddolnych ulepszeń - konieczność konsultacji i uzyskania akceptacji przełożonych; mit płaskiej struktury organizacyjnej w japońskich przedsiębiorstwach japoński system awansowania i system szczebli kwalifikacyjnych. 15 8