Autor: mgr inż. Agata Świderska Prowadzący: dr hab. inż., prof. nadzw. PWR Dorota Kuchta

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Autor: mgr inż. Agata Świderska Prowadzący: dr hab. inż., prof. nadzw. PWR Dorota Kuchta"

Bartosz Sadowski
6 lat temu
Przeglądów:

1 Autor: mgr inż. Agata Świderska Prowadzący: dr hab. inż., prof. nadzw. PWR Dorota Kuchta

2 Czy kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa zarządzającego projektami jest jego kultura?

3 KULTURA ORGANIZACYJNA KULTURA ORGANIZACJI KULTURA KOORPORACJI KULTURA PRZEDSIĘBIORSTWA

4 utrwalony i przenoszony z jednego pokolenia pracowników na drugie system niepisanych wartości, wzorców zachowań, postaw i orientacji ludzi. Kultura stanowi specyficzny kod porozumiewania się ludzi między sobą, odnoszenia do siebie nawzajem, orientowania się na różne cenione w danym środowisku wartości - K. Kukułka

5 system utrwalony i przenoszony z jednego pokolenia pracowników na drugie wykształca się w organizacji na skutek wielu czynników zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych stanowi specyficzny kod porozumiewania się ludzi między sobą, odnoszenia do siebie nawzajem

działania, które można zaobserwować względnie trwała skłonność do postrzegania w określony sposób pewnych obiektów utrwalony stosunek do jakiejś kwestii

6 działania, które można zaobserwować względnie trwała skłonność do postrzegania w określony sposób pewnych obiektów utrwalony stosunek do jakiejś kwestii oparty na przeświadczeniu o jej prawdziwości podstawa przyjętych w danej społeczności norm etycznych Źródło: data pobrania

7 Wg m.in. Harold Kerzner nieodzownym elementem zarządzania projektami jest kultura organizacji Zarządzanie projektami Kultura organizacji

8 Zadanie zespołu projektowego Integracja wiedzy specjalistycznej Zrealizowanie projektu: 1. w ramach przejętego budżetu i harmonogramu 2. by zaspokoić potrzeby klienta wewnętrznego lub zewnętrznego 3. by był zgodny ze stawianymi strategiami i celami organizacji cel Z A D A N I A Z M I A N Y K U L T U R A O R G A N I Z A C J I K R E A T Y W N O Ś Ć Z A U F A N I E

9 oferuje schemat pojęciowy swoisty kod funkcjonowania w danej organizacji określa odpowiednio reguły kompetencji oraz ograniczenia w projekcie określa granice grup formalnych i nieformalnych pomaga w zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa określa kryteria nagradzania i karania - kształtowanie zachowań kształtuje ideologię zespołu redukuje niepewność

10 uformowanie własnej metodyki zarządzania projektami oraz jej wprowadzenie do projektu wyrobienie w uczestnikach projektu większej pewności siebie poprzez pokazanie, że ich opinie, sugestie są ważne dla projektu stała kontrola nad realizacją projektu dbanie o dobrą komunikację, informowanie uczestników projektu o każdej zaistniałej zmianie branie pod uwagę każdego pomysłu ze strony członka zespołu projektowego

11 Kultura współpracy Kultura braku współpracy Kultura konkurencyjna Kultura wyizolowania Kultura fragmentaryczna

12 oparta na zaufaniu i skutecznej komunikacji zaangażowanie zarządzających nie musi być duże i ma raczej bierny charakter projekty prowadzi się w większym stopniu nieformalnie, ograniczając do minimum dokumentację i organizując spotkania tylko wtedy, gdy jest to potrzebne tworzy się ją przez wiele lat działa sprawnie zarówno w okresach dobrej, jak i złej koniunktury

13 W zarządzaniu projektami w parkach tematycznych, firma bierze pod uwagę pięć najważniejszych ograniczeń: o o o o o Czas, Koszt, Jakość, Wartość estetyczna, Bezpieczeństwo. W firmie W.D.C. widoczna jest kultura promująca współpracę Pracownicy służą sobie pomocą

14 brak zaufania pracownicy troszczą się bardziej o siebie i swoje interesy osobiste, a dopiero w dalszej kolejności o zespół, firmę czy ludzi powstaje w naturalny sposób, gdy zarządzający nie współpracują ze sobą nawzajem i z pracownikami obserwuje się brak wzajemnego szacunku może umożliwić dostarczanie klientowi dobrych produktów tylko tam, gdzie cel uświęca środki nie pozwala zrealizować tylu udanych projektów, co kultura współpracy

15 firma konstrukcyjna realizująca małe i średnie projekty, która posiada kulturę organizacyjną opartą na współpracy po pewnym czasie postanawia wkroczyć na rynek dużych projektów, zapatrzona w czynniki ilościowe zarządzania projektami, zaniedbuje komponenty behawioralne powstaje kultura braku współpracy ze względu na załamanie się rynku dużych projektów, pracownicy zaczynają rywalizować między sobą liczne projekty firmy są nieudane, firma przestaje istnieć

16 wymusza na zespołach projektu konkurowanie między sobą o najcenniejsze zasoby firmy kierownicy projektu często żądając od pracowników większego zaangażowania w projekty niż w inne obowiązki realizowane z polecenia formalnych przełożonych może to być katastrofalne w skutkach, jeśli ci sami pracownicy zajmują się wieloma projektami jednocześnie może być dobrym rozwiązaniem na krótko, zwłaszcza w okresach dużego obciążenia zadaniami

17 Kontrakt wymagający współpracy trzech wydziałów Wszystkie trzy wydziały wzięły udziału w przetargu na całość zadania brak komunikacji Zlecenie prac wykonawcom zewnętrznym Zwalniane pracowników uznanych za zbędnych Kultura konkurencyjna nie daje dobrych rezultatów

18 występuje w dużych firmach, gdzie poszczególne jednostki organizacyjne mogą tworzyć własne kultury zarządzania projektami może to także owocować powstawaniem jednych kultur w ramach innych sytuacja taka powstaje w strategicznych jednostkach organizacyjnych

Istnieją dwa działy: - dział projektów lotniczych - posiadający własną kulturę - dział produktów komercyjnych nie posiadający żadnej kultury Przeniesiono z działu

19 Istnieją dwa działy: - dział projektów lotniczych - posiadający własną kulturę - dział produktów komercyjnych nie posiadający żadnej kultury Przeniesiono z działu projektów lotniczych dwóch pracowników mających zadanie stworzyć kulturę opartą na już wypracowanej kulturze w dziale 1 Nie zdało to rezultatów dwa działy były całkowicie inne

20 w projektach, w których cześć zespołu jest oddzielona geograficznie od reszty w projektach wielonarodowych, gdzie centrala ma solidną kulturę zarządzania projektami, podczas gdy zespół sformułowany za granicą takiej trwałej kultury nie posiada

21 kultura organizacyjna w każdym projekcie jest niezwykle istotnym elementem zarządzanie projektami = zestaw zasad czy procedur zarządzanie projektami = kultura jeśli kultura zostanie źle wykorzystana lub niezbyt umiejętnie, to może to doprowadzić do zagrożeń lub być nawet przyczyną niepowodzenia w projekcie

22 Kerzner H., Advanced projekt managment. Best practices on implementation, Wiley, Canada 2004 Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2006 Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2006

Podobne dokumenty

Zarządzanie projektami. Wykład 1 - Projekt

Zarządzanie projektami. Wykład 1 - Projekt Zarządzanie projektami Wykład 1 - Projekt Plan wykładu Informacje organizacyjne Prezentacja sylabusa Omówienie zasad zaliczenia przedmiotu Definicja projektu Współzależne cechy projektu Projekt/Program/Portfel