Podstawy organizacji i zarządzania

Transkrypt

1 Podstawy organizacji i zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl

2 Kierunki w zarządzaniu

3 Dlaczego warto studiowad historię zarządzania? Jest źródłem wielu współczesnych koncepcji i praktyk. Teoria dostawcza wiedzy, na podstawie której planuje się działania w organizacji. Wiele rozwiązao przydatnych już zostało wymyślonych. Studiowanie ewolucji nauk o zarządzaniu umożliwia pogłębienie wiedzy o organizacjach i sposobach zarządzania nimi. Możemy uczyd się na porażkach i sukcesach innych oraz wyciągad wnioski dla własnych działao.

4 Rozwój nauk o zarządzaniu A. Smith Kartezjusz CH. Babbage K. Marks Kierunki klasyczne: *Naukowe (1890) *Administracyjne (1900) Kierunek stosunków międzyludzkich (1925) Podejście systemowe (1960) Kierunek ilościowy (1940)

5 Historycznie tzw. paradygmat kartezjaoski (Kartezjusz) badanie całości poprzez analizę poszczególnych części składowych. podział procesu pracy (Adam Smith) koszyści płynące z podziału produkcji szpilek reguła Babbage a (Charles Babbage) proces pracy, gdzie każdy pracownik jest odpowiedzialny za częśd zadania jest szybszy i taoszy od takiego, w którym odpowiada za całe zadanie od początku do kooca

6 Historycznie Rewolucja przemysłowa i rozwój światowego rynku (wykorzystanie złożonych, zróżnicowanych maszyn oraz procesów produkcyjnych) Tempo rozwoju

7 O czym często się zapomina? Działania zorganizowane oraz zarządcze istnieją już od tysięcy lat i zaczęły się długo przed rewolucją przemysłową

8 Kierunki klasyczne Naukowe zarządzanie (nurt przemysłowy) podnoszenie wydajności pracy pracowników Nurt administracyjny (uniwersalistyczny) zwiększenie skuteczności funkcjonowania całej organizacji

9 Nurt naukowego zarządzania

10 Twórcy i przedstawiciele Frederick W. Taylor one best way ; chronometraż Henri Le Chatelier cykl działania zorganizowanego; reguła przekory Frank i Lilian Gilberthowie cyklograf i therbligi Henry L. Gantt harmonogram Harrington Emerson 12 zasad wydajności; system płac Karol Adamiecki prawa harmonii; analiza kosztów straconego czasu Henry Ford produkcja masowa

11 Frederick Winslow Taylor ( )

12 Frederick Taylor ( ) Zastosowanie metody naukowej do zdefiniowania jednego, najlepszego sposobu wykonywania określonej pracy / zadania Długie badania w poszukiwaniu wzrostu efektywności pracy robotników, wykonawców Podnoszenie wydajności pracy przez udoskonalanie technologii, maszyn i narzędzi łopaty (3,5 roku 140 osób wykonuje pracę 600) ładowacze na bocznicach kolejowych

13 Frederick Taylor ( ) SYSTEM 8 MAJSTRÓW 4 urzędników w biurze: Zlecający zadania i ustalający przebieg pracy Badający i określający sposób wykonywania zadao (tworzenie instrukcji) Obliczający pracochłonnośd i koszty Czuwający nad dyscypliną pracy 4 w warsztacie: Majster od przebiegu robót (dostarczanie rysunków, instrukcji, materiałów i narzędzi) Majster instruktor analizujący pracę i udzielający wskazówki Majster kontroler sprawdzający czas zużyty na obróbkę i porównanie wyrobu ze wzorcem Majster konserwacji zajmujący się utrzymaniem maszyn i urządzeo

14 Frederick Taylor ( ) Wykazał, że zadaniem kierowników jest planowanie i kontrolowanie, robotników natomiast wykonywanie pracy zgodnie z instrukcjami Krytykował systemy płac: dniówkowy, akordowy i czasowo-premiowy. W zamian proponował różnicowy system płac od zadania Taylor zdefiniował 4 zasady zarządzania, które mają doprowadzid do wzrostu zamożności kierownictwa i robotników (większe zyski i wyższe płace)

15 Frederick Taylor ( ) 4 Zasady Zarządzania 1. Naukowo opracowad każdy element pracy danego człowieka, zastępując tym starą metodę reguł roboczych 2. Wybrad robotnika w sposób naukowy, a następnie go wyszkolid, uczyd i doskonalid (wcześniej robotnicy sami wybierali sobie pracę i szkolili się tak, jak potrafili) 3. Szczerze współpracowad z robotnikami, żeby zapewnid wykonywanie wszelkich zadao zgodnie z opracowanymi naukowymi zasadami 4. Równo dzielid pracę i odpowiedzialnośd między kierownictwo a robotników. Kierownictwo powinno przejąd wszystkie zadania, do których lepiej się nadaje niż robotnicy (wcześniej robotników obciążano niemal całą pracą i większą częścią odpowiedzialności)

16 Henri Le Chatelier ( )

17 Henri Le Chatelier ( ) Reguła przekory każda zmiana rodzi opór współczesna interpretacja - jeżeli jakiś system organizacyjny zostanie wytrącony ze stanu swojej naturalnej równowagi, to w systemie tym pojawia się dążenie do powrotu do dawnego stanu równowagi Gdy konieczne jest wprowadzanie zmian organizacyjnych, muszą byd one wprowadzane stopniowo (w sposób umiarkowany i ograniczony) i wymagają odpowiedniego postępowania organizatorskiego, gdyż w innym wypadku trzeba będzie ponieśd straty na pokonywanie oporów

18 Henri Le Chatelier ( ) Wybór celu, który mamy osiągnąd. Kontrola otrzymanych wyników. Zbadanie środków i warunków, potrzebnych do jego osiągnięcia. Wykonanie stosownie do powziętego planu. Przygotowanie środków i warunków, które uznane są za potrzebne.

19 Frank i Lilian Gilbrethowie ( )

20 Frank i Lilian Gilbrethowie ( ) Gilbrethowie cyklografia i chronocyklografia określenie wykonywanych ruchów przez pracowników oraz przerw w czynnościach by: zidentyfikowad ruchy i operacje niezbędne oraz niepotrzebne ustalid właściwą kolejnośd wykonywania operacji łączyd ruchy w większe struktury, a przez to skrócid czas wykonywania zadao Pierwsza klasyfikacja ruchów elementarnych 17 mikroruchów określanych therbligami (w śród nich np.: chwytad, puścid, złączyd, itd..)

21 Frank i Lilian Gilbrethowie ( )

22 Henry Gantt ( )

23 Henry Gantt ( ) Twórca wykresów pozwalających na porównanie faktycznego i planowanego przebiegu prac. Harmonogramy graficzne przedstawienie czynności (zadao) w czasie (wykresy Gantta) Twórca zadaniowo-premiowego systemu płac (inaczej czasowo-premiowy lub bonusowy system Gantta) duże wynagrodzenie za wykonanie określonego maksimum ustalonej pracy, bardzo małe w przypadku jego nieosiągnięcia (podstawa jest niska).

24 Henry Gantt ( )

25 Henry Gantt ( ) Gantt różnił się od Taylora w stosunku do udziału robotników w organizacji pracy włączenie ich do pracy organizatorskiej Nie opatentował swoich wykresów udostępniał każdemu Woodrow Wilson: Cały świat ratuje jedynie mała garstka ludzi bezinteresownych

26 Harrington Emerson ( )

27 Harrington Emerson ( ) Prekursor metody zarządzanie przez cele 12 zasad efektywności: 1. Wyraźnie określony cel. 2. Zdrowy rozsądek. 3. Rada kompetentna (fachowe doradztwo). 4. Dyscyplina. 5. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie. 6. Niezawodne, szybkie, dokładne i parametryczne sprawozdania. 7. Czasowy plan przebiegu działania. 8. Wzorce, normy i harmonogramy działania. 9. Przystosowane warunki. 10. Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji). 11. Pisemne regulaminy i instrukcje. 12. Nagradzanie efektywności (wydajności).

28 Karol Adamiecki ( )

29 Karol Adamiecki ( ) Zajmował się organizacją pracy zbiorowej, zaproponował m.in.: jak najdokładniejszy dobór jednostek wytwórczych współdziałających ze sobą uzgodnienie czasów działania poszczególnych jednostek

30 Karol Adamiecki ( ) Prawa harmonii Prawo harmonii doboru urządzenia powinny byd do siebie dobrane tak, aby miały zbliżone produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy Prawo harmonii działania praca współpracujących ze sobą maszyn i urządzeo powinna byd zharmonizowana w czasie tak, aby nie występowały przestoje i tzw. wąskie gardła Prawo harmonii duchowej ludzi współpracujących ze sobą w jednej organizacji powinna łączyd nie tylko więź techniczna, ale także duchowa (emocjonalna) duch wspólnoty, tak by nie występowały napięcia i konflikty

31 Henry Ford ( )

32 Henry Ford ( ) Psychopata, fanatyk techniki 1900 r. zaprezentował pierwszy skonstruowany przez siebie automobil Uważał, że wielkie pieniądze, to przede wszystkim ekonomiczna produkcja wielkoseryjna 1913 r. pierwszy kompletny montaż samochodu w ruchu (oszczędnośd czasu -> montaż trwał około 6 h, a nie 12,5 h) 1914 r. taśma montażowa (oszczędnośd czasu -> montaż trwał 93 minuty, a nie 6 h) 24 km łączna długośd taśm produkcyjnych

33 Henry Ford ( ) Do 1926 r. sprzedano 15 mln sztuk Forda T Odbiorca może żądad wozu w dowolnym kolorze pod warunkiem, że będzie to kolor czarny w czasach świetności tylko taki kolor Psychopata: Ford Service Department inwigilacja robotników Zakaz rozmów w czasie pracy i podczas przerw na posiłki Zakaz: nucenia, pogwizdywania, nawet uśmiechania się Nietolerowane bumelanctwo i niesubordynacja Przymus zakupu Forda T (tylko złego, a więc zbędnego pracownika nie było stad na ten samochód).

34 Henry Ford ( ) Ford T

35 Nurt administracyjny

36 Twórcy i przedstawiciele Henri Fayol 14 zasad zarządzania Max Weber biurokracja Teoretycy ogólnej administracji opracowują teorie dotyczące czynności kierowników i tego, co stanowi poprawną praktykę zarządzania

37 Henri Fayol ( )

38 Henri Fayol ( ) 14 Zasad Zarządzania: 1. Podział pracy specjalizacja, zwiększenie tempa pracy 2. Autorytet autorytet formalny, odpowiedzialnośd, wydawanie poleceo 3. Dyscyplina podporządkowanie przepisom 4. Jednośd rozkazodawstwa każdy pracownik ma jednego przełożonego 5. Jednolitośd kierownictwa jeden kierownik na zespół z jednym planem 6. Podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu interes pracownika, nie powinien przeważyd nad interesem organizacji 7. Wynagrodzenie personelu sprawiedliwe za wykonywaną pracę

39 Henri Fayol ( ) 14 Zasad Zarządzania: 8. Centralizacja poziom centralizacji powinien byd zmienny, zależny od potrzeb 9. Hierarchia przestrzeganie drogi służbowej, w wyjątkowych sytuacjach komunikacja pozioma (Kładka/Most Fayola) 10. Ład właściwe miejsce we właściwym czasie 11. Ludzkie traktowanie pracowników sprawiedliwośd i życzliwośd dla pracowników 12. Stabilizacja personelu mała fluktuacja, możliwośd zastępstwa 13. Inicjatywa pozwolenie na wykazywanie, by wkładali wysiłek w pracę 14. Zgranie personelu/esprit de Corps (duch koleżeostwa) zespołowośd i harmonia

40 Henri Fayol ( ) Funkcje przedsiębiorstwa Techniczne (produkcja) Handlowe (kupno/sprzedaż) Finansowe (poszukiwanie kapitału i obrót nim) Ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób) Rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilans, statystyka) Administracyjne (przewidywanie, organizowanie, kontrola i koordynacja) Funkcje administracyjne Przewidywanie Organizowanie Rozkazywanie Koordynowanie Kontrolowanie

41 Max Weber ( )

42 Max Weber ( ) Opracował teorię struktur autorytetu formalnego i opisał działalnośd organizacyjną w kategoriach stosunków autorytetu Idealny typ organizacji to biurokracja Biurokracja w rzeczywistości nie istnieje, ale ten typ organizacji wykorzystuje do formułowania teoretycznych założeo dotyczących pracy i sposobów wykonywania zadao w dużych grupach ludzkich Biurokracja prototyp wielu wielkich organizacji dnia dzisiejszego

43 Max Weber ( ) Zarys idealnej struktury biurokratycznej Podział pracy proste rutynowe oraz ściśle zdefiniowane zadania Hierarcha autorytetu stanowiska i biura, każde kontrolowane przez wyższe Formalny dobór dobieranie pracowników na podstawie umiejętności, wiedzy, wykształcenia, wyszkolenie lub egzaminu Formalne przepisy i regulaminy formalne przepisy podstawą działania Bezosobowośd przepisy i instrumenty kontroli stosowane jednakowo wobec wszystkich Orientacja na karierach zawodowych kierownik jest zawodowcem, nie właścicielem, pracuje za określone pieniądze i dąży do kariery w obrębie organizacji

44 Max Weber ( )

45 Max Weber ( )

46 Max Weber ( )

47 Naukowe zarządzanie i kierunek administracyjny Co dzieli? Naukowe zarządzanie 1. Spojrzenie na organizację od dołu 2. Koncentracja na robotniku 3. Od praktyki do zasad ogólnych 4. Zarządzanie funkcjonalne (np. 8 majsrów) Kierunek administracyjny 1. Spojrzenie na organizację od góry 2. Koncentracja na urzędniku 3. Od zasad ogólnych, uniwersalnych do praktyki 4. Jednośd rozkazodawstwa Są komplementarne (uzupełniają się!!!)

48 Kierunek zasobów ludzkich/stosunków międzyludzkich human relations

49 Twórcy i przedstawiciele Robert Owen odejście od traktowania ludzi jak maszyny Mary Parker Follett istotna jest etyka grupowa, nie indywidualna Inni związani z teorią: Elton Mayo, Douglas McGregor (teoria X i Y), Abraham Harold Maslow (piramida potrzeb), Chester Barnard i inni Wywołany przez: zbyt mechanistyczne spojrzenie na pracowników; Wielki Kryzys lat 30 XX wieku

50 Robert Owen ( )

51 Robert Owen ( ) Szkocki przemysłowiec, prowadzi od 18 roku swoją własną fabrykę Jest reformatorem, chce zaprzestad zatrudnieniu 10 letnich dzieci do pracy w fabrykach, skrócid 13,5 godzinny czas pracy i tragiczne warunki pracy Wyprzedza swoją epokę o 100 lat, w historii zarządzania pamięta się go ze względu na odwagę i zaangażowanie w zmniejszenie cierpieo klasy robotniczej W 1825 r. apeluje o: ograniczenie czasu pracy wszystkich pracowników, prawną regulację pracy dzieci, publiczną edukację, narzędzie i urządzenia dostarczane przez fabrykę i angażowanie się przemysłowców w zamierzenia komunalne

52 Mary Parker Follett ( )

53 Mary Parker Follett ( ) Pisze w czasach naukowego zarządzania, ale z perspektywy zachowao indywidualnych i grupowych, proponuje koncepcje skutecznego zarządzania bardziej skierowane na ludzi Krytykuje Taylora zarzucając mu jednostronny i mechanistyczny charakter oraz pomijanie aspektów psychologicznych Organizacje powinny się opierad na etyce grupowej a nie na indywidualizmie, zadaniem kierowników jest harmonizowanie i koordynowanie wysiłków grupowych, a kierownicy i robotnicy powinni traktowad się wzajemnie jako partnerzy i członkowie wspólnej grupy; ponadto kierownicy powinni polegad na swojej wiedzy eksperckiej, a nie na formalnym autorytecie

54 Eksperymenty Hawthorne Seria eksperymentów przeprowadzonych w latach 20. i 30. XX wieku, dzięki którym uzyskano nową wiedzę o normach i zachowaniach w grupie Zaprojektowane na początku przez inżynierów, którzy chcieli zbadad wpływ różnych poziomów natężenia oświetlenia na wydajnośd pracy robotników Przyłączenie się Eltona Mayo z Harvard University i jego współpracowników do udziału w badaniu w charakterze konsultantów

55 Elton Mayo ( )

56 Wyniki eksperymentów w Hawthorne Sprawdzanie wpływu akordowego systemu wynagradzania okazuje się, że system zachęt wywierał mniejszy wpływ na wydajnośd poszczególnych pracowników, niż normy społeczne i grupowe Mayo dochodzi do wniosku, że zachowania i uczucia są ściśle ze sobą związane, grupa znacząco oddziałuje na indywidualne zachowania, normy grupowe wyznaczają wydajnośd poszczególnych robotników oraz, że pieniądze odgrywają mniejszą rolę w wyznaczaniu wydajności niż normy grupowe, uczucia grupy i poczucie bezpieczeostwa

57 Kierunek HR Kierownicy doprowadzają do osiągania celów przez pracę z ludźmi, co wyjaśnia dlaczego niektórzy autorzy i badacze postanowili rozpatrywad zarządzanie skupiając uwagę na zasobach ludzkich organizacji Badacze chcieli humanizacji procesów zarządzania Sam kierunek zapoczątkował liczne badania dotyczące ludzi w organizacji: postaw, motywacji, zaangażowania, przekonao, za chowao, ruchu.