Wprowadzenie do nauki o organizacji i zarządzaniu

Transkrypt

1 Wprowadzenie do nauki o organizacji i zarządzaniu Jak Japończycy uzyskali przewagę konkurencyjną i co z tego wynika dla systemów opieki zdrowotnej Warszawa, 2 grudnia 2015 r.

2 Luka między potrzebami systemu opieki zdrowotnej a możliwościami budżetowymi POTRZEBY Dostęp do skuteczniejszych, ale bardziej kosztownych sposobów diagnozy i leczenia. Wzrost średniej długości życia przybywa starszych pacjentów, choroby przewlekłe. OGRANICZENIA Ograniczone możliwości budżetowe. Niedobór kadry medycznej Przeciążenie obowiązkami administracyjnymi Pacjenci oczekujący na pilną diagnozę lub podjęcie leczenia Szybkie i skuteczne leczenie. Zakłócenia skutkują niezrozumieniem i agresją ze strony pacjentów Brak możliwości wcześniejszego przyjęcia pacjenta Bezsilność i frustracja ze strony lekarzy, pielęgniarek i innego personelu opieki zdrowotnej

3 Najczęstszy problem Mamy światowej klasy lekarzy i pielęgniarki, dostęp do najlepszych metod leczenia i całkowicie niesprawne procesy. * Proces sekwencja wszystkich powiązanych ze sobą działań lub zadań prowadzących do określonego celu. *Słowa anonimowego dyrektora jednej z prestiżowych klinik amerykańskich (źródło: Mark Graban Lean Hospitals Doskonalenie Szpitali )

4 Problemy i recepty Tradycyjna recepta na problemy z perspektywy pracowników: Dajcie nam więcej pieniędzy, narzędzi i ludzi Tradycyjne sposoby radzenia sobie z problemami z perspektywy kadry zarządzającej: Cięcie kosztów Zwolnienia Stawianie przed pracownikami dodatkowych obowiązków Żądanie większego wysiłku i szybszej pracy Stawianie indywidualnych celów poszczególnym działom i oddziałom oraz rozliczanie wyników tylko na tej podstawie (podejście silosowe)

5 Wydajność indywidualna a wydajność całego systemu KTO SIĘ NAJBARDZIEJ STARA? KTO WYGRA I DLACZEGO? WIĘC JAK SZYBKO POWINNIŚMY DZIAŁAĆ?

6 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM: ELIMINACJA MARNOTRAWSTWA + SZACUNEK DLA PRACOWNIKÓW

7 Kluczowy element filozofii Lean, to wzrost wytwarzanej wartości dodanej

8 Wartość dodana Wartością dodaną spośród czynności wykonywanych przez nas na co dzień jest to, co wnosi namacalną zmianę i za co konsument/klient/pacjent jest gotów zapłacić. Pozostała część to marnotrawstwo. Dlatego tak ważne jest by skupić się na doskonaleniu tych działań operacyjnych, które stanowią wartość dodaną poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstwa z procesów. Dzięki lepszej organizacji jesteśmy w stanie zagwarantować usprawnienie pracy, a tym samym zwiększyć efektywność działalności firmy. Wizja, kierunek i cele strategiczne firmy powinny być dokładnie opisane, sparametryzowane i kaskadowane na całą organizację tak, by każdy pracownik ZOZ-u wiedział w jakim kierunku podąża.

9 Ile czasu jest zwykle przeznaczane na dodawanie wartości? Obowiązki lekarza nie związane bezpośrednio z leczeniem Oczekiwanie Rejestracja Oczekiwanie Badanie Oczekiwanie Dodatkowe badania Oczekiwanie Diagnoza i leczenie Obowiązki lekarza nie związane bezpośrednio z leczeniem Wypis Czas

10 Ile czasu przeznaczone jest na dodawanie wartości? 3 % 9% 9% 8% 3 % 9% 9% 8% Marnotrawstwo czasu w ochronie zdrowia sięga typowo od 20% do ponad 80% Główne powody to: oczekiwanie, dublowanie czynności, angażowanie większości czasu lekarzy i pielęgniarek w działania nie związane z leczeniem, brak koordynacji i zarządzania czasem itd.

11 Cel metodologii Lean ograniczenie marnotrawstwa Cele: Lepsze wykorzystanie czasu lekarzy. Płynny przepływ pacjentów przez proces. Wyższa jakość świadczonych usług. Lepiej wykorzystane pieniądze. Stan obecny Dodawanie wartości Stan przyszły Marnotrawstwo

12 7+1 typów marnotrawstwa wg Taiichi Ohno

13 Przykład obserwacji zbędne ruchy

14 Marnotrawstwo w czasie wizyty Badanie i diagnoza Stany magazynowe Iniekcja Oczekiwanie Telefon Oczekiwanie Dyskusja Rejestracja Oczekiwanie i rejestracja Założony okres trwania wizyty

15 Lean o co tym wszystkim chodzi? o płynny przepływ, który jesteśmy w stanie mierzyć

16 Podstawowe narzędzia Lean (1) Mapowanie strumienia wartości (MSW, VSM) Narzędzie pozwalające na przedstawienie strumienia wartości w formie graficznej w celu zgromadzenia danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji w procesie oraz zobaczenia pełnego obrazu. Pięć S Metoda redukcji marnotrawstwa, polegająca na trwałym uporządkowaniu miejsca pracy i wprowadzeniu narzędzi zarządzania wizualnego Zarządzanie wizualne Umożliwienie szybkiej orientacji w aktualnym stanie procesu poprzez zastosowanie prostych sygnałów wizualnych.

17 Wybrane narzędzia Lean (2) Kanban Dosłownie sygnał lub znak. Metoda zarządzania materiałami umożliwiająca dostarczenie materiałów tam, gdzie trzeba, dokładnie wtedy, kiedy jest to potrzebne. Ułatwia dostęp do materiałów i pomaga redukować zbędne zapasy. Wiąże się również z zarządzaniem wizualnym.

18 Metafora domu Toyoty (dom Lean) CELE CZAS KOSZTY JAKOŚĆ BEZPIECZEŃSTWO PRZEPŁYW DOSKONALENIE PRZEPŁYWU To, co potrzebne, wtedy, kiedy potrzebne LUDZIE I KULTURA JAKOŚĆ Zapobieganie błędom Analiza Andon JAKOŚĆ STANDARYZACJA I CIĄGŁE DOSKONALENIE (KAIZEN) FUNDAMENTY STABILNOŚĆ PROCESÓW

19 Konstrukcja mapy strumienia wartości Zaobserwowany przepływ informacji Zaobserwowany przepływ procesu produkcyjnego lub usługowego Zmierzone parametry procesu

20 Przykład mapy strumienia wartości Rezerwacja telefon Pacjent System rezerwacji!!!!! Recepcja Lekarz Recepcja Ambulatorium Oczekiwanie w kolejce 5 min. Rejestracja 2 min. Oczekiwanie 3 min. Badanie, skierowanie do recepcji, wypisanie leku 5 min. Oczekiwanie w kolejce 2 min. Problem z odczytaniem, telefon, wyjście do magazynu, telefon, 13 min. Skierowanie do ambulatorium 1 min. Oczekiwanie na lekarza 3 min. Przygotowanie, iniekcja 1 min. VA = 9 min. NVA = 26 min. %VA = 25,7%

21 Przykład mapy strumienia wartości cd. Rezerwacja telefon Pacjent System rezerwacji Recepcja Lekarz Recepcja Ambulatorium Oczekiwanie w kolejce 5 min. Rejestracja 2 min. Oczekiwanie 3 min. Badanie, skierowanie do recepcji, wypisanie leku Oczekiwanie w kolejce 2 min. Skierowanie do ambulatorium 1 min. Oczekiwanie na lekarza 3 min. Przygotowanie, iniekcja 1 min. 5 min. VA = 9 min. NVA = 13 min. %VA = 40,9%

22 Trzy inne podejścia do mapowania Flowchart (diagram przepływu) łatwy do rysowania i identyfikacji problemu. SPEED Map ( SCOR Model ) kierowany specjalnie do Cycle Time Reduction. IDEF ( QMAP ) używany do osiągnięcia szerokiego obrazu, łatwo przystosowalny do różnego poziomu szczegółowości. 23

23 Diagram blokowy przepływu flowchart Kontakt z klientem Wycofanie? T Koniec N N Opóźnienie? Ty Zarządzaj opóźnieniem Dział kredytowy ok? y T N N N Poprawione zamówienie Towar dostępny? Czekaj N N y 10% Ty 10% Klient składa zamówienie Zamówienie przesłane Ok? y Ok? T T Decyzja handlowa Decyzja kredytowa NN Wysyłka do klienta Start Proces Decyzja Wprowadzenie lub Wyprowadzenie danych Dokument Koniec 24

24 Zakupy Zarząd Finanse I.T. Jednostka Org. Speed mapping Definiuj potrzeby Przygotuj dokumenty (wniosek o zakup (Wn/Z) & wniosek instalacyjny) Przegląd & zatwierdź wnioski Otrzymanie & użytkowanie Przegląd & zatwierdź standard Konfiguruj & instaluj Oznaczenie czasu na dole mapy jest bardzo pomocne!!!! Każda dana reprezentowana na mapie jest pomocna Przegląd & zatwierdź Wn/Z Przegląd& zatwierdź Wn/Z Wn/Z> $50,000 Nabycie wyposażenia Płatność Dostawca Dostawca 21 dni 6 dni 15 dni 5 dni 17 dni 7 dni 71 dni 25

25 Przykładowa struktura hierarchii Otwarcie zajęć Przygotowanie sali Ustawienie pomocy multimedialnych Stworzenie prezentacji 26

26 Zasady mapowania i obserwacji procesu Angażujemy pracowników wszystkich działów / oddziałów biorących udział w mapowanym strumieniu wartości Bezpośrednia obserwacja tam, gdzie ma miejsce akcja (Gemba walk) Wyposażenie: Stoper, fotograficzny aparat cyfrowy, notes lub palmtop Zapisujemy to, co obserwujemy, a nie to, co chcemy widzieć N lub to, jak powinien wyglądać przepływ (np. normy) Pomiar czasu Mapa stanu obecnego stanowi podstawę do stworzenia mapy stanu przyszłego

27 Ciąg dalszy po przerwie