Inteligencja Przywódcza ukryta i mniej uczęszczana droga do doskonałych wyników zespołów.

Transkrypt

1 Inteligencja Przywódcza ukryta i mniej uczęszczana droga do doskonałych wyników zespołów. Listopad 2008

2 Trendy, które ukształtuj tują naszą przyszłość ść: : presja na HR rośnie Rynek pracownika. Co się zmieni w skutek kryzysu? Rekrutacja, selekcja i utrzymanie pracowników w i talentów. Zmiana modelu życia, work-life balance. Zaangażowanie = nowe wyzwanie dla nas. Rośnie ilość zespołów w interdyscyplinarnych = frustrujące zarządzanie. 78% of all management firings are the direct result of a lack of interpersonal skills rather than a lack of knowledge of their job.

3 Jak zapewnić wyniki? Wyniki sąs gdy ludzie: są, s, mogą,, potrafią i chcą. Są: Rekrutacja właściwych w ludzi [talentów, z potencjałem]. em]. Ludzie przychodzą do świetnych firm i odchodzą z powodu kiepskich przełożonych. onych. [Badania - ~~ 30%] Mogą: zasoby, środki etc. Potrafią: Szkolenia, programy rozwojowe wewnętrzne i zewnętrzne. Chcą: Utrzymanie ich w pracy w stanie wydajności.. [Jedna z ról r managementu]

4 Badania: IP 2008 Co wpływa na to, ze nasze akcje idą w górę lub w dół? d Badania wyniki programy rozwojowe. Cel: zrównowa wnoważenie zarządzania celowego i relacyjnego. Wyniki: obraz złożonoz oności współczesnego środowiska pracy. Obraz istotnych luk we współczesnym kształceniu menedżer erów. Uzupełnienie zawartości programów kształcenia.

5 Badania: IP 2008 Proszę o odpowiedź na 2 pytania. Oba dotyczą sytuacji z przeszłości: kogoś z kadry menedżerskiej erskiej kogo znasz z pracy: przełożonego, onego, kolegi. Interesują nas sytuacje w której Twoja opinia o kimś bardzo się zmieniła. 1. Przypomnij sobie i opisz wydarzenie, dzięki któremu ktoś z kadry kierowniczej bardzo urósł w Twoich oczach. Opisz proszę co zrobił,, zrobiła? Jaki był wpływ tego zachowania na Ciebie lub innych? 2. Przypomnij sobie i opisz wydarzenie, dzięki któremu ktoś z kadry kierowniczej bardzo stracił w Twoich oczach. Opisz proszę co zrobił,, zrobiła? Jaki był wpływ tego zachowania na Ciebie lub innych?

6 Badania: IP 2008 negatywna strona Pierwszy cel IP: eliminacja najgroźniejszych niejszych błęb łędów. Najczęś ęściej nie jesteśmy świadomi wpływu naszych działań na innych. Odbiór r niezgodny z intencją. Postrzegane negatywnie ale mamy powody. To niewiele zmienia mają wielki wpływ na podwładnych. Na chcą i są... Są groźne bardzo rzadko widać skutki od razu. Czasem sąs również trudne szczególnie na styku z naszymi szefami. Najtrudniejsze i najgroźniejsze niejsze problemy w zarządzaniu ludźmi mi.

7 Sytuacje z życia: to wszystko jest zbyt złożone Złożoność sytuacji i brak doświadczenia nie wiemy jak mamy się zachować. Otrzymujemy różne r efekty, często dalekie od spodziewanych. Rzeczywistość jaką widzą pracownicy.. WATEK ZUPEŁNIE NIEOBECNY w kształceniu menedżer erów.

8 Sytuacje z pola walki : : problemy z szefami

9 Sytuacje z pola walki : : problemy z szefami

10 Sytuacje z pola walki : : problemy z szefami

11 Sytuacje z pola walki : : problemy z innymi menedżerami erami

12 Kulisy: problemy własne w jako przyczyna różnych zachowań wobec innych zalecana szczególna ostrożno ność

13 Kulisy sytuacji: poważne problemy z pracownikami zalecana szczególna ostrożno ność

14 Kulisy sytuacji: poważne problemy z pracownikami zalecana szczególna ostrożno ność

15 Sytuacje z pola walki : : wyjątki tki

16 Czego ludzie nie wybaczają:

17 Rozwiązania zania najtrudniejszych i najgroźniejszych niejszych problemów w w zarządzaniu" Problemy z szefami. Problemy z kolegami. Problemy z podwładnymi. 78% of all management firings are the direct result of a lack of interpersonal skills rather than a lack of knowledge of their job. Problemy z klientami i dostawcami. Problemy z właścicielami w i inwestorami. Współczesne programy kształcenia menedżerów wymagają pilnego uzupełnienia

18 Case Study 1: wybitni menedżerowie erowie KRS w dyskoncie w ciągu 6 miesięcy: Podwojenie obrotu w placówce [absolutny rekord w sieci]. Z 7 pracowników w do 35 gdy inni wciąż szukają ludzi Bardzo dobra atmosfera w pracy. Olbrzymi autorytet: dla podwładnych, nawet dużo o starszych jest pierwszym po Bogu. Bardzo lubiany i szanowany przez pracowników. w.

19 Case Study 2: wybitni menedżerowie erowie Dyrektor w agencji ochrony: Pracownik przenosi się za swoim szefem do kolejnej firmy akceptując obniżkę pensji o tysiąc c zł. z Zespół podąż ąża a za dyrektorem, do nowej firmy przechodzi 100% działu a później p dochodzą inni z firmy w sumie 60 osób. Listy dziękczynne od pracowników. w.

20 Case Study 2: wybitni menedżerowie erowie Kobieta. Problem autorytetu. Bez taryfy ulgowej dla siebie: licencja na broń,, licencja agenta ochrony. Testy w strzelaniu 2 miejsce na 120 mundurowych. Efekt: posłuch u ludzi przyzwyczajonych do zarządzania wojskowego.

21 Case Study 2: moje zasady Motywuj in plus nie in minus Dawaj odpowiedzialność każdy to uwielbia. Motywuj: uśmiechem, u pochwałą łą,, zapytaniem po ludzku czy nie potrzebuje urlopu, przyjąć gdy zapisuje się na spotkanie Dziel się sukcesem: chwal, doceniaj, podziel dywidendę,, nagrodę, dbaj o rozwój. Dotrzyj do każdego indywidualnie dostrzeż w czym jest dobry, podkreśl l to i wykorzystaj.

22 Case Study 2: moje zasady Efekty: Ludzie przychodzą chętnie do pracy. Zostają dłużej bez mówienia m gdy potrzeba bo lubią i szanują pracę. Wychodzą z inicjatywami ulepszeń. Za szefem idą w ogień.

23 Złote zasady inteligentnego przywódcy dcy

24 Złote zasady inteligentnego przywódcy dcy

25 Złote zasady inteligentnego przywódcy dcy

26 Złote zasady inteligentnego przywódcy dcy

27 Kompetencje program rozwojowy Level I Komunikacja: uzyskiwanie pełnego obrazu sytuacji. Konstruktywna informacja zwrotna. Delegowanie, Motywowanie, Coaching. Osobista efektywność szefa. Zarządzanie efektywności cią zespołu. Prezentacje i wywieranie wpływu. Budowa konstruktywnych relacji z przełożonymi onymi i kolegami. Trudne sytuacje w pracy z szefami, kolegami i podwładnymi I

28 Kompetencje program rozwojowy Level II Rozwiązywanie zywanie konfliktów w i sytuacji trudnych emocjonalnie. Zarządzanie zmianą. Podejmowanie decyzji. Zarządzanie efektywności cią osobistą pracownika: od założeń do oceny. Zarządzanie stresem swoim i innych. Rozwiązywanie zywanie problemów w z jakości cią pracy [min. techniki twórczego myślenia]. Coaching II oraz mentoring jako narzędzia rozwoju. Trudne sytuacje w pracy z szefami, kolegami i podwładnymi II