KULTUROWE UWARUNKOWANIA WYKORZYSTANIA JAPOŃSKICH KONCEPCJI, METOD I TECHNIK ZARZĄDZANIA

Transkrypt

1 KULTUROWE UWARUNKOWANIA WYKORZYSTANIA JAPOŃSKICH KONCEPCJI, METOD I TECHNIK ZARZĄDZANIA

2 Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:06

3 Marek Krasiński KULTUROWE UWARUNKOWANIA WYKORZYSTANIA JAPOŃSKICH KONCEPCJI, METOD I TECHNIK ZARZĄDZANIA Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2014

4 Senacka Komisja Wydawnicza Krzysztof Jajuga przewodniczący (Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów), Andrzej Bąk (Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki), Marek Biernacki (Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów), Paweł Dittmann (Wydział Nauk Ekonomicznych), Małgorzata Gableta (Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny), Elżbieta Kociołek-Balawejder (Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny), Kazimierz Perechuda (Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów), Paweł Waniowski, Zbigniew Golarz, Paula Biernacik Recenzent Szymon Cyfert Redaktor Wydawnictwa Joanna Szynal Redaktor techniczny Barbara Łopusiewicz Korektor Skład i łamanie Beata Mazur Projekt okładki Beata Dębska Na okładce wykorzystano zdjęcia z zasobów Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2014 ISBN Druk: Drukarnia TOTEM 00-red.-spis treści-wstęp.indd :05:03

5 Spis treści Wstęp Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Podejścia do doskonalenia systemów zarządzania organizacjami Koncepcja zarządzania kaizen Koncepcja lean management S jako japoński sposób na utrzymanie porządku w przedsiębiorstwie Japońska rewolucja w organizacji produkcji Just-In-Time Japoński system samosterowania produkcji kanban Inne japońskie metody i techniki zarządzania Tablice świetlne andon technika zarządzania wizualnego Hoshin kanri metoda strategicznego zarządzania jakością Koła jakości technika zapewnienia i podnoszenia jakości Uwarunkowania stosowania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami Podejścia do charakterystyki kultur narodowych Typy kultur według Hofstedego Typy kultur według Trompenaarsa i Hampdena-Turnera Typy kultur według Halla Rola i znaczenie kultury w organizacji Pojęcie kultury organizacyjnej Uwarunkowania kultury organizacyjnej Modele funkcjonowania kultury organizacyjnej Zarządzanie międzykulturowe Model interakcji międzykulturowych Sposoby funkcjonowania w przedsiębiorstwach wielokulturowych Polska i Japonia w świetle różnic kulturowych Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

6 6 Spis treści 3. Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce Relacje polsko-japońskie na gruncie gospodarczym Metodyka badań empirycznych Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach Dominacja kulturowa w przedsiębiorstwie A Współistnienie kulturowe w przedsiębiorstwie B Współpraca kulturowa w przedsiębiorstwie C Dominacja kulturowa w przedsiębiorstwie D Kulturowe uwarunkowania postaw polskich pracowników wobec założeń japońskich metod zarządzania Zakończenie Literatura Spis rysunków Spis tabel Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

7 Wstęp Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w bardzo złożonym i zmiennym otoczeniu. Działają na rynku globalnej konkurencji, wobec czego coraz bardziej istotne dla nich staje się poszukiwanie nowoczesnych, a nierzadko nowatorskich rozwiązań, które mogą mieć wpływ na poprawę ich konkurencyjności. Globalny rynek nie oznacza jedynie zagrożeń związanych z globalną konkurencją. Menedżerowie mogą korzystać ze zdobyczy nauki i praktyki zarządzania niemal z całego świata. Efektami tych możliwości są z jednej strony nakręcające się spirale innowacyjności (aby być liderem, trzeba zawsze wyprzedzać konkurentów), a z drugiej strony poprzez stosowanie benchmarkingu i kopiowanie sprawdzonych rozwiązań w skali globalnej tworzy się swoista moda na niektóre metody zarządzania. Przykładem takim może być moda na Bussines Process Reengineering z lat 90. XX wieku, a obecnie coraz większa moda na kaizen i inne związanie z nim koncepcje zarządzania [Krasiński 2010, s. 111], mające swój początek w Japonii. Można stwierdzić, że japońskie metody zarządzania są w Polsce znane. Dowodzą tego liczne publikacje: tłumaczenia Imaia czy Likera, ale także polskich autorów, m.in. Ćwiklickiego czy Martyniaka. Istnieje też wiele praktycznych przykładów stosowania japońskich metod zarządzania w polskich oddziałach japońskich przedsiębiorstw, m.in. w Toyota Motor Manufacturing Poland, Toyota Motor Industries Poland, Toshiba, NSK Steering Systems, a więc głównie w oddziałach przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej. Jeśli pracownik złamie japoński kodeks moralny, ściąga na siebie hańbę i naraża na ostracyzm ze strony grupy, co stanowi dla niego największą karę. Japońską kulturę organizacji wspiera konfucjanizm. W japońskiej kulturze człowiek jest bardziej skłonny do rezygnacji z indywidualnych celów i roszczeń niż w świadomości Zachodu, zakładającej służebny stosunek ogółu wobec roszczeń jednostki. Także wyniki badań Hofstedego [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011] pokazują różnice w pięciu głównych wymiarach kultury. O ile dystans władzy (PDI) zarówno w Polsce, jak i w Japonii, jest na takim samym poziomie, o tyle już pod względem indywidualizmu (IDV), męskości (MAS), unikania ryzyka (UAI) oraz w wymiarze orientacji długoterminowej (LTO) różnice są znaczne. Analizując funkcjonowanie japońskich przedsiębiorstw działających w Polsce, mamy do czynienia z aspektem zarządzania międzykulturowego. Z jednej strony wzorce japońskie płynące bezpośrednio z Japonii w osobach menedżerów oraz właścicieli, a z drugiej kultura polska, którą reprezentuje większość zatrudnionych Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

8 8 Wstęp w polskich filiach pracowników. Jak pisze Stoner [Stoner, Freeman, Gilbert 2011], wielokulturowość to pogląd o istnieniu wielu różnych środków i czynników kulturowych, które mają duże znaczenie dla organizacji. Osoby wywodzące się z rozmaitych środowisk mogą współpracować i być akceptowane w jednej organizacji. Wielokulturowość to takie czynniki kulturowe, jak płeć, rasa, pochodzenie etniczne, sprawność, orientacja seksualna. Natomiast według definicji Koźmińskiego [Koźmiński, Piotrowski 1998] zarządzanie międzykulturowe dotyczy zachowań organizacyjnych w układach międzykulturowych. Zarządzanie międzykulturowe opiera się na założeniu, że kultura wywiera wpływ na sposób odgrywania ról organizacyjnych. Interesujący jest także pogląd Adler [1986], która wyróżnia trzy rodzaje zarządzania międzykulturowego: 1. Dominacja kulturowa polega na narzucaniu innym kultury organizacyjnej organizacji macierzystej. Różniące się od niej wzorce i modele nie są brane pod uwagę. 2. Współistnienie kulturowe polega na szukaniu kompromisu między organizacją macierzystą a jej zagranicznymi filiami i współpracownikami. 3. Współpraca międzykulturowa można ją uznać za model najefektywniejszy. Podstawą współpracy międzykulturowej jest założenie, że kultury mogą się wzajemnie przenikać i uzupełniać. W konsekwencji tego mogą powstać cenne wartości, a różnorodność kulturowa staje się narzędziem rozwoju organizacji. W kontekście powyższej klasyfikacji, rodzi się pytanie, czy w japońskich przedsiębiorstwach funkcjonujących w Polsce występuje dominacja, współistnienie czy współpraca międzykulturowa i jak to warunkuje stosowanie japońskich koncepcji zarządzania w tychże przedsiębiorstwach. Po uszczegółowieniu zdefiniowanego problemu można wskazać główny cel niniejszej monografii. Jest to określenie kulturowych uwarunkowań stosowania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania w Polsce. Cel ten jest oczywiście sformułowany w sposób ogólny, z tego względu warto wskazać także cele szczegółowe o charakterze systematyzującym oraz poznawczo-wyjaśniającym które powinny ułatwić czytelnikom zrozumienie wagi kontekstu kulturowego w stosowaniu japońskich metod zarządzania w Polsce. Cele szczegółowe o charakterze systematyzującym: 1. Przedstawienie pojęcia, istoty, struktury, uwarunkowań rozwoju oraz metod kształtowania się wybranych japońskich koncepcji zarządzania. 2. Usystematyzowanie aparatu pojęciowego związanego z japońskimi koncepcjami zarządzania. 3. Przedstawienie istotnych różnic kulturowych pomiędzy Japonią i Polską, wpływających na zarządzanie. Cele szczegółowe o charakterze poznawczo-wyjaśniającym: 1. Określenie, w jakim stopniu japońskie koncepcje zarządzania mają charakter uniwersalny, a w jakim są specyficzne w kontekście kulturowym. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

9 Wstęp 9 2. Zbadanie zakresu oddziaływania polskiej kultury narodowej na japońskie koncepcje zarządzania stosowane w Polsce. 3. Przedstawienie zakresu modyfikacji wybranych japońskich koncepcji zarządzania, wymuszonych uwarunkowaniami kulturowymi, w przedsiębiorstwach japońskich w Polsce. Cele i przedmiot pracy narzuciły określoną logikę wywodu, co wyraża się w przyjętej konstrukcji opracowania. Opracowanie ma charakter teoretyczno-empiryczny i składa się z trzech rozdziałów, przy czym dwa pierwsze opierają się na badaniach literatury światowej, natomiast trzeci prezentuje wyniki przeprowadzonych badań empirycznych. Pierwszy rozdział przedstawia założenia wybranych japońskich koncepcji zarządzania, w szczególności koncepcji kaizen, lean management oraz narzędzi służących do realizowania ich założeń. Charakterystyka zaprezentowana w rozdziale pierwszym jest wynikiem analizy i krytyki piśmiennictwa światowego. W rozdziale tym zawarte są także rozważania teoretyczne na temat uwarunkowań stosowania wybranych koncepcji zarządzania, jak również wskazane są wspólne podstawy i obszary współczesnych koncepcji zarządzania. Rozdział systematyzuje aparat pojęciowy związany z japońskimi koncepcjami zarządzania, co stanowi realizację jednego z celów niniejszej monografii. Rozdział drugi traktuje o aspekcie kulturowym w zarządzaniu organizacjami i zawiera przegląd literatury omawiającej zagadnienia związane z typologią kultur narodowych oraz rolą i znaczeniem kultury w organizacji. W rozdziale tym są opisane także modele współpracy międzykulturowej, której dotyka obszar empiryczny niniejszej pracy. Rozdział trzeci to prezentacja i analiza wyników badań empirycznych. Rozdział ten rozpoczyna opis zastosowanej metodyki, czyli wywiadów pogłębionych (IDI) z przedstawicielami kierownictwa japońskich przedsiębiorstw funkcjonujących w Polsce oraz badań ankietowych przeprowadzonych wśród pracowników tychże przedsiębiorstw. Kolejne części rozdziału trzeciego zawierają wyniki badań empirycznych prowadzonych w poszczególnych przedsiębiorstwach oraz omówienie stosunku polskich pracowników do założeń i uwarunkowań japońskich koncepcji zarządzania. Całość opracowania podsumowana jest zakończeniem, w którym stwierdzono stopień osiągnięcia postawionych celów oraz zaprezentowano dalsze perspektywy badawcze. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

10 Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

11 Rozdział 1 Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Ktoś, kto wnika w istotną treść rzeczy, łatwo spostrzeże, że pod nowoczesnym strojem serce starej Japonii jeszcze mocno bije. Okakura Kakuzo, schyłek XIX wieku Japońskie koncepcje, metody i techniki zarządzania zdobywają coraz większą popularność na całym świecie, także w Polsce. Można powiedzieć, że popularność ta wynika z jednej strony z rezultatów, jakie dzięki stosowanym rozwiązaniom osiągnęły firmy japońskie, a z drugiej z pewnych zdroworozsądkowych założeń, które im towarzyszą. Firmy japońskie wychodzą z założenia, że podstawą biznesu jest dostarczanie klientowi oczekiwanej przez niego wartości z wykorzystaniem jak najmniejszej ilości zasobów. Oznacza to, że działania usprawniające zorientowane są na eliminowanie strat, zbędnych czynności, zbędnego przetwarzania, magazynowania, ruchu etc., a nie na zwiększanie wydajności, szybkości produkcji oraz procesów administracyjnych. To jest właśnie zdroworozsądkowe podejście. Jednym z głównych założeń japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania jest dążenie do całkowitego uporządkowania i zestandaryzowania wszystkiego, co tylko jest możliwe. Z tego względu w literaturze światowej można spotkać się z opisami dziesiątek japońskich rozwiązań. Przytaczanie wszystkich byłoby zadaniem zbyt złożonym, a nie wniosłoby wiele do niniejszej publikacji. Japończycy powiedzieliby, że byłaby to muda, czyli strata. Dlatego skupimy się na wybranych japońskich koncepcjach, metodach i technikach, najczęściej spotykanych we współczesnych przedsiębiorstwach i stanowiących swoisty trzon, który następnie można rozbudowywać o kolejne, bardziej szczegółowe rozwiązania Podejścia do doskonalenia systemów zarządzania organizacjami Obecnie mamy do czynienia z wieloma złożonymi systemami zarządzania. Często są to współczesne koncepcje składające się z wielu dostępnych wcześniej metod, narzędzi i idei. Jagoda i Lichtarski zaproponowali pewną klasyfikację w celu upo- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

12 12 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania rządkowania aparatu pojęciowego używanego do analizy procesów zarządzania w przedsiębiorstwie. Proponują oni, aby całą uporządkowaną i zhierarchizowaną strukturę pewnych rozwiązań nazywać receptą lub pomysłem na zarządzania i wyodrębnić w rozpatrywanym systemie trzy poziomy różniące się stopniem szczegółowości propozycji: 1) koncepcję (filozofię, orientację, podejście) poziom I, 2) metodę (metodę ogólną) poziom II, 3) technikę (metodę szczegółową, technikę, narzędzie) poziom III [Jagoda, Lichtarski 2003, s. 3]. Klasyfikację tę można przedstawić za pomocą rysunku, włączając weń omawiane japońskie koncepcje, metody i techniki zarządzania (rys. 1). Poziom I Koncepcja (filozofia, orientacja, podejście) Kaizen Lean management Poziom II Just-In-Time Hoshin kanri Metoda (metoda ogólna) Poziom III Kaizen Kanban Andon Poka-yoke Koła jakości 5S Technika (metoda szczegółowa, technika, narzędzie) Rys. 1. Japońskie koncepcje, metody i techniki zarządzania na poszczególnych poziomach zarządzania Źródło: opracowanie własne na podstawie [Jagoda, Lichtarski 2003, s. 3]. Poziom I zawiera w sobie kaizen oraz lean management, które w sposób najbardziej ogólny wpływają na zarządzanie w danym przedsiębiorstwie. Warto zauważyć, iż sam kaizen występuje dwukrotnie pierwszy raz na poziomie I, gdy mamy na myśli ogólną filozofię ciągłego doskonalenia, obecną w kulturze przedsiębiorstw stosujących japońskie koncepcje zarządzania, oraz drugi raz na poziomie III, ponieważ kaizen to także narzędzie, dzięki któremu pracownicy przedsiębiorstwa mogą zgłaszać i wdrażać swoje pomysły drobnych usprawnień. Lean management natomiast jest podejściem zakładającym wyszczuplanie wszystkich możliwych procesów w przedsiębiorstwie w celu eliminacji wszelkich rodzajów marnotrawstwa, mo- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

13 1.1. Podejścia do doskonalenia systemów zarządzania organizacjami 13 gącego wynikać z ogólnie pojętego marnotrawstwa (muda), nadwyrężenia (muri) lub nieregularności (mura). W każdym z trzech typów marnotrawstwa obserwuje się 11 punktów kontrolnych, co ma na celu jego eliminację (zob. [Imai 2007, s. 249]). Poziom II zawiera w sobie metody ogólne, do których zaliczyć można m.in. Just-In- -Time oraz hoshin kanri. Są to również bardzo rozbudowane metody, które z jednej strony dotykają strategii całego przedsiębiorstwa, a z drugiej schodzą także na szczeble operacyjne. Należy przy tym pamiętać, że podstawą wspólną dla wszystkich metod i technik japońskich są koncepcje zawarte na poziomie I. Przykładem wzajemnego powiązania może być fakt, iż lean management jest filozofią, która w przedsiębiorstwie realizowana jest m.in. poprzez metodę Just-In-Time, a ta z kolei zawiera w sobie szereg technik i narzędzi, jak np. kanban, andon czy poka-yoke. Wspólne podstawy współczesnych koncepcji zarządzania nie muszą dotyczyć tylko i wyłącznie koncepcji pochodzących z jednego kręgu kulturowego. Warto pamiętać, że koncepcje japońskie rozwinęły się dopiero po kapitulacji Japonii w 1945 roku, a wówczas świat znał już pojęcia naukowego zarządzania Taylora i cyklu działania zorganizowanego Le Chateliera. Na interesujący fakt zwraca uwagę Czekaj, który przypomina, że zasada harmonizacji Adamieckiego znajduje wyraz w systemie kanban, a w strukturze systemu Shigeo Shingo 1 pojawia się idea klasyfikacji ruchów roboczych Gilbretha [Czekaj 2010, s. 49]. Na wspólne podstawy współczesnych koncepcji zarządzania wskazuje także Martyniak, który przytacza słowa profesora Devillebichota z: [Shingo] lepiej niż wszyscy inni współcześni dokonał wielkiej syntezy, tak oczekiwanej, dwóch wielkich szkół, podstawowych w dziedzinie myśli organizatorskiej: Taylora i Gilbretha z jednej strony oraz Eltona Mayo i McGregora z drugiej [Nowe metody organizacji 1998, s. 18]. Kolejnym przykładem wspólnych podstaw i obszarów funkcjonowania współczesnych koncepcji zarządzania może być analiza porównawcza hoshin kanri ze zrównoważoną kartą wyników, zarządzaniem przez cele oraz controllingiem. Aby dokładnie przeanalizować części wspólne wspomnianych metod, warto przyjrzeć się rysunkowi obrazującemu oś czasu z zaznaczonymi datami powstawania poszczególnych metod (rys. 2). Podejście procesowe, o którym pierwsze wzmianki pojawiły się już w 1911 roku, a które formalnie funkcjonuje od roku 1980, przyświeca wszystkim analizowanym metodom. Zgadza się to także z klasyfikacją poziomów zarządzania Lichtarskiego i Jagody, ponieważ podejście procesowe jest na poziomie I, a więc jest pojęciem najszerszym. Hoshin można porównać z zarządzaniem przez cele, które stało się w pewnym stopniu podstawą metody japońskiej, a ta z kolei przyczyniła się to powstania zrównoważonej karty wyników [Krasiński 2010, s. 115 i nast.]. Równolegle rozwijał się controlling, który dopiero po zestawieniu z hoshin ukazuje szereg podobieństw do japońskiej metody strategicznego zarządzania jakością. 1 Twórcy m.in. technik poka-yoke czy SMED. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

14 14 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Rys. 2. Powstanie wybranych metod zarządzania Źródło: [Krasiński 2010, s. 116]. Innym przykładem wzajemnych powiązań pomiędzy różnymi koncepcjami zarządzania, które w dodatku rozwijały się w różnych regionach świata i w różnych czasach, są korzenie koncepcji lean management 2 przedstawione na rys. 3. Rys. 3. Korzenie lean manufacturing Źródło: [Bożek, Handzelewicz 2012, s. 13]. 2 Termin lean manufacturing czasami stosowany jest zamiennie z terminem lean management, natomiast praktycznie jest pojęciem węższym, gdyż odnosi się jedynie do produkcji, podczas gdy szersze znaczenie lean management dotyczy także innych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nie zmienia to jednak faktu, iż korzenie lean w obu znaczeniach są takie same. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

15 1.1. Podejścia do doskonalenia systemów zarządzania organizacjami 15 Początki lean sięgają czasów Taylora, który w 1903 roku pisał o standaryzacji, zapobieganiu przestojom maszyn oraz wykrywaniu marnotrawstwa [Taylor 2008] 3. Kolejny duży wpływ na kształt lean managementu miało 14 zasad jakości Deminga, które zostały po raz pierwszy opublikowane w 1982 roku [Deming 2000] oraz szereg usprawnień wprowadzonych przez kolejnych szefów Toyoty 4. Wszystkie przytoczone przykłady pokazują, że w przypadku koncepcji zarządzania należy mówić o ich ewolucji, o czerpaniu z siebie nawzajem i kreowaniu nowych rozwiązań w oparciu o dotychczasowe dobre praktyki organizatorskie, które musiały ulec zmianie ze względu na zmienność otoczenia, na nowe technologie czy chociażby globalizację rynku. Czekaj podkreśla także, że rozwój współczesnych koncepcji i metod charakteryzuje się ciągłością, a zachodzące w nich zmiany mają na celu ich dostosowanie do zmieniających się wymogów i warunków funkcjonowania organizacji [Czekaj 2010, s. 53]. Do podobnych wniosków dochodzą także Kowalczewski i Matwiejczuk, którzy twierdzą, że przedsiębiorstwo, chcąc utrzymać się na rynku, musi skutecznie reagować na zmiany otoczenia, dostosowywać swój system zarządzania i swoją strukturę organizacyjną do wymagań zmieniającego się otoczenia i stale się doskonalić. Powoduje to konieczność stałego doskonalenia stosowanych metod i technik zarządzania [Kierunki i metody 2007, s. 19]. Reasumując rozważania związane ze wspólnymi podstawami i obszarami współczesnych koncepcji zarządzania, należy stwierdzić, że aspekt ewolucyjny, wzajemne przenikanie się i zmiany wynikające z potrzeby dostosowania zarządzania do zmieniającego się otoczenia są głównymi czynnikami powodującymi z jednej strony zmienność koncepcji zarządzania, ale też z drugiej strony pozwalającymi poszukiwać ich wspólnych obszarów, a przez to możliwości zastosowania w różnych warunkach. Czasami okazuje się także, że w dwóch różnych regionach geograficznych rozwijają się dość podobne metody zarządzania, które w pewnym czasie zostają ze sobą połączone, tworząc nową wartość. Przykładem mogą być wspomniane wcze- 3 Pierwszą publikacją Taylora była książka Zarządzanie warsztatem wytwórczym, która w Polsce ukazała się po raz pierwszy w 1926 roku. Niestety dzisiaj dostęp do tej pozycji jest praktycznie niemożliwy, stąd też autor odwołuje się do wznowienia oryginalnego tytułu Shop Management z 2008 roku. 4 Szerzej na temat usprawnień, jakie Toyota wdrażała na przestrzeni lat, można przeczytać w wywiadach z jej kolejnymi prezesami [Lean Management 2011] oraz w historii rodziny Toyody i systemu produkcyjnego Toyoty w [Liker 2005, s. 47 i nast.]. Nazwisko Toyoda i nazwa przedsiębiorstwa Toyota różnią się od 1936 roku. Pojawiają się informacje, że zmiana nazwy podyktowana była tym, iż w języku japońskim nazwisko Toyoda zapisuje się za pomocą 7 liter, a nazwę Toyota za pomocą 8. Liczba 8 jest szczęśliwą liczbą w tradycji Japonii i ten przesąd miał spowodować zmianę nazwy. Jest to jednak tylko pogłoska, ponieważ w rzeczywistości zarówno słowo Toyota, jak i Toyoda zapisuje się za pomocą trzech znaków hiragana lub dwóch znaków kanji. Bardziej prawdopodobna zatem wydaje się teoria, że zmiana nastąpiła ze względu na łatwiejszą wymowę słowa Toyota poza Japonią, a Sakichi Toyoda widział szansę rozwoju firmy w eksporcie. Trzecim możliwym powodem odróżnienia nazwiska od nazwy firmy jest projekt logo, które powstało właśnie w 1936 roku, czyli rok przed założeniem pierwszej spółki ze słowem Toyota w nazwie [toyota-global.com]. W logo używano samych wielkich liter, wobec czego wizualnie dwa duże T mogły się bardziej podobać niż T i D. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

16 16 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania śniej controlling i hoshin kanri, a odpowiedzi na pytanie, dlaczego rozwijały się niezależnie od siebie, może dostarczyć analiza różnic kulturowych pomiędzy kulturą japońską, amerykańską i europejską Koncepcja zarządzania kaizen Przegląd głównych japońskich metod zarządzania warto rozpocząć od przedstawienia koncepcji kaizen. Należy przy tym zwrócić szczególną uwagę na wieloznaczność samego pojęcia, które odnosi się zarówno do aspektów życia codziennego, jak i do czynności dokonywanych w ramach organizacji. Kaizen jako styl życia zakładający ciągłą zmianę na lepsze wywodzi się pośrednio z nauk Konfucjusza, ale także z wartości zawartych w buddyzmie zen 5. Buddyzm zen jest odłamem religii buddyjskiej, zwracającym szczególną uwagę na medytację i doskonalenie umysłu. Całe życie człowiek powinien poszukiwać siebie i doskonalić się w medytacji są to jedne z podstawowych założeń zen, które przekładają się na codzienne życie wyznawców tejże religii. Kaizen jest zatem ukształtowaną przez wieki koncepcją życia, która dała kulturowe podstawy do stworzenia koncepcji zarządzania z naczelną zasadą brzmiącą ulepszanie nie ma końca. W aspekcie nauk o zarządzaniu kaizen należy rozpatrywać dwojako przede wszystkim jako samodzielną, w pełni sformalizowaną i uznaną na świecie koncepcję zarządzania, cechującą się normami oraz wytycznymi, ale także jako nadrzędną metakoncepcję, która warunkuje i kształtuje funkcjonowanie innych japońskich koncepcji zarządzania. Przykładem ilustrującym wpływ kaizen na inne koncepcje, metody i narzędzia o rodowodzie japońskim mogą być koła jakości. Samo pojęcie oraz sposób funkcjonowania kół jakości zostaną omówione w dalszej części tego opracowania, natomiast w tym miejscu warto zaznaczyć, iż praktycznie w dowolnym przedsiębiorstwie można wprowadzić pracę nad poszukiwaniem usprawnień właśnie w formie kół jakości, bez formalnie wprowadzonej koncepcji kaizen, podobnie jak coraz bardziej popularne jest stosowanie metody kanban w zarządzaniu projektami IT w przedsiębiorstwach, które żadnej z pozostałych koncepcji japońskich nie stosują. Aspekt kulturowy kaizen uwidacznia się także w próbie tłumaczenia samego słowa, co nie jest zadaniem prostym, biorąc pod uwagę wysoką kontekstowość języka japońskiego, a w szczególności słów zapisanych znakami kanji. 改 czytane jako kai tłumaczy się jako zmiana 善 czytane jako zen tłumaczy się jako dobry, poprawa 改善 czytane jako kaizen tłumaczy się jako ciągłe doskonalenie 5 Buddyzm zen obecny jest w Japonii od XII wieku, wcześniej filozofia ta rozwinęła się w Chinach, gdzie znana jest pod nazwą buddyzm chan (zob. [Tempczyk 2011]). Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

17 1.2. Koncepcja zarządzania kaizen 17 Po raz pierwszy koncepcja kaizen została opisana w 1986 roku w książce, której autorem jest Masaaki Imai, zatytułowanej Kaizen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, i stąd przytoczenie definicji koncepcji z tejże publikacji. Zatem według Imaia kaizen to stan, w którym nigdy nie jest się zadowolonym ze status quo, nigdy niekończące się dążenie do doskonalenia, które rozpoczyna się od rozpoznania problemów [Imai 2007, s. 9]. Autor także zwraca uwagę, że kaizen opiera się na wrodzonym przekonaniu ludzi, że zasługują na lepsze życie. Japończycy są narodem zewnątrzsterownym 6, co oznacza, że w dużej mierze uznają zdarzenia zaistniałe w ich życiu za dzieło losu, natury. Kaizen w życiu osobistym to zatem zbiór działań, które są wkładem ludzi w naturę (Japończycy uważają się za integralną część świata, a poprzez ciągłe doskonalenie siebie, doskonalą także świat). Warto o tym pamiętać przy omawianiu metod i narzędzi kaizen, ponieważ pewne zachowania, np. działania o charakterze utylitarnym czy utożsamianie się z przedsiębiorstwem, wynikają z cech kultury narodowej Japonii. Kolejnym istotnym obszarem znaczeniowym koncepcji kaizen jest traktowanie jej jako zbioru metod, metodyk, narzędzi i procedur, które wspólnie tworzą tzw. parasol kaizen. Po raz pierwszy pojęcia tego użył wspomniany wcześniej Imai, natomiast w miarę upływu lat i rozwoju koncepcji japońskich przedstawiony na rys. 4 parasol kaizen ulegał zmianom i modyfikacjom. K A I Z E N Lean management Hoshin kanri Gemba Jishuken Genchi gembutsu Eliminacja marnotrawstwa Diagram Ishikawy Jidhoka PDCA, SDCA Policy Deployment Zarządzanie wizualne Total Quality Control (TQC) Koła jakości (QC) System sugestii Total Productive Maintenance (TPM) Kanban Justi-In-Time (JIT) Zero defektów Poka-yoke Six Sigma Total 5S 5 Why Rys. 4. Parasol kaizen Źródło: opracowanie własne na podstawie [Imai 2006, Imai 2007, Liker 2005]. 6 Zagadnienie zawnątrzsterowności zostało omówione w rozdziale drugim. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

18 18 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Rysunek 4 nie wyczerpuje wszystkich narzędzi czy metod, którym przyświeca idea kaizen, ponieważ w zależności od branży, procesu produkcyjnego czy nawet obszaru geograficznego, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, wykorzystywane są różne, mniej lub bardziej szczegółowe narzędzia. Często także przedsiębiorstwa wypracowują swoje rozwiązania, które dopiero po pewnym czasie znajdują uznanie na świecie i stają się oficjalnie stosowane. Jednak najważniejszym znaczeniem kaizen jest formalna koncepcja zarządzania zakładająca ciągłe doskonalenie (rys. 5). Punktem łączącym kaizen jako formalną koncepcję i kaizen jako zbiór metod będzie funkcjonowanie kaizen w organizacji wspólnie z innymi metodami, metodykami. Kaizen jako formalna koncepcja może być stosowana, nawet jeśli mentalność pracowników nie jest w zakorzeniona japońskiej filozofii życia 7, jednak łatwiej jest ludziom pracować w duchu ciągłego doskonalenia, gdy postawa taka wynika z ich natury. Z tego powodu właśnie, gdy Toyota otwiera zagraniczne filie, bardzo istotną rolę odgrywają japońscy menedżerowie w pierwszych latach jej funkcjonowania (zob. [Cameron, Quinn 2003, s. 20 i nast.]). Wydaje się, że najlepsze rezultaty przynosi kaizen, jako połączenie wszystkich trzech składowych z rys. 5. Jednoczesna obecność trzech znaczeń kaizen zauważalna jest w japońskich fabrykach Toyoty, ponieważ pracownicy mają zaszczepione w sobie idee ciągłego doskonalenia, na co dzień opierają się w pracy zarówno na formalnej koncepcji kaizen, jak i na wielu metodach mieszczących się pod parasolem kaizen. Być może właśnie z tego powodu Toyota jest liderem propagowania systemów projakościowych na świecie i wykształciła w sobie swoistą kulturę, określaną mianem kultury Toyoty [Liker, Hoseus 2009]. Przykład będący potwierdzeniem korzyści, jakie daje współdziałanie trzech obszarów znaczeniowych, stanowi fabryka General Motors New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) w Kalifornii. W 1982 roku był to najgorszy zakład GM aż do zmiany, jaka nastąpiła pod koniec 1985 roku, kiedy fabryka stała się wspólnym przedsięwzięciem GM i Toyoty. Już w 1986 roku fabryka NUMMI stała się najlepszą fabryką pod względem jakości w całym GM, będąc jednocześnie najgorszą pod względem jakości fabryką Toyoty. Różnica wynikała z braku jednego z obszarów kaizen filozofii życia, a także z traktowania Systemu Produkcyjnego Toyoty 8 jak narzędzia, a nie jak stylu pracy [Cameron, Quinn 2003, s. 22; Kanert 2011, s. 16, 20]. Rok 1945 przyniósł Japonii wiele zmian. Po kapitulacji kraju na jego teren wkroczyły wojska amerykańskie, a wraz z nimi technologia oraz eksperci, którzy chcieli zmienić oblicze Japonii. Okazało się jednak, że Japonia nie jest rozwinięta pod 7 Przykładem może być argentyńska firma ubezpieczeniowa La Buenos Aires (zob. [Imai 2007, s. 363 i nast.]). 8 System Produkcyjny Toyoty (TPS Toyota Production System) jest unikalną cechą japońskiego koncernu. Jest to system, który kształtował się przez wiele lat, a jego podstaw można doszukiwać się już w lekcjach Henry ego Forda [Liker 2005, s. 58]. Już w latach 80. XX wieku uznawany był za najlepszy na świecie [Cameron, Quinn 2003, s. 21] i do dzisiaj stanowi fundament działalności Toyoty. Szerzej zob. [Ohno 2008]. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:07

19 1.2. Koncepcja zarządzania kaizen 19 Filozofia życia ukształtowana przez wielowiekową tradycję kultury japońskiej Formalna koncepcja zarządzania, zakładająca ciągłe doskonalenie Zbiór metod, metodyk, narzędzi i procedur składających się na tzw. parasol kaizen Rys. 5. Obszary znaczeniowe koncepcji kaizen Źródło: opracowanie własne. względem przemysłowym, z wyjątkiem przemysłu zbrojeniowego (zdelegalizowanego aktem kapitulacji w II wojnie światowej) oraz kilku wyjątków, jak chociażby zakłady Toyoty czy Daihatsu. Rozbudowa przemysłu dzięki funduszom amerykańskim nie była problemem, natomiast bardzo dużym zagrożeniem był niski poziom kwalifikacji japońskich robotników, co przekładało się na bardzo niski poziom wytwarzanych produktów. Koniec lat 40., następnie lata 50. to okres, w którym napis made in Japan na produkcie oznaczał niską jakość, wręcz tandetność... Warto przy tym wspomnieć, iż Japończycy po wojnie wyjeżdżali do Stanów Zjednoczonych oraz do Europy na targi przemysłowe, robili zdjęcia i po powrocie do Japonii kopiowali pewne rozwiązania technologiczne, a nawet konkretne produkty (bez zgody właścicieli oryginalnych produktów). Wprowadzono zatem zakaz fotografowania podczas targów, ale dla Japończyków nie stanowiło to problemu i zaczęli wysyłać zdolnych rysowników, którzy po wyjściu z hal wystawowych odtwarzali na papierze zaobserwowane rozwiązania i z tym wracali do swojego kraju. Takie postępowanie nie wpływało jednak na podnoszenie jakości produktów japońskich, a jedynie na ich zmianę, wobec czego Japonia nadal nie mogła rozkwitnąć przemysłowo tak, jak by tego chciała. Pomocne okazały się szkolenia Williama E. Deminga, który w latach pięćdziesiątych XX wieku uczył Japończyków metod statystycznej kontroli jakości (SQC Statistic Quality Control). Deming przekazał informacje, w jaki sposób dokonywać losowego wyboru produktu z partii i oceniać jego jakość. To pomogło, ale Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:08

20 20 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania zaowocowało też zbytnim skupieniem kadry średniego szczebla na SQC, co sprawiło, że proces kontroli stał się głównym obowiązkiem japońskich pracowników, a sam proces produkcyjny zszedł niejako na dalszy plan. Dopiero Joseph M. Juran uświadomił Japończykom wagę zarządzania w procesie kontroli i to niejako stało się punktem przełomowym w przemyśle japońskim. Rozwój koncepcji zarządzania w Japonii uwarunkowany był czynnikami kulturowymi, m.in. wysokim stopniem unikania niepewności, co przełożyło się na konieczność kodyfikacji wiedzy oraz tworzenia formalnych procedur zarządzania. Naturalnym wynikiem takiego podejścia było tworzenie przez kierownictwo organizacji procedur i przepisów, jakie mają obowiązywać, oraz kontrolowanie ich przestrzegania i ewentualne korekty wprowadzonych standardów. Koncepcja kaizen zakłada także pełne zaangażowanie kierownictwa, zarówno średniego, jak i najwyższego szczebla, we wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, stąd też widoczne różnice w rozumieniu funkcji pracowniczych pomiędzy Japonią a Zachodem. Różnice te zobrazowane są na schematach zaproponowanych przez Imaia. Kierownictwo najwyższego szczebla Kierownictwo średniego szczebla Nadzór Pracownicy Usprawnienia Utrzymanie Rys. 6. Japońskie rozumienie funkcji pracowniczych Źródło: [Imai 2007, s. 37]. Rysunek 6 przedstawia podział zadań na usprawnienia, czyli poszukiwanie nowych rozwiązań, usprawnień produktów i procesów, oraz na utrzymanie, co jest rozumiane jako pracę zgodną ze standardami i procedurami. Japoński sposób rozumienia funkcji pracowniczych pokazuje, że członkowie organizacji wszystkich szczebli powinni być zaangażowani w poszukiwanie usprawnień, w różnym zakresie oczywiście, co wynika z pełnionych funkcji. Analogiczny schemat dla modeli zachodnich wygląda już zgoła inaczej (rys. 7). Za innowacje odpowiedzialne jest przede wszystkim najwyższe kierownictwo, a w mniejszym zakresie kierownictwo średniego szczebla. Pracownicy oraz osoby pełniące nad nimi nadzór muszą skupić się tylko nad obszarem utrzymania, a więc na pracy w ramach określonych przez kierowników. Analiza schematów Imaia skłania do zastanowienia się nad różnicą pomiędzy usprawnieniem a innowacją oraz nad miejscem koncepcji kaizen w modelu japońskim. Bardzo często porównuje się kaizen z innowacjami, przeciwstawiając sobie Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:08

21 1.2. Koncepcja zarządzania kaizen 21 Kierownictwo najwyższego szczebla Kierownictwo średniego szczebla Innowacje Nadzór Utrzymanie Pracownicy Rys. 7. Zachodnie rozumienie funkcji pracowniczych Źródło: [Imai 2007, s. 39]. oba pojęcia. Schematyczne porównanie przedstawione jest na rys. 8, natomiast warto zaznaczyć, iż wybór koncepcji kaizen nie oznacza dla danego przedsiębiorstwa niemożności stosowania zmiany o charakterze innowacyjnym. Założenia japońskie traktują innowacje jako coś istotnego i potrzebnego, jako coś, co wyznacza nowe kierunki dla przedsiębiorstwa. Innowacje to także sposób kreowania nowej wartości, zwłaszcza w obszarze nauki i technologii oraz w elementach projektowania. oczekiwany stan rzeczy droga kaizen droga innowacji obecny stan rzeczy Rys. 8. Kaizen a innowacje Źródło: [Krasiński 2008, s. 157]. Różnice pomiędzy nastawieniem na innowacje i nastawieniem na kaizen także wynikają z uwarunkowań kulturowych. Japończycy są społeczeństwem kolektywistycznym, w którym wartością jest praca zespołowa i ciągłe doskonalenie, wynikające z przekonania o niedoskonałości tego, co się realizuje. Państwa zachodu Europy oraz Stany Zjednoczone już poprzez edukację kształtują w obywatelach poczucie indywidualizmu, potrzebę pokazania się, bycia najlepszym, co potęguje myślenie innowacyjne. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:08

22 22 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Jak już zostało wcześniej wskazane, w okresie powojennym Japończycy kopiowali rozwiązania z innych krajów, a w miarę zdobywania nowych doświadczeń i wiedzy doskonalili swe produkty, stając się powoli liderami w zakresie jakości. Rozwój myślenia japońskiego można zatem podzielić na trzy następujące po sobie etapy: Etap 1 kopiowanie rozwiązań zachodnich z zachowaniem niskiej jakości produkcji. Etap 2 kopiowanie rozwiązań zachodnich z maksymalnym nastawieniem na jakość, co przekładało się na stałe doskonalenie produktów. Etap 3 uświadomienie ograniczeń wynikających z kopiowania oraz udoskonalania rozwiązań i przejście do etapu tworzenia własnych, innowacyjnych produktów i usług. Współczesna japońska technologia poddawana jest wpływom zarówno innowacji, jak i kaizen, co w praktyce oznacza tworzenie nowatorskich rozwiązań, które następnie funkcjonują w ramach przedsiębiorstw zarządzanych zgodnie z koncepcją kaizen, a więc są poddawane ciągłemu udoskonalaniu. Ostatecznie współdziałanie kaizen i innowacji obrazuje schemat, wskazujący, że w Japonii sfera poszukiwania innowacji należy, podobnie jak na Zachodzie, do naczelnego kierownictwa, ale dodatkowo kaizen obecny jest w całym przedsiębiorstwie i razem składa się to w omawiany wcześniej zakres usprawnień (rys. 6). Kierownictwo najwyższego szczebla Kierownictwo średniego szczebla Innowacje kaizen Nadzór Utrzymanie Pracownicy Rys. 9. Kaizen w japońskim rozumieniu funkcji pracowniczych Źródło: [Imai 2007, s. 38]. Odpowiedź na pytanie, w jaki sposób funkcjonuje koncepcja kaizen, a pośrednio także na pytanie, w jaki sposób można ją wprowadzić w przedsiębiorstwie, jest bardzo złożona i wiąże się z podziałem kaizen na metodę i nadrzędną filozofię. Jako nadrzędna filozofia będzie przyświecała wszelkim narzędziom i metodom stosowanym w organizacjach, jak np. Just-In-Time (szerzej omówione w kolejnych częściach opracowania, stanowiące przykład kaizen zorientowanego na zarządzanie), czy też kołom jakości, gdzie mamy do czynienia z kaizen zorientowanym na zespół. Istotą działania kaizen jako takiego jest zmodyfikowany cykl Deminga, który został dostosowany do działania w ramach całego przedsiębiorstwa i nazwany cyklem PDCA (od angielskich słów plan zaplanuj, do wykonaj, check sprawdź, Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:08

23 1.2. Koncepcja zarządzania kaizen 23 act działaj). Planowanie jest związane z poszukiwaniem i przygotowywaniem najlepszego rozwiązania omawianego problemu. Następnie wykonuje się zamierzone działanie, sprawdza jego poprawność i, jeśli wyniki są pozytywne, wdraża się dane rozwiązanie jako standard. Japońscy menedżerowie, w odróżnieniu od zachodnich, nie kończą ewaluacji nowego rozwiązania po utworzeniu standardu, ponieważ sam proces standaryzacji odbywa się zgodnie z cyklem SDCA (standaryzuj zrób sprawdź działaj). Cykl SDCA jest swego rodzaju uzupełnieniem cyklu PDCA, przy czym PDCA kreuje wartość, poprawę procesu, natomiast cykl SDCA pozwala na ustabilizowanie procesu po wdrożeniu zmiany (dopiero po etapie stabilizacji można przystąpić do poszukiwania kolejnego usprawnienia, czyli następuje uruchomienie kolejnego cyklu PDCA). W japońskim przedsiębiorstwie wyróżnić można niejako dwa cykle PDCA cykl globalny oraz indywidulany. W cyklu globalnym planowanie (plan) leży po stronie zarządzających, wykonanie (do) po stronie pracowników, sprawdzenie (check) po stronie kontrolerów, a działanie (act) znowu po stronie zarządzających. Newralgicznym punktem jest działanie (do), za które odpowiedzialni są pracownicy, a w celu jak najdokładniejszego wdrożenia rozwiązania stosują oni swój cykl PDCA, mowa więc o cyklu w cyklu, po którym przychodzi czas na standaryzację, czyli kolejny cykl, lecz tym razem SDCA. kaizen kaizen A P A C P D A P A C P D C D C D A S C D standaryzacja = utrzymanie A S C D standaryzacja = utrzymanie Rys. 10. Cykl PDCA/SDCA Źródło: opracowanie własne na podstawie [Imai 2006, s. 93]. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:08

24 24 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Przedstawiony na rys. 10 schemat działania kaizen w przedsiębiorstwie ukazuje fundamentalne zasady tejże koncepcji, a mianowicie, że w procesie doskonalenia powinni uczestniczyć wszyscy członkowie organizacji oraz że ulepszeniom nie ma końca. Dla kaizen punktem wyjścia jest eliminacja marnotrawstwa czy też zaburzonego fragmentu procesu. Kwestie związane z trzema typami marnotrawstwa wyróżnianymi w modelach japońskich zostaną omówione w kolejnej części książki, natomiast w tym miejscu warto pokazać przykładową kartę kaizen oraz zwrócić uwagę na kluczowe jej elementy, które wiążą się z ogólnymi założeniami koncepcji. Przedsiębiorstwa stosujące kaizen opracowują indywidualne wzory kart kaizen. Różnice mogą występować nawet pomiędzy poszczególnymi oddziałami Toyoty. Na rysunku 11 zaprezentowano przykład, jak może taka karta wyglądać, uwzględniając najczęściej pojawiające się pola. Raport kaizen, czyli zgłoszenie usprawnienia, jest standaryzowany w każdym przedsiębiorstwie. Najczęściej zawiera podstawowe dane, które pozwalają odpowiednio ocenić i zaklasyfikować sugestię. Przede wszystkim z formalnego punktu widzenia istotne jest wskazanie daty raportu oraz osób za niego odpowiedzialnych, zarówno samego inicjatora, zespół, w którym pracuje, jak i bezpośredniego przełożonego. Raport taki tworzy się po przeprowadzeniu cyklu PDCA, czyli wtedy, kiedy już są możliwe do zidentyfikowania mierzalne i niemierzalne korzyści, jakie inicjatywa przynosi, i należy je wskazać. W pierwszej połowie XX wieku Henri Louis Le Chatelier w publikacji Filozofia systemu Taylora zawarł etapy tzw. cyklu działania zorganizowanego, zwanego również cyklem organizacyjnym. Na cykl ten składa się pięć etapów: 1) wybór celu do osiągnięcia, 2) zbadanie środków i warunków działania potrzebnych do zrealizowania zamierzonego celu, 3) zgromadzenie potrzebnych środków, 4) wykonanie zamierzonego planu, 5) kontrola wyników [Le Chatelier 1926]. Le Chatelier był przedstawicielem nurtu naukowego zarządzania, które stało się podstawą do rozwijanych później kolejnych koncepcji, co widać chociażby przy porównaniu cyklu PDCA z cyklem działania zorganizowanego. Cykl PDCA w etapie planowania zawiera dwa pierwsze etapy cyklu działania zorganizowanego, a w etapie wykonania dwa kolejne i jedynie w zakresie kontroli bezpośrednio koresponduje ze swoim pierwowzorem. Natomiast jest o tyle lepszy, że nie kończy się na kontroli, ale rozwija ją o zakres standaryzacji nowych procedur. W ramach dalszych ewolucji koncepcji do PDCA został dołączony cykl SDCA, który unormował etap standaryzacji. Czy standaryzacja jest innowacją w zarządzaniu wprowadzoną przez koncepcje japońskie, czy też jej początków można doszukiwać się poza Japonią, podobnie jak początków cyklu PDCA? Pierwsze wzmianki o silnej standaryzacji pojawiły się Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:08

25 1.2. Koncepcja zarządzania kaizen 25 Rys. 11. Przykładowa karta kaizen Źródło: opracowanie własne. także w czasach naukowego zarządzania, tym razem w rozwiązaniach Taylora, który uważał, że szybszą i sprawniejszą pracę można uzyskać poprzez przymusową standaryzację metod, zastosowanie najlepszych narzędzi i warunków pracy oraz kooperację [Taylor 2008]. Taylora takie myślenie doprowadziło do stworzenia chronometrażu, który jednak w perspektywie przyniósł skutki odwrotne do zamierzonych, ponieważ doprowadził do obniżenia zatrudnienia wśród pracowników o Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:08

26 26 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania niższych kwalifikacjach oraz wśród tych, którzy nie potrafili dorównać wysokim wynikom osiąganym przez najlepszych. Dlaczego zatem standaryzacja w kaizen przynosi korzyści, a nie frustrację, niezadowolenie i obniżenie płac? Warto przyjrzeć się podstawowym właściwościom standardów, aby dostrzec różnicę, oraz pamiętać, że modele japońskie nastawione są bardzo silnie na ludzi, traktowanie ich jako najważniejszego składnika organizacji, w przeciwieństwie do postrzegania człowieka w nurcie naukowego zarządzania, gdzie raczej mówiono o najsłabszym ogniwie organizacji oraz o traktowaniu człowieka jak maszyny (zob. [Taylor 2008; Le Chatelier 1926]). Imai wymienia następujące podstawowe właściwości standardów: 1) standardy prezentują najlepszą, najłatwiejszą i najbezpieczniejszą metodę wykonywania pracy, 2) stanowią najlepszą metodę zachowania wiedzy i fachowości, 3) stanowią kryterium pomiaru pracy, 4) pokazują związek pomiędzy przyczyną a efektem, 5) dają podstawę utrzymania poziomu i doskonalenia, 6) są obiektywne, proste i wyraźne, 7) stanowią podstawę szkoleń, 8) są podstawą kontroli i diagnozy, 9) są środkiem do zapobiegania błędom i minimalizacji zmienności [Imai 2006, s. 95 i nast.]. Japończycy cenią pracę standaryzowaną także dlatego, iż przez setki lat ich kraj był zamknięty na wpływy zewnętrzne. Dopiero po roku 1945 Japonia otworzyła się na wpływy innych narodów, a szybki przeskok od kraju zamkniętego, feudalnego, do kraju otwartego, wysoko uprzemysłowionego spowodował, że mentalność Japończyków, a w związku z tym także kultura narodowa nie były poddawane stopniowym przemianom, jak miało to miejsce m.in. w Europie. Japończycy od pokoleń uczeni byli wykonywania poleceń i w takich warunkach od zawsze pracowali. Współcześnie niemożliwe byłoby, głównie ze względu na złożoność procesów w organizacji, wydawanie przez kierownictwo bardzo szczegółowych poleceń, dlatego też działania te niejako naturalnie zostały zastąpione przez standardy. Standardy są zatem współczesną formą drobiazgowych instrukcji wydawanych niegdyś przez władców feudalnych i z tego względu znalazły stałe miejsce w japońskich koncepcjach zarządzania. Różnica pomiędzy traktowaniem ludzi w ujęciu naukowego zarządzania i w japońskich koncepcjach zarządzania wynika z faktu, że Japończycy czują się zintegrowani z naturą i nawet dla władcy feudalnego jego poddani zawsze byli ludźmi, a nie maszynami, jak miało to miejsce w niektórych fabrykach zarządzanych zgodnie z teorią Taylora. Standardy w modelach japońskich mają zapewnić prostotę pracy oraz możliwość wykonania zadania przez każdego. Ideę tę oddaje poniższy przykład zastosowania małej zmiany (wynik zgłoszenia kaizen przez pracownika) Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:08

27 1.2. Koncepcja zarządzania kaizen 27 STRATA: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 45 minut. PRZYCZYNA: Linia obejmuje 10 urządzeń. Jest tylko jeden pracownik o odpowiednich kwalifikacjach, potrafiący właściwie skonfigurować parametry tych urządzeń. KAIZEN: Umieszczenie naklejek na maszynach dokładnie określających podstawową konfigurację parametrów. Wyspecjalizowany pracownik jedynie sprawdza poprawność ustawień. EFEKT: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 20 minut. Za umieszczenie naklejek z konfiguracją parametrów odpowiedzialny był pracownik, który wcześniej sam zajmował się przezbrajaniem linii. Należy zwrócić uwagę na jedną bardzo istotną sprawę dla osób, które proces znają doskonale, tworzenie standardu może być kłopotliwe, ponieważ zdarza się im zapomnieć o fundamentalnych czynnościach, dla nich oczywistych, a dla kogoś niezaznajomionego z procesem zupełnie obcych. Ilustracją problemu związanego z przygotowywaniem standardów mogą być wyniki badania przeprowadzonego na grupie 50 osób, które zostały poproszone o stworzenie procedury przygotowania herbaty (tab. 1). Tabela 1. Wyniki badania tworzenia procedury przygotowania herbaty Etapy standardu Odsetek wskazań Wyjąć kubek z szafki z kubkami 67% Wyjąć torebkę herbaty z oznaczonej puszki 0% Umieścić torebkę herbaty w kubku 25% Wlać wodę do czajnika do poziomu 500 ml 27% Uruchomić czajnik poprzez wciśnięcie przycisku na obudowie 25% Zagotowanie się wody będzie oznaczone automatycznym wyłączeniem czajnika 0% Po zagotowaniu wlać wodę do kubka do poziomu 2 cm poniżej górnej krawędzi kubka 21% Odstawić czajnik na miejsce 21% Po 3 min usunąć torebkę herbaty z kubka i umieścić ją w koszu na śmieci 46% Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Z tabeli wynika, że dwa punkty procedury nie zostały wskazane przez nikogo, a więc badanym oznaczenie puszki, z której należy wyjąć torebkę z herbatą, oraz określenie sygnału zagotowania wody mogłyby się wydać nieistotne. Zdecydowanie najwięcej osób prawidłowo rozpoczęło od wyciągnięcia kubka, a więc od przygotowania elementów potrzebnych do wykonania zadania (analiza odpowiedzi wskazuje, że przygotowanie torebki z herbatą było opisywane, ale w sposób nieprecyzyjny, wobec czego nie można uznać żadnej odpowiedzi). Analiza pozostałych odpowiedzi Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:08

28 28 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania także dostarcza ciekawych wniosków. Okazało się, że badani nie zauważają potrzeby określenia ilości potrzebnej wody w czajniku, polecenia gotowania wody czy oznaczenia ilości wody wlewanej do kubka (a przelanie może spowodować wypadek w pracy). Wyniki badania pokazują także, że żadna z badanych osób nie określiła całego procesu prawidłowo, a najczęściej (42% odpowiedzi) pojawiały się jedynie dwa z dziewięciu elementów (rys. 12). Prawidłowe wskazanie elementu standardu 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42% 19% 21% 17% 2% 0% 0% 0% 0% 0% Rys. 12. Wyniki badania tworzenia procedury przygotowania herbaty Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Wydawać by się mogło, że każdy potrafi przygotować herbatę, ale kiedy należy utworzyć standardową procedurę, okazuje się, że rzeczy oczywiste bardzo łatwo przeoczyć. Gdyby w przytoczonym wyżej przykładzie kaizen pracownik przezbrajający maszynę również nie zapisał oczywistych dla niego parametrów, mogłoby się okazać, że obsługa przez kogoś innego jest po prostu niemożliwa albo grozi niebezpieczeństwem. Ćwiczenie z procedurą przygotowania herbaty może być przydatne w procesie wdrażania koncepcji kaizen w przedsiębiorstwie, ponieważ obrazuje, jak ważne są kompetencje i dokładność, a także wskazuje drogę do myślenia całościowego o procesie. Ćwiczenie to uzmysławia także, że standardy tworzy się dla osób, które nigdy wcześniej nie realizowały danego procesu. Samo przygotowywanie procedur można przeprowadzić w kilku krokach, które wpisują się w cykl PDCA, a mianowicie: 1) samodzielne spisanie procedury, 2) autoweryfikacja poprawności, naniesienie ewentualnych poprawek, 3) weryfikacja procedury przez kogoś innego, 4) naniesienie ewentualnych poprawek, Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:08

29 1.3. Koncepcja lean management 29 5) przetestowanie procedury kolejna osoba realizuje proces zgodnie z procedurą, 6) naniesienie ostatecznych poprawek i utworzenie standardu. Zapoznanie się z filozofią kaizen jest wstępem do szerszego poznania koncepcji japońskich, które nastawione są na odchudzanie procesów zarządzania oraz całych przedsiębiorstw. Kaizen ukazuje drogę myślenia, sposób, w jaki kierownictwo i pracownicy powinni postrzegać siebie i organizację, aby zachować zdrowy rozsądek i obniżać koszty funkcjonowania. Według profesora Yoshinobu Nayatani z Osaka Electronic Communication University stosowanie kaizen daje następujące efekty: 1) ludzie szybciej dostrzegają prawdziwe problemy, 2) większy nacisk kładzie się na etap planowania, 3) inicjuje się styl myślenia zorientowany na procesy, 4) ludzie koncentrują się na najważniejszych zagadnieniach, 5) każdy uczestniczy w budowie nowego systemu [Imai 2007, s. 246]. Wprowadzenie kaizen w całym przedsiębiorstwie w sposób należyty nie jest zadaniem łatwym i szybkim do zrealizowania, ale rezultaty dają zaskakująco pozytywne wyniki 9. W kolejnych częściach opracowania zostaną zaprezentowane narzędzia, którymi przedsiębiorstwa stosujące kaizen posługują się na co dzień, a warto pamiętać, że nawet zastosowanie jednego narzędzia w pierwszym etapie wdrażania kompleksowej koncepcji może przynieść poprawę wyników przedsiębiorstwa. Wdrażanie właśnie pojedynczych narzędzi w rezultacie daje wdrożenie koncepcji kaizen, a w zasadzie powoduje zmianę sposobu myślenia na myślenie kaizen Koncepcja lean management W 1991 roku Womack, Jones i Roos wydali książkę pt. Maszyna, która zmieniła świat i wtedy też lean management, czyli szczupłe zarządzanie po raz pierwszy zostało oficjalnie zdefiniowane i nazwane 10. Rok 1991 był też rokiem przełomowym dla Deminga, ponieważ Amerykanie po zapoznaniu się z publikacją Womacka, Jonesa i Roosa uświadomili sobie, że statystyk wysłany do Japonii, aby pomagał przy spisie ludności po II wojnie światowej, zrewolucjonizował tamtejszy przemysł, który stał się zagrożeniem dla gospodarki amerykańskiej. Problem pojawia się natomiast z określeniem, czy lean zawarty jest w kaizen czy też kaizen zawarty jest w lean. Nie można tego jednoznacznie stwierdzić, ponieważ nawet w pracach uznanych autorów czasami lean występuje jako składowy element koncepcji kaizen (chociażby w parasolu kaizen Imaia [2007, s. 36]), natomiast Taichi 9 Przykłady potwierdzające to stwierdzenie można znaleźć m.in. w opisach przypadków [Imai 2006, s. 363 i nast.; Imai 2007, s. 265 i nast.]. 10 Publikacja ta zawierała opis badań związanych z przyszłością branży motoryzacyjnej, jakie były prowadzone w okresie pięciu lat przez Massachusetts Institute of Technology, szerzej zob. [Womack, Jones, Roos 2008]. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

30 30 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Ohno uważa ciągłe doskonalenie za konieczny element koncepcji lean (zob. [Lean Management 2011]). W niniejszym opracowaniu przyjęto, że kaizen i lean są ze sobą ściśle związane i wzajemnie się uzupełniają, ponieważ karty kaizen, drobne usprawnienia czy zawężając systemy sugestii są bardzo potrzebne w odchudzonym przedsiębiorstwie, natomiast ogólna idea duch kaizen, mówiący o potrzebie ciągłego doskonalenia przyświeca wszystkim koncepcjom i narzędziom o rodowodzie japońskim i w tym sensie będzie pojęciem szerszym niż lean. Czym zatem jest koncepcja lean management? Najogólniej jest to dążenie do maksymalnego wyszczuplenia przedsiębiorstwa zarówno w obszarze zarządzania, produkcji, jak i administracji. Na myśl przychodzi porównanie lean z outsourcingiem, jednak pojęcie lean jest szersze, ponieważ oprócz outsourcowania pewnych procesów zakłada także eliminowania marnotrawstwa w innych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Straty, jakie może wygenerować przedsiębiorstwo, pochodzą najczęściej z ośmiu głównych obszarów. Są to mianowicie: Nadprodukcja przygotowywanie zbyt dużej ilości materiałów, półproduktów, produktów gotowych. Jest to także wykonywanie pracy na długo przed tym, kiedy będzie potrzebna. Produkowanie braków każdy wadliwie wyprodukowany element bądź wadliwa decyzja administracyjna muszą być wykonane ponownie. Klient płaci jedynie za pełnowartościowy produkt, a więc każdy brak jest ewidentną stratą. Utrzymywanie zbędnych zapasów są to zamrożone pieniądze, które w dodatku mogą zostać niewykorzystane. Przykładem może być nagromadzenie w magazynie części, które przestaną być potrzebne w związku ze zmianą technologii. Zapasy mogą także zostać uszkodzone, a więc będzie trzeba poczynić kolejne zakupy. Zbędne zapasy wpływają także na konieczność utrzymywania większych powierzchni magazynowych, co także jest dla organizacji kosztem. Stosowanie niewłaściwych metod wytwarzania w literaturze można spotkać się także z określeniem tej straty jako nadmierne przetwarzanie. Polega to np. na zbyt drobiazgowych procedurach albo wielokrotnym przechodzeniu danego elementu przez to samo stanowisko pracy. Również wytwarzanie zbędnej dokumentacji jest przykładem straty, która powinna zostać wyeliminowana. Nadmiernie rozbudowany transport między stanowiskami jest to strata przede wszystkim czasu, który jest potrzebny do przemieszczania elementów pomiędzy stanowiskami obróbczymi. Strata ta widoczna jest zarówno na stanowiskach produkcyjnych, jak i w administracji, gdzie zobrazować ją można jako przenoszenie dokumentów z pokoju do pokoju w celu uzyskania dodatkowych podpisów. Przestoje niewykorzystywanie maszyn, urządzeń oraz pracy ludzi jest bardzo istotną stratą, której eliminację postulują japońskie metody zarządzania. Mówi się o dążeniu do uzyskania ciągłego przepływu (flow), ponieważ wówczas wykorzystywanie dostępnych zasobów jest optymalne. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

31 1.3. Koncepcja lean management 31 Zbędny ruch m.in. niewłaściwa organizacja stanowiska pracy, przez co operatorzy maszyn, urządzeń czy też pracownicy administracyjni zmuszeni są do zbędnego przemieszczania się. Przykładem może być niewłaściwa ergonomia stanowiska pracy. iewykorzystany potencjał pracowników pracownicy posiadają wiedzę i doświadczenie oraz umiejętności kreatywnego myślenia i rozwiązywania problemów. Przedsiębiorstwa powinny te elementy wykorzystywać, a nie traktować pracowników jedynie jako ludzi, którzy realizują ustalone procedury i przestrzegają standardów. Należy też wspierać pracowników w ich rozwoju, co z czasem przyczyni się także do rozwoju organizacji. Lean dąży do wyeliminowania wymienionych strat poprzez szereg narzędzi, które także znajdują się w parasolu kaizen i to właśnie jest kolejny punkt zbieżny obu koncepcji. Można zatem przyjąć, że lean management jest dążeniem do wyszczuplenia przedsiębiorstwa, co osiąga się poprzez stosowanie narzędzi i metod zależnie od potrzeb, możliwości czy chociażby branży, w której dane przedsiębiorstwo funkcjonuje, i właśnie poprzez pryzmat tychże narzędzi należy tę koncepcję rozpatrywać. Koncepcja lean management w ścisłym znaczeniu jest pewnym zbiorem postulatów, ogólnym sposobem postrzegania procesów w organizacji, a jej realizacja odbywa się poprzez narzędzia. Ideę koncepcji lean management i jej narzędzia spaja pojęcie zaproponowane w 1996 roku przez Womacka i Jonesa lean thinking, czyli szczupłe myślenie. Lean thinking sprowadza się do pięciu kroków w procesie myślowym: 1) określenia wartości z punktu widzenia klienta końcowego, 2) identyfikacji wszystkich kroków w strumieniu wartości, 3) ustawienia wszystkich kroków strumienia wartości zgodnie z zasadą systemu ssącego (systemu produkcji ssącej), 4) umożliwienia klientom uzyskania wartości z kroków w górze strumienia wartości, 5) powtarzanie procesu aż do osiągnięcia perfekcji i całkowitego wyeliminowania marnotrawstwa [Womack, Jones 2003, s. 16 i nast.]. Womack i Jones zaznaczają, że osiągnięcie perfekcji nie jest zupełnie abstrakcyjnym pojęciem, jednak zależność, jaka zachodzi pomiędzy krokami 1-4 powoduje, że wraz ze zbliżaniem się przedsiębiorstwa do stanu perfekcji, pojawiają się coraz nowsze obszary, w których można zastosować kroki 1-4, stąd też można mówić o cyklu szczupłego myślenia [Womack, Jones 2003, s. 25]. Lean thinking można zatem uznać za swoisty motor wdrażania pozostałych narzędzi lean management, a ich dobór zależy od organizacji, jej potrzeb oraz obecnego sposobu funkcjonowania. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

32 32 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania S jako japoński sposób na utrzymanie porządku w przedsiębiorstwie Przegląd narzędzi lean management warto rozpocząć od zasady 5S, ponieważ bardzo często przedsiębiorstwa właśnie od tego zaczynają odchudzanie. Zastosowanie zasad 5S przynosi szybkie rezultaty 11, co w konsekwencji pomaga kierownictwu w uświadomieniu pracownikom słuszności wdrażania kolejnych narzędzi. Takie podejście zgodne jest też z zasadą kaizen, aby dochodzić do pożądanego stanu rzeczy małymi krokami, aby zmiana była ewolucyjna, a nie rewolucyjna. Dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie w każdym czasie i miejscu, u siebie i wokół siebie to sformułowanie, które oddaje istotę metody 5S. Jej początki sięgają roku 1973, kiedy to po gwałtownej fali podwyżek cen ropy naftowej japoński właściciel supermarketów na rynku amerykańskim w celu oszczędności i systematyzacji pracy wprowadził szereg zasad. Następnie zasady te w 1988 roku zostały zweryfikowane i zastosowane przez Toyotę. Od tej pory popularność 5S stale rosła i dzisiaj jest to jedna z japońskich metod zarządzania najczęściej stosowanych na całym świecie. 5S to system zarządzania firmą umożliwiający podniesienie poziomu jakości, produktywności, bezpieczeństwa, jak również utrzymanie ruchu poprzez wprowadzenie zasad wszechstronnej organizacji segregacji oraz dyscypliny w firmie. Nazwa metody 5S to akronim pięciu japońskich słów [Imai 2007, s. 251 i nast.]: sortowanie ( 整理, seiri), systematyczność ( 整頓, seiton), sprzątanie ( 淸掃, seiso), standaryzacja ( 淸潔, seiketsu), samodyscyplina ( 身美, shitsuke). Już same nazwy sugerują, że w procesie 5S trzy pierwsze zasady służą do jego wdrożenia, natomiast dwa pozostałe do jego utrzymania. Należy również pamiętać, że w celu poprawy jakości pracy w fabryce jej pracownicy powinni przestrzegać nie tylko zasad 5S, ale także umieć w odpowiedni sposób ocenić zaistniałą sytuację (visual management), w czym pomaga im system znaków wizualnych oraz stosowanie reguły 3 right, tj. 1) right quantity (właściwa ilość), 2) right container (właściwy pojemnik), 3) right place (właściwe miejsce). Proces wdrażania 5S w organizacji powinien być rozpoczęty pierwszym S, czyli sortowaniem. Do sortowania można zaliczyć wszystkie czynności związane z iden- 11 Podczas rozmów z osobami, które wdrażały 5S w różnych przedsiębiorstwach, zarówno polskich, jak i japońskich, określono, że rezultaty 5S widoczne są w ciągu pierwszego roku od wprowadzenia, podczas gdy efekty działań pozostałych narzędzi lean management mogą być zauważalne nawet dopiero po sześciu lub siedmiu latach. Dlatego można uznać, że 5S daje szybkie rezultaty. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

33 1.3. Koncepcja lean management 33 tyfikacją i eliminacją zbędnych przedmiotów w miejscu pracy. Proces sortowania przebiega w trzech etapach: 1) przydatne przedmioty powinny znaleźć się w jednym miejscu, 2) segregacja i wyodrębnienie elementów zbędnych, 3) potrzebne przedmioty są oddzielane od zbędnych, rzeczy zbędne są niszczone bądź wykorzystywane w innym, specjalnym celu. Aby efektywnie dokonać procesu sortowania, należy określić, czy wszystkie przedmioty znajdujące się w obrębie stanowiska pracy są potrzebne, czy są ułożone w sposób uporządkowany czy też znajdują się w przypadkowych miejscach. Pomocne w sortowaniu jest także stwierdzenie, czy przedmioty są posortowane i odpowiednio opisane oraz czy istnieje miejsce, w którym powinny być przechowywane. W praktyce bardzo pomocna w sortowaniu może okazać się karta selekcji, której wzór oczywiście każde przedsiębiorstwo ustala indywidualnie (różnice mogą występować nawet pomiędzy poszczególnymi oddziałami Toyoty), natomiast najczęściej składa się ona z podstawowych danych. Na rysunku 13 zaprezentowano przykład karty, uwzględniając najczęściej pojawiające się pola. Rys. 13. Przykładowa karta selekcji Źródło: opracowanie własne. Drugim w kolejności etapem wprowadzania 5S w organizacji jest systematyczność. Zalicza się do niego wszystkie czynności związane z rozmieszczeniem niezbędnych przedmiotów na stanowisku pracy. Aby zachować systematyczność, należy kierować się kilkoma zasadami: niezbędne materiały powinny znajdować się najbliżej pracownika, Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

34 34 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania składowanie powinno odbywać się zgodnie z regułą first in first out 12, materiały muszą być oznakowane i znajdować się w przypisanych miejscach, najczęściej używane materiały znajdują się najbliżej, nic nie ma prawa znajdować się na ziemi, segregacja odbywa się na podstawie częstotliwości używania przedmiotu. Trzecim S jest sprzątanie, które zawiera w sobie wszystkie czynności prowadzące do utrzymania miejsca pracy w porządku. Należy pamiętać, że sprzątanie dotyczy nie tylko pracowników produkcyjnych, ale także biurowych. Proces sprzątania powinien być przeprowadzany regularnie i zgodnie ze zestandaryzowanym schematem. W każdym przedsiębiorstwie schemat sprzątania może być inny, jednak zawsze będzie on bliski przykładowi przedstawionemu na rys. 14. Co sprzątać? Określenie przestrzeni, którą należy sprzątnąć, oraz przedmiotów, które będą temu procesowi podlegały. Kto ma sprzątać? Wybór i ocena pracowników do sprzątania na podstawie wcześniejszych obserwacji poprawnego wywiązania się z obowiązków. Jak sprzątać? W tej fazie powinien nastąpić jasny podział zadań między pracowników oraz określenie czasu sprzątania. Czym sprzątać? Faza przygotowania odpowiedniego sprzętu, niezbędnego do sprzątania. SPRZĄTAĆ Czas, jaki będzie potrzebny na samo sprzątanie w tym procesie, to 5-10 minut. Rys. 14. Schemat sprzątania w metodzie 5S Źródło: opracowano na podstawie [Liker, Meier 2011, s. 97 i nast.; Imai 2006, s. 103 i nast.]. 12 Reguła first in first out (czasami stosuje się akronim FIFO) mówi, aby w pierwszej kolejności zużywać do produkcji najstarsze elementy ( pierwsze weszło pierwsze wyszło ). Dzięki stosowaniu reguły FIFO w procesie produkcji unika się sytuacji, w których części przechowywane w magazynie stają się przestarzałe, i zapobiega się problemom jakościowym. Szerzej zob. [Leksykon Lean 2010, s. 20]. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

35 1.3. Koncepcja lean management 35 Bardzo istotną cechą japońskiego sprzątania jest jego cel, czyli przeciwdziałanie powstawaniu brudu i bałaganu w miejscu pracy. Sprzątanie służy utrzymaniu stanowiska pracy w czystości, co prowadzi do poprawy efektywności pracy. Powinno odbywać się regularnie (najlepiej codziennie). Czwartym i najbardziej skomplikowanym z formalnego punktu widzenia punktem 5S jest standaryzacja. Polega ona na stworzeniu odpowiednich standardów w celu utrzymania wysokiej jakości i porządku w przedsiębiorstwie. Czwarte S kładzie nacisk na utrzymywanie stanowiska pracy w należytym porządku, ale także na edukację oraz odpowiednie nastawienie pracowników, co w praktyce przekłada się na wyrzucanie niepotrzebnych materiałów w systemie dziennym, natychmiastowym odkładaniu na miejsce przedmiotów, które zostały rozsypane, a także na bieżącym usuwaniu wszelkich zabrudzeń i stałej kontroli stosowania wcześniejszych S, czyli sortowania, systematyczności i sprzątania. Standaryzacja w praktyce wyraża się m.in. poprzez: rozróżnienie kolorami, odpowiednio zestandaryzowane naklejki, odpowiednią organizację przewodów, listy kontrolne, wizualne znaki kontrolne. Wszystkie wyżej wymienione wymagania procesu standaryzacji przeplatają się ze sobą. Przykładowo zestandaryzowane naklejki występują w różnych kolorach w zależności od przeznaczenia przedmiotów, które oznaczają. Na rysunkach przedstawione zostały przykładowe naklejki, z których pierwsza oznacza dobry produkt, druga produkt wadliwy, natomiast trzecia służy do oznakowania przedmiotów nie używanych bezpośrednio w procesie produkcyjnym, takich jak tablica, biurko, sofa, stół naprawczy czy szafka na dokumenty. Naklejki służące do oznakowania dobrych lub wadliwych produktów nakleja się bezpośrednio na te produkty, natomiast wszelkie pozostałe naklejki, które służą do opisania miejsc lub przedmiotów niebędących wynikiem procesu wytwórczego, nakleja się na linie określające położenie odpowiednich przedmiotów. Rys. 15. Naklejka oznaczająca dobry produkt Źródło: opracowano na podstawie obserwacji w przedsiębiorstwach. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

36 36 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Miejsce min Przełożony max Pracownik Materiał Instrukcja Rys. 16. Naklejka oznaczająca produkt wadliwy Źródło: opracowano na podstawie obserwacji w przedsiębiorstwach. Miejsce Przedmiot Rys. 17. Oznakowanie przedmiotu nie używanego bezpośrednio w produkcji Źródło: opracowano na podstawie obserwacji w przedsiębiorstwach. W każdym przedsiębiorstwie stosującym 5S opracowuje się własne standardy oznakowania miejsc i przedmiotów, które aby mogły być właściwie stosowane i zrozumiane przez wszystkich pracowników powinny zostać ujęte w schematy dostępne i zrozumiałe dla wszystkich zatrudnionych. Aby uzyskać wskazany efekt, warto zaangażować pracowników w przygotowywanie standardów. Standaryzacja, jak wcześniej zaznaczono, jest naturalną potrzebą płynącą z uwarunkowań kulturowych Japończyków. Japończycy dodatkowo chętnie uczestniczą w tworzeniu standardów, ponieważ wychodzą z założenia, iż poprawi to warunki pracy w przedsiębiorstwie. Poza Japonią zaangażowanie pracowników w etap standaryzacji jest istotny, ponieważ ludzie chętniej stosują się do zasad, które zostały wypracowane przez nich samych, niż do zasad narzuconych im odgórnie. Ostatnim elementem 5S jest samodyscyplina, która polega na stworzeniu takich warunków, aby wszyscy pracownicy przestrzegali pierwszych czterech S spontanicznie i aby stały się one podstawowymi nawykami. Kluczem do sukcesu jest więc ciągła i skuteczna komunikacja oraz pokazanie pracownikom wszelkich korzyści, jakie niesie ze sobą stosowanie 5S. Wyrabianie w pracownikach samodyscypliny poprzez komunikację może polegać na stosowaniu banerów, ogłoszeń, a także materiałów audiowizualnych przypominających o zasadach, jakie panują w przedsiębior- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

37 1.3. Koncepcja lean management 37 stwie. Powinno się także edukować pracowników poprzez treningi i szkolenia, zaznaczając przy tym, że cele są celami wspólnymi dla całej organizacji. Idea 5S zakłada stosowanie pozytywnych bodźców motywacyjnych w postaci nagród za odpowiednie przestrzeganie zasad, a także specjalnych nagród za wyjątkowe osiągnięcia związane z wdrażaniem i stosowaniem tej koncepcji. Samodyscyplina w Japonii jest naturalna, ponieważ pracownicy uważają siebie za integralną część przedsiębiorstwa, a wszelkie podejmowane przez nich działania, są działaniami na korzyść grupy, w której się znajdują. Z tego względu łatwiej jest uzyskać prawidłowe działania piątego S w Japonii niż poza nią, ale nie jest to niemożliwe. Podsumowując, powodzenie wdrożenia 5S w przedsiębiorstwie jest uwarunkowane stosowaniem kilku najważniejszych zasad: 1. Konieczne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa. 2. Należy jasno zdefiniować wymagania związane z 5S. 3. Konieczna jest konsekwencja we wdrażaniu zasad. 4. Wszystkie elementy powinny zostać zwizualizowane. Podczas Konferencji Lean Manufacturing w Poznaniu Agata Karman i Hanna Glinka z Solaris Bus & Coach SA omawiały praktyczne aspekty wdrażania 5S w przedsiębiorstwie. Wskazywały, że zasada zaangażowania naczelnego kierownictwa była spełniana poprzez częste spotkania z menedżerami, w tym z członkami zarządu, a wszelkie wymagania dotyczące 5S były omawiane, a następnie spisane w tzw. podręcznikach 5S. Również stosowanie bodźców motywacyjnych jest konieczne w Solaris Bus & Coach SA, gdzie najlepsze zespoły są nagradzane pucharem, natomiast najgorsze (działające poniżej standardów) maliną. W celu złagodzenia oporu wobec zmian i wdrożenia praktyk 5S w sposób najbardziej efektywny, proces został podzielony na dwa etapy w pierwszym wdrożono zasady 1-3, a 4-5 dopiero w drugim. Po okresie pełnej standaryzacji i osiągnięcia samodyscypliny planowane jest także wdrożenie tzw. szóstego S, tj. bezpieczeństwa, co też pokazuje, iż japońskie praktyki znajdują pewne rozwinięcie w przedsiębiorstwach polskich. Nie trzeba będzie równolegle stosować zasad BHP i 5S, ponieważ docelowo mają one stać się jednym, zintegrowanym systemem organizacji pracy w produkcji 6S. Przykład wdrożenia 5S w Solaris Bus & Coach potwierdza różnice w sposobie funkcjonowania japońskich rozwiązań na gruncie kultury polskiej. W Japonii nie ma konieczności stosowania bodźców motywacyjnych w stosunku do pracowników ani nie istnieje potrzeba stosowania kar za nieprzestrzeganie zasad. Dla Japończyków niespełnienie wymogów w pracy byłoby hańbą, od której nie ma większej kary. Przestrzeganie obowiązujących reguł i zasad jest w Japonii normą wynikającą z kultury. 5S to metoda, której stosowanie najbardziej uwidacznia się na szczeblu operacyjnym, jednak rezultaty przekładają się także na szczebel strategiczny oraz na samozadowolenie pracowników, co dodatkowo wpływa na poprawę efektywności przedsiębiorstwa. Prawidłowo stosowane 5S przyczynia się do zmniejszenia marnotrawstwa, a więc do obniżenia kosztów, poprawy jakości produkcji oraz przestrzegania terminów dostaw. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

38 38 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Nie zawsze jednak wdrażanie 5S w przedsiębiorstwie jest konieczne i zasadne. Narzędzie to powstało w odpowiedzi na problem z bałaganem w sieci supermarketów, a Toyota zastosowała zasady absolutnego porządku ze względu na problem z nieładem w halach produkcyjnych. Jeśli przedsiębiorstwo, które nie stosuje 5S, nie ma problemów z bałaganem, nie stwierdza u siebie marnotrawstwa związanego z brakiem porządku, wdrażanie 5S nie przyniesie korzyści, a nawet może wywołać negatywne skutki. Pracownicy realizujący japońskie postulaty systematyczności, sortowania, sprzątania nie będą widzieli efektów wprowadzonych zmian, a dodatkowo mogą odebrać konieczność stosowania 5S jako dodatkowy i zbędny obowiązek, wobec czego nastawią się negatywnie do ogólnej idei lean management. Należy pamiętać, że japońskie koncepcje, metody i narzędzia powstały w wyniku poszukiwania rozwiązań istniejących problemów i jako takie rozwiązania powinny być stosowane, w przeciwnym wypadku mogą przynieść szkody Japońska rewolucja w organizacji produkcji Just-In-Time Można zaryzykować stwierdzenie, że Just-In-Time (JIT) jest jedną z najbardziej rozpowszechnionych i najczęściej stosowanych na świecie spośród wszystkich japońskich koncepcji zarządzania 13. Wiąże się to z wymiernymi korzyściami, jakie przynosi przedsiębiorstwom produkcyjnym jej stosowanie. Warto zauważyć, że pełne wprowadzenie w przedsiębiorstwie europejskim czy amerykańskim tej koncepcji jest bardzo trudne z powodu m.in. innej niż w Japonii kultury pracy, a także stosowania wielu norm jakości i wydajności produkcji, które w JIT nie są postulowane, a poza Japonią chętnie stosowane. Poszukując odpowiedzi na pytanie o historię powstania JIT, przewrotnie dochodzi się do amerykańskiego koncernu Forda. Ford już w latach 40. XX wieku zaczął wprowadzać pewne rozwiązania, które przypominały późniejsze założenia metody JIT. Jednak oficjalnie za jej twórcę uznawany jest Taiichi Ohno, który na podstawie działań Henry ego Forda oraz własnych doświadczeń i obserwacji sformalizował przesłanki do stosowania produkcji dokładnie na czas. Praktyczne zastosowanie teorii Ohno znalazł Kiichiro Toyoda, który w latach 50. XX wieku zaczął ją wdrażać w zakładach Toyoty, a cały proces zakończył w roku JIT było odpowiedzią Toyoty na coraz większe wymagania klientów, dotyczące wysokiej jakości i szybkiej realizacji bardzo zindywidualizowanych zamówień. Metoda sprawdzała się znakomicie, dlatego Toyota zaczęła wymuszać na swoich partnerach biznesowych, aby 13 W literaturze często można spotkać rozbieżności związane z genezą koncepcji Just-In-Time. Japońscy badacze przypisują jej autorstwo Ohno, natomiast wielu Amerykanów uważa, że to Ford stworzył JIT. Spór ten prawdopodobnie nigdy nie zostanie rozstrzygnięty, wobec czego w niniejszym opracowaniu należy przyjąć po prostu jedno stanowisko, a z racji charakteru opracowania oraz wpisywania się koncepcji JIT w nurt lean managementu, który jest zdecydowanie pochodzenia japońskiego, przyjmuje się, że także JIT pochodzi z Japonii. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

39 1.3. Koncepcja lean management 39 także zaczęli ją wdrażać. Były to pierwsze kroki do zdobycia przez JIT światowej popularności. Samo określenie just-in-time pojawiło się w literaturze anglojęzycznej dopiero w latach 70. XX wieku. Wymienia się dwa powody przyjęcia się takiej, a nie innej nazwy. Pierwszym czynnikiem, który sprawił, że mówi się współcześnie o koncepcji just-in-time, jest chęć jak najdokładniejszego oddania w nazwie idei koncepcji, czyli produkcji dokładnie na czas. Drugi powód jest nieco bardziej złożony i wymaga przypomnienia, że JIT rozwinęła się w zakładach Toyoty, gdzie została nazwana Systemem Wytwarzania Toyoty (Toyota Manufacturing System). Ponieważ system ten był implementowany w wielu fabrykach nie należących do Toyoty, chciano nadać mu nazwę bardziej uniwersalną, a dodatkowo w przedsiębiorstwach amerykańskich uważano i nadal uważa się, że ten system pochodzi z fabryki Forda, wobec czego Just-In-Time okazało się nazwą trafną i wygodną. Just-In-Time zalicza się do zbioru metod, których stosowanie w przedsiębiorstwach produkcyjnych spowodowane jest dążeniem do osiągnięcia sukcesu pod względem jakości, kosztu i dostawy. Pozostałe to Total Quality Management (TQM) oraz Total Productive Maintenance (TPM), a dodatkowo wszystkim systemom przyświeca fundamentalna zasada kaizen ciągłe doskonalenie, które buduje przewagę systemu JIT nad systemem MRP. Warto o tym wspomnieć dlatego, że szybki rozwój technologii informatycznych pozwolił na opracowanie nowych metod planowania i sterowania produkcją, takich jak właśnie MRP. Wdrożenie ich jest znacznie szybsze niż pełna implementacja Just-In-Time, a w krótkim okresie daje podobne efekty. Nawet w Japonii wiele przedsiębiorstw odchodzi od JIT na rzecz MRP, szczególnie tam, gdzie występują bardzo złożone produkty i procesy wytwórcze. Porównanie obu koncepcji w długim okresie może jednak wskazać na przewagę koncepcji japońskiej, ze względu na obecność w niej ciągłego doskonalenia każdego elementu procesu produkcyjnego, podczas gdy w MRP ten aspekt nie występuje [Witkowski 1999, s. 52] Współdziałanie TQC (TQM) 14, TPM oraz JIT najtrafniej określa Imai w Gemba Kaizen [2006, s. 185], gdzie stwierdza, że każdy z wymienionych głównych systemów niezbędnych do osiągnięcia sukcesu w zakresie jakości, kosztu i dostawy ma inne cele: TQC ma na uwadze ogólną jakość, podczas gdy TPM odnosi się do jakości maszyn i urządzeń. Natomiast JIT zajmuje się innymi priorytetami kierownictwa kosztem i dostawą. Kierownictwo najwyższego szczebla powinno silnie ustabilizować zarówno TQC, jak i TPM, zanim zacznie wprowadzać produkcję JIT. Ideą, jaka przyświeca systemowi JIT, jest eliminacja marnotrawstwa (widoczna również w innych japońskich koncepcjach zarządzania). Można wyróżnić siedem postulatów, które mają zdecydowanie poprawić proces wytwarzania w przedsiębiorstwie: 14 TQM Total Quality Management, TQC Total Quality Control. Pojęcia te są tożsame i stosowane naprzemiennie [Imai 2006, s. 185]. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

40 40 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania 1. Żadnych braków. 2. Żadnych opóźnień. 3. Żadnych zapasów. 4. Żadnych kolejek gdziekolwiek i po cokolwiek. 5. Żadnej bezczynności. 6. Żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych. 7. Żadnych przemieszczeń. Postulat trzeci, odnoszący się do eliminowania zbędnych zapasów, można rozważać przez pryzmat dwóch rodzajów zapasów: 1) zapasów wyrobów gotowych będących efektem nadprodukcji, 2) zapasów materiałów, półproduktów, części itd., będących efektem złej gospodarki zamówieniowej bądź nadprodukcji w środkowych etapach procesu wytwarzania produktu finalnego. Starając się wyeliminować wszystkie przejawy marnotrawstwa, nie magazynować zapasów oraz nie produkować niczego na zapas, w Toyocie opracowano innowacyjny system planowania wielkości produkcji poszczególnych rodzajów samochodów na podstawie zrealizowanej sprzedaży, a nie według prognoz popytu [Zarządzanie teoria 1998, s. 316]. W rzeczywistości w systemie tym może się jednak zdarzyć, że część pojazdów nie zostanie sprzedana i powstanie zapas, ale ponieważ spowoduje to natychmiastowe wstrzymanie produkcji samochodu danego typu czy asortymentu, to i tak w praktyce straty są mniejsze, niż gdy planuje się produkcję antycypacyjnie, w oparciu o przewidywania mniej lub bardziej wykraczające w przyszłość [Zarządzanie teoria 1998, s. 311]. Z wielu współczesnych analiz wynika, że optymalnym rozwiązaniem sterowania minimum magazynowym jest ustalanie przeciętnego zapotrzebowania z ostatnich 13 tygodni. Przedsiębiorstwo, które to stosuje, z ponad 95-procentową pewnością uniknie sytuacji, w której nastąpi przestój w produkcji spowodowany nagłym wzrostem zapotrzebowania na produkty. Oprócz planowania produkcji opartego na analizie zapotrzebowania z ostatnich 13 tygodni innowacją zastosowaną w Toyocie, składającą się na system JIT, jest system produkcji typu pull (ciągnionej), który ma o wiele więcej zalet niż powszechnie stosowany system typu push (pchania) (zob. [Leksykon Lean 2010, s. 65 i nast.]). W systemach produkcji typu push każde stanowisko produkuje tyle, ile może, a następnie wszystko przekazuje do kolejnego stanowiska pracy. Ostatecznie powoduje to utrzymywanie potężnych zapasów półproduktów, a także wyrobów gotowych, co wiąże się z wysokimi kosztami magazynowania. W systemie pull wszystko zaczyna się niejako od końca. Kiedy do wydziału produkcyjnego trafia zamówienie, kolejne stanowiska produkcyjne przekazują informację wstecz o potrzebnych im do wykonania zadania półproduktach czy materiałach. Oczywiście może się wydawać, że takie rozwiązanie jest wolne, jednak w trakcie ciągłego działania produkcji wszystko odbywa się płynnie i eliminuje się wszelkie przestoje. Bardzo pomocne w produkcji typu pull są karty kanban Szerzej o kanban w kolejnej części niniejszego opracowania. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

41 1.3. Koncepcja lean management 41 System pull wymaga również takiego ustawienia produkcji, aby każda sztuka przepływała przez kolejne procesy w takiej kolejności, w jakiej one zachodzą. W związku z tym optymalnym ustawieniem linii produkcyjnej jest kształt półkola w takim układzie operator jest w stanie jednocześnie kontrolować wszystkie procesy, mając je w zasięgu wzroku (rys. 18). Rys. 18. Optymalne ustawienie linii produkcyjnej w systemie JIT Źródło: opracowanie własne. Kolejną istotną cechą JIT jest idea przepływu jednej sztuki (one-piece-flow), która zakłada rezygnację z produkcji masowej na rzecz produkcji zindywidualizowanej. Zaletami takiego rozwiązania jest eliminacja gromadzenia się zapasów oraz skrócenie czasu dostawy, stuprocentowa kontrola jakości, ponieważ każda sztuka jest wytwarzana indywidualnie i przechodzi przez ręce każdego operatora [Imai 2006, s. 192]. Do zalet zaliczyć można także uproszczenie budowy maszyn i urządzeń oraz zmniejszenie ich rozmiarów. Imai podaje przykład jednej z fabryk Matsushita Electric Works, w której po wprowadzeniu one-piece-flow zastąpiono ogromny piec do obróbki mikroprzełączników zwykłym tosterem kupionym w pobliskim supermarkecie [Imai 2006, s. 192 i nast.]. Dzięki takiemu uproszczeniu budowy maszyn i urządzeń przedsiębiorstwo zyskuje możliwość stworzenia w jednej hali produkcyjnej kilku linii, które mogą realizować różnorodne zamówienia bez konieczności przezbrajania. Również cena takiej linii jest o wiele niższa niż linii do produkcji masowej, a dodatkowo okazuje się, że bardzo często zakres wiedzy inżynierskiej zatrudnionych pracowników pozwala na samodzielne skonstruowanie poszczególnych elementów, co przyczynia się do wzrostu innowacyjności przedsiębiorstwa, a także regionu, w którym funkcjonuje. Jednakże można się zastanawiać, czy na pewno małe i precyzyjne, ale zarazem wolne linie są zawsze najlepszym rozwiąza- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:09

42 42 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania niem. Istnieją przedsiębiorstwa, które dziennie produkują tysiące czy nawet dziesiątki tysięcy sztuk jednego rodzaju produktu i w tym przypadku idea one-piece-flow nie przyniesie zamierzonych rezultatów. Małą linię można wstawić w takim zakładzie jako uzupełnienie zaplecza technicznego, które może realizować małe lub nagłe czy bardzo indywidualne zlecenia. Wyszczuplenie procesu produkcyjnego niesie ze sobą wiele korzyści, ale także zagrożeń, dlatego przed wprowadzeniem one-piece-flow w przedsiębiorstwie niezbędne jest poradzenie sobie z problemem awarii maszyn oraz absencji pracowników. Przy przepływie jednej sztuki jakikolwiek przestój w jednym punkcie powoduje całkowite zatrzymanie produkcji, co może się okazać wielką szkodą dla przedsiębiorstwa. Aby poradzić sobie z tymi zagrożeniami, wprowadzono system działań prewencyjnych, który obejmuje kontrolę jakości w miejscu produkcji, samokontrolę oraz kontrolę zwaną jedna po drugiej [Zarządzanie teoria 1998, s. 312]. Każdej operacji w procesie produkcyjnym przypisuje się odpowiedni dla niej rodzaj kontroli jakości, która jest następnie realizowana ogólną metodą zwaną poka- -yoke. Składają się na nią nastepujące działania: 1) wyłączenie wyrobu z produkcji w przypadku wadliwego funkcjonowania stanowiska roboczego 16, 2) zatrzymanie maszyny, gdy stwierdzi się nieprawidłowości w wyrobie, 3) antycypacyjne eliminowanie nieprawidłowości w funkcjonowaniu maszyn i błędów operacyjnych, 4) wstrzymanie realizacji kolejnej operacji, jeżeli poprzedzająca ją nie była prawidłowa [Zarządzanie teoria i praktyka 1998, s. 312]. Warto dokładniej przyjrzeć się metodzie poka-yoke, stworzonej przez japońskiego inżyniera Shigeo Shingo 17 pracownika fabryki Toyoty, którego w 1990 roku profesor znanej francuskiej uczelni technicznej Conservatorie Nationale des Arts et Metiers Jean-Claude Scheid określił mianem jednego z głównych twórców sukcesów gospodarki Japonii [Martyniak 2002, s. 90]. Shigeo Shingo zakładał, że popełnianie błędów jest rzeczą ludzką i nie można nikogo zmusić do bycia w 100% perfekcjonistą, z drugiej zaś strony właśnie 100% perfekcji operatora wymaga system JIT. Shingo zaproponował w związku z tym rozwiązania techniczne, które zapobiegały popełnianiu błędów przez operatorów. Pierwsze urządzenie poka-yoke Shingo stworzył w 1961 roku. Zastosowano je w fabryce Yamada Electric przy montażu włącznika elektrycznego. Podczas montażu tych włączników operatorzy popełniali często jeden błąd. Zapominali o zamonto- 16 W tym punkcie bardzo przydatna jest jidhoka (czasem zapisuje się także jako jidoka obie formy funkcjonują w literaturze i uznaje się je za poprawne), czyli system lub urządzenie, które automatycznie wyłączy maszynę za każdym razem, gdy powstanie wadliwy produkt. Jidhoka jest kolejnym elementem stworzonym przez Toyotę w ramach programu Jakość wbudowana w stanowisko pracy. Szerzej zob. [Leksykon Lean 2010, s. 27]. 17 Shingo oprócz poka-yoke stworzył też metodę szybkiego przezbrajania maszyn SMED oraz system ulepszający procesy, nazwany jego nazwiskiem szerzej zob. [Martyniak 1998, s. 192 i nast.]. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

43 1.3. Koncepcja lean management 43 waniu sprężyn pod guzikiem. Shingo zaproponował proste urządzenie poka-yoke. Był to podajnik, który dozował guziki i sprężyny dla każdego wyłącznika. W ten sposób operator otrzymywał dla jednego produktu komplet elementów i wiedział od razu, czy zużył wszystkie, czy też popełnił jakiś błąd. W życiu codziennym z przykładami metody poka-yoke można się spotkać bardzo często: chociażby dodatkowy odpływ w umywalce zapobiegający zalaniu łazienki, czy odcięty róg w karcie SIM do telefonu komórkowego, który zapobiega włożeniu jej w inny niż prawidłowy sposób. Głównym założeniem poka-yoke jest stwierdzenie, że pomiędzy pomyłką a wynikającym z niej defektem jest jeszcze jedna możliwość: zauważenie pomyłki i jej naprawienie. Stąd wniosek, że sposobem ograniczenia wadliwości jest stwarzanie warunków, w których błąd nie może się zdarzyć albo będzie natychmiast widoczny. Ostatnim ważnym postulatem Just-In-Time jest zbliżenie czasu taktu do czasu cyklu. Czas taktu wyznacza tempo produkcji odpowiadające zapotrzebowaniu klientów i stanowi serce odchudzonego systemu. Kiedy wszystkie stanowiska pracują w tempie wyznaczonym czasem taktu, każde opóźnienie (nieutrzymanie tempa) jest widocznym sygnałem pojawienia się problemów produkcyjnych. Czas taktu wylicza się z prostego wzoru: T t = (T p 60 min) / Y, gdzie: T t czas taktu, T p czas pracy pracowników w godzinach dziennie, Y ilość wymaganej dziennej produkcji Czas taktu to wielkość teoretyczna, dzięki której wiemy, ile czasu mamy na wykonanie jednej sztuki wyrobu w każdym procesie. Natomiast czas cyklu jest rzeczywistym czasem potrzebnym operatorowi do ukończenia operacji. Celem JIT jest jak najdokładniejsze zbliżenie czasu cyklu do czasu taktu. Aby JIT w przedsiębiorstwie funkcjonowało sprawnie i z korzyścią, należy wprowadzać je bardzo rozsądnie, pamiętając o fundamentalnej zasadzie, że zmianę można wdrożyć dopiero, gdy całe przedsiębiorstwo jest na nią gotowe. JIT wymaga zaangażowania wszystkich pracowników, wymaga także stosowania innych metod, jak TPM czy TQM, ale także np. Total 5S. Dodatkowo JIT nie przynosi efektów natychmiastowo, jak chociażby MRP i jego następca MRP II, ponieważ jest rozwiązaniem japońskim, które ze względu na cechę kultury japońskiej, jaką jest orientacja długoterminowa (zob. [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 247; Trompenaars, Hampden-Turner 2002, s. 155]), nie przynosi szybko zauważalnych rezultatów, a raczej stopniowe i długofalowe korzyści, osiągane z biegiem lat. Znaczącym problemem, jaki może powstać przy wdrażaniu JIT w przedsiębiorstwie, jest niechęć dostawców do współpracy dokładnie na czas. Toyota w Japonii niejako zmusiła swoich dostawców do dostosowania się do określonych standardów, jednak występowała z pozycji lidera. Dla wielu dostawców Toyota była jedynym Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

44 44 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania odbiorcą, wobec czego musieli oni uwzględnić w swoich systemach zarządzania także postulaty Just-In-Time. Jest to ważny problem, który może dotyczyć wielu małych i średnich przedsiębiorstw oraz przedsiębiorstw, których dostawcy mają zdywersyfikowany koszyk odbiorców, ponieważ może okazać się, że w takim przypadku pełne wdrożenie JIT jest niemożliwe Japoński system samosterowania produkcji kanban Bardzo często pojęcie kanban kojarzone jest z japońską metodą zarządzania związaną z organizacją produkcji. Nie jest to do końca słuszne twierdzenie, ponieważ w rzeczywistości kanban jest jedynie bardzo przydatnym narzędziem do realizacji założeń systemu Just-In-Time, co w szerszym ujęciu składa się na realizowanie koncepcji szczupłej produkcji oraz szczupłego zarządzania (lean management). Kanban w dosłownym tłumaczeniu to widoczny zapis na kartce (od japońskiego kan widoczny i ban kartka papieru). W praktyce karty kanban stosowane są od wielu lat, a po raz pierwszy użyto ich w japońskich oddziałach Toyoty [Lean Management 2011, s. 15]. Karty te służyły początkowo do opisu zawartości pojemników z półproduktami i produktami, a zarazem jako zlecenia produkcji w chwili, gdy dany pojemnik został opróżniony. Sprowadzanie pojęcia kanban tylko i wyłącznie do kartek papieru byłoby zbyt dużym uproszczeniem, ponieważ karty te składają się na pewien system, służący do sterowania produkcją, do odpowiedniego planowania, a także do dostarczania istotnych danych potrzebnych w analizach procesów produkcyjnych. Karta kanban może być dowolnie kształtowana w każdym przedsiębiorstwie w zależności od potrzeb i wymagań. Na rysunku 19 zaprezentowano, jak może taka karta wyglądać, uwzględniając najczęściej pojawiające się pola. Rys. 19. Karta kanban Źródło: opracowanie własne. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

45 1.3. Koncepcja lean management 45 Karta przedstawiona na rys. 19 jest kartą bardzo zaawansowaną, ponieważ zawiera m.in. kod kreskowy, który pozwala na śledzenie i zapisywanie poszczególnych informacji o każdej z partii, co w przypadku wytwarzania wyrobów objętych rygorystycznymi wymogami dotyczącymi jakości i kontroli produkcji (np. leków) jest niezbędne. Karty wyposażone w kody kreskowe lub inne informacje pozwalające identyfikować poszczególne partie są częścią współczesnych systemów kanban, opartych na informatyce. Istnieją dwa sposoby realizacji założeń systemu kanban z kartami wielokrotnego użytku oraz z kartami jednorazowymi. W pierwszym przypadku, tak jak to było w początkowych okresach stosowania tej metody, karta kanban znajduje się na pojemniku z wyrobami i opisuje to, co się w nich znajduje. Pracownik, który wykorzysta ostatnią sztukę danego wyrobu, odkleja kartę od pojemnika i wiesza na tablicy kart, skąd ściąga ją inny pracownik, odpowiedzialny za wytwarzanie danego produktu jest to dla niego sygnał do rozpoczęcia produkcji. Współcześnie istnieje potrzeba kontroli poszczególnych partii, a także kierownictwo chce mieć ogólny pogląd na przebieg procesów produkcyjnych, w związku z czym karty kanban zawierają dane specyficzne dla danej partii. Stosowanie kart wielokrotnego użytku stało się niemożliwe i zastąpiono je kartami jednorazowymi, składającymi się z trzech części. Wspomaganie systemu sterowania produkcją systemami komputerowymi pomaga też w zachowaniu zasady FIFO w procesie gospodarowania materiałami, półproduktami i wyrobami gotowymi. Proces obiegu współczesnych kart często przebiega przez następujące fazy: 1. Dyspozytor na wydziale produkcji w oparciu o dane na temat prognozowanego popytu na dany element wypełnia planistyczną część karty kanban, po czym przekazuje ją do działu produkcji. 2. Planista na wydziale produkcji sporządza odpowiednie zlecenie produkcyjne dotyczące partii elementów; określa wykonawców i przydziela zasoby niezbędne do wykonania zadania oraz wypełnia kolejną część karty. 3. Po zakończeniu produkcji i odbiorze jakościowym partii wykonawca oddziela od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia. Pozostałe dwie części karty zostają umieszczone w pojemniku z gotowymi elementami i są przekazywane na wydział, z którego pochodziły zamówienia. 4. W momencie gdy pracownik zaczyna używać dostarczonego elementu, odrywa drugą część karty kanban i przekazuje ją dyspozytorowi wydziałowemu produkcji. Dyspozytor jest informowany, że nowy zapas jest już wykorzystywany. 5. W momencie gdy zapas elementu się wyczerpie, pracownik przekazuje dyspozytorowi trzecią część karty kanban. Karty kanban krążą więc między poszczególnym stanowiskami produkcyjnymi oraz magazynami wyrobów, stanowiąc opis pojemników oraz zlecenia produkcyjne. Nawet w nowoczesnym, skomputeryzowanym ujęciu widać wyraźny obieg kart, w związku z czym można powiedzieć, że kanban jest systemem samosterującym. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

46 46 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Wieloelementowe karty kanban zawierające kody kreskowe oraz inne szczegółowe dane, powiązanie ich z systemami informatycznymi oraz duża rozbudowa całego systemu (w tym objęcie nim dostawców, co jest zadaniem bardzo trudnym, jednak jak pokazuje praktyka możliwym) jest domeną wielkich przedsiębiorstw, natomiast bardzo ważną cechą samego systemu kanban jest fakt, iż przynosi on korzyści nawet w przypadku uproszczonego stosowania na małą skalę. Jest to ciekawe, ponieważ kanban został opracowany jako narzędzie systemu JIT, którego powodzenie zależy głównie od kompleksowego i całościowego wdrożenia we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa Inne japońskie metody i techniki zarządzania Kaizen, lean management, 5S, Just-In-Time, kanban to najbardziej znane spośród japońskich koncepcji, metod i narzędzi zarządzania, natomiast zarówno w literaturze, jak i w praktyce można spotkać się z wieloma dodatkowymi rozwiązaniami powstałymi w Japonii. Warto zastanowić się nad przyczyną takiego nagromadzenia terminów japońskich opisujących rzeczywistość organizacyjną. Czy jednak nie jest to kwestia pewnej nowości nazw i popularności idei i korzyści płynących z wdrażania kaizen czy narzędzi lean? I czy w rzeczywistości liczby metod japońskich nie można porównać w przybliżeniu z liczbą metod niejapońskich? Jak pisze Imai [2006, s. 28], Hiyari Kiken-Yochi Training jest narzędziem, które ma za zadanie przewidywanie zagrożeń, a także ustalanie kroków, które pozwolą uniknąć tych zagrożeń. Jednocześnie znane jest pojęcie FMEA 18, które w pewnym zakresie sprowadza się do tego samego, co Hiyari KYT. Jednak są pewne różnice, ponieważ oba narzędzia rozwijały się w różnych rzeczywistościach gospodarczych, powstawały z różnych przyczyn i w różnym otoczeniu. Podobnie rzecz ma się z diagramem Ishikawy (zob. [Metody i techniki 2001, s. 55 i nast.]) oraz Failure Tree Analysis 19 znów nieznaczne różnice, a narzędzia mogą dać podobne efekty. Różnica pojawia się dopiero na wyższym poziomie szczegółowości, gdzie znaleźć możemy japońską jidhokę, czyli system zatrzymujący automatycznie maszynę w chwili powstania wadliwego produktu. Można zadać pytanie, czy poza Japonią takie urządzenia nie występują? Obserwacje w przedsiębiorstwach 20, które nie stosu- 18 FMEA Failure Mode and Effect Analysis jest to usystematyzowana metoda analizowania przewidywanych problemów i ich przyczyn. W metodzie FMEA opracowuje się także działania, które mają zapobiec występowaniu potencjalnych problemów. Szerzej zob. [Stamatis 2003] 19 W literaturze można spotkać także określenie Fault Tree Analysis. Jest to analiza prowadzona w celu uniknięcia problemów z niezawodnością i bezpieczeństwem. W trakcie analizy FTA budowany jest schemat drzewa, w celu zobrazowania procesów przyczynowo-skutkowych. Szerzej zob. [Berk 2009, s. 35 i nast.]. 20 Jako przykład z obserwacji własnych autora można wymienić system, który automatycznie usuwa z partii wadliwe sztuki dachówek w opolskiej fabryce Braasa, lub system, który zatrzymuje linię produkcyjną w fabryce Alu-Pro we włoskim Noale, jeśli wykryje ramkę dystansową do szyb zespolonych nieprawidłowo zagiętą lub z błędnym zgrzewem. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

47 1.4. Inne japońskie metody i techniki zarządzania 47 ją rozwiązania nazywanego jidhoką czy tablic andon, pozwalają stwierdzić, że rozwiązania podobne do japońskich są obecne, natomiast nie mają swojej uniwersalnej nazwy i być może z tego względu nie są opisywane w literaturze przedmiotu Tablice świetlne andon technika zarządzania wizualnego Andon jest to japoński termin określający tablicę świetlną umieszczoną w hali produkcyjnej, sygnalizującą pojawienie się problemu [Leksykon Lean 2010, s. 5]. Poprzez odpowiedni dobór sygnałów świetlnych i dźwiękowych (w celu zwrócenia uwagi przełożonego w jak najkrótszym czasie) tablica sygnalizuje problem wymagający konsultacji, problem wymagający zatrzymania linii lub informuje, że problem z wyrobem pojawił się w innym wydziale. Tablica andon daje wiele korzyści, ponieważ operator może szybko powiadomić przełożonego o problemie, a przełożony może szybko zareagować. Dodatkowo w przypadku zatrzymania jednego stanowiska automatycznie zadziałają systemy na innych stanowiskach, aby te nie produkowały kolejnych partii, które w kolejnym etapie nie będą mogły zostać odebrane (produkcja typu pull nie dopuszcza takich sytuacji). Andon pojawił się w Toyocie i naturalna chęć standaryzacji spowodowała, że narzędzie to stosowane jest nie tylko w fabrykach, w których zostało stworzone, ale na całym świecie. Wobec powyższego można uznać, że mnogość japońskich terminów spowodowana jest zamiłowaniem do standaryzacji i chęcią dzielenia się rozwiązaniami, które mogą mieć wartość dodaną dla całego społeczeństwa. Kolejną cechą będzie tworzenie swoistych zestawów narzędzi w ramach koncepcji japońskich, dostosowanych do poszczególnych przedsiębiorstw. Można sobie wyobrazić, że japońskie narzędzia składowane są w wielkim magazynie, z którego każde przedsiębiorstwo może dowolnie korzystać i tworzyć swoje wersje kaizen czy lean management. Europejskie spojrzenie jest zgoła inne: jeśli stosuje się zarządzanie przez delegowanie uprawnień, to mało prawdopodobne jest, aby równolegle stosować zarządzanie przez wyjątki Hoshin kanri metoda strategicznego zarządzania jakością Hoshin kanri jest japońską metodą strategicznego zarządzania jakością, a więc powinna odnosić się do strategii. W modelu europejskim skupia się na naczelnym kierownictwie, podczas gdy w Japonii hoshin uwzględnia uczestnictwo wszystkich członków organizacji, a w dodatku wpływa na procesy zachodzące w całym przedsiębiorstwie, co widać na rys. 20. Przed analizą sposobu funkcjonowania metody hoshin kanri, warto zapoznać się z samym znaczeniem tego pojęcia. Hutchins [2010, s. 29] wskazuje, iż nazwa metody składa się z czterech komponentów: 1) ho oznacza kierunek, 2) shin odnosi się do skupienia, Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

48 48 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania 3) kan odnosi się do dopasowania, 4) ri oznacza powód. Wyjaśnienie Hutchinsa jest stosunkowo enigmatyczne, dlatego też warto zapoznać się z tłumaczeniem zaproponowanym przez Ćwiklickiego i Oborę (rys. 21). Rys. 20. Schemat działania metody hoshin kanri Źródło: [Krasiński 2010, s. 107]. Na podstawie dwóch zaproponowanych tłumaczeń pojęcia hoshin kanri można wyciągnąć wniosek, iż jest to bardzo kompleksowa, obejmująca swoim zasięgiem wszystkie szczeble organizacji, spójna metoda, której nadrzędnym priorytetem jest jakość oraz współpraca ludzi ze wszystkich szczebli kierowania. Hoshin zawiera w sobie realizację wszystkich podstawowych funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania [Organizacja i zarządzanie 2003, s. 28], co widać zarówno w samej nazwie metody, jak i na schemacie działania hoshin (rys. 20). Punktem wyjścia w metodzie hoshin jest model biznesu, który ogólnie determinuje istnienie danej organizacji jej fundamentalne założenia i przekłada się na długoterminową strategię całej organizacji. Strategia organizacji determinuje strategię wydzielonego fragmentu tejże organizacji (wydziału, departamentu, pionu), a ta z kolei wpływa na wyznaczanie głównych celów organizacji. Po ustaleniu głównych Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

49 1.4. Inne japońskie metody i techniki zarządzania 49 Przyjęty kurs, wytyczna, polityka, plan, cel Kontrola, zarządzanie Rys. 21. Znaczenie hoshin kanri Źródło: [Ćwiklicki, Obora 2011, s. 17]. celów określa się plany rozwoju, w tym zadania działów R&D 21, którym z pomocą przychodzą koła jakości. Kolejnym ważnym elementem metody hoshin jest tak zwane codzienne zarządzanie, które jest swoistym kluczowym węzłem w całym procesie hoshin, a sposób jego działania przypomina sposób działania kaizen, zaprezentowany na rys. 10. Efekty codziennego zarządzania oraz dorocznego podsumowania działalności, którego celem jest dążenie do osiągnięcia doskonałości biznesowej, widoczne są w cyklach kontrolnych realizowanych codziennie, tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie i rocznie. Wyniki kontroli wpływają na modyfikację strategii całego przedsiębiorstwa, z czego wynika, iż metoda hoshin jest metodą zakładającą stosunkowo częste 22 modyfikacje na szczeblu strategii. Można zatem stwierdzić, że hoshin kanri jest nie tylko japońską metodą strategicznego zarządzania jakością, ale także metodą powodującą usprawnienie procesów komunikacyjnych w przedsiębiorstwie, a przez to rozpowszechniającą ogólną politykę organizacji na wszystkie jej szczeble. 21 R&D oznacza badania i rozwój od angielskiego research and development. 22 Użycie określenia stosunkowo częste wynika z ogólnego podejścia, z którym można się spotkać w literaturze dotyczącej strategii, iż ogólne strategie przedsiębiorstw ustalane są na wiele lat, natomiast w koncepcji hoshin ten element zostaje poddawany regularnym modyfikacjom, a modyfikowanie strategii przedsiębiorstwa powoduje także modyfikację kolejnych elementów (strategii wydzielonego fragmentu, polityki, celów itd.). Z tego względu można powiedzieć, że następuje stosunkowo częsta modyfikacja strategii. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

50 50 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Koła jakości technika zapewnienia i podnoszenia jakości Koła jakości są bardzo ciekawym sposobem realizowania postulatu ciągłego doskonalenia, wpisującym się w model zmiany ewolucyjnej. Po raz pierwszy zostały wprowadzone w japońskiej fabryce Toyoty [Faron 2007, s. 192], gdzie szybko stały się istotnym elementem kaizen i rozpowszechniły się na pozostałe fabryki zarówno Toyoty, jak i innych japońskich przedsiębiorców. Koła jakości, ażeby mogły efektywnie funkcjonować, muszą być osadzone w przedsiębiorstwie charakteryzującym się kulturą ciągłej poprawy, mającym wdrożone narzędzia lean, szczególnie pracę standaryzowaną. Dobrze zorganizowane koło jakości powinno posiadać lidera zespołu oraz dobrze wyszkolonych liderów grup, inicjujących działania [Liker, Meier 2011, s. 324], w przeciwnym wypadku wprowadzanie idei kół jakości w przedsiębiorstwie zakończy się niepowodzeniem, jak to miało miejsce w Stanach Zjednoczonych w latach 80. XX wieku. Praca koła jakości rozpoczyna się od identyfikacji problemów. Istnieje różnica pomiędzy funkcjonowaniem koła jakości a cyklem kaizen, ponieważ koło zbiera informacje na temat wielu problemów w pierwszym etapie, po to by w kolejnym ustalić ich hierarchię. Wdrożenie projektu Identyfikacja problemów Podjęcie decyzji o wdrożeniu projektu w życie Ustalenie hierarchii problemów Prezentacja rozwiązania Rys. 22. Cykl pracy koła jakości Wybór i projektowanie rozwiązania optymalnego Zbieranie informacji, analiza i poszukiwanie rozwiązań Źródło: opracowanie własne na podstawie [Crocker, Chiu, Charney 1984, s. 85 i nast.; Imai 2007, s. 119 i nast.; Liker, Meier 2011, s. 322 i nast.]. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

51 1.5. Uwarunkowania stosowania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania 51 Rysunek 22 obrazuje cykl pracy koła jakości. Po ustaleniu hierarchii problemów członkowie koła przystępują do zbierania informacji, analizy i poszukiwania możliwych rozwiązań zdefiniowanych wcześniej problemów. Kolejnym etapem jest dokonanie, na podstawie teoretycznych analiz, wyboru rozwiązania optymalnego i przystąpienie do zaprojektowania tegoż rozwiązania. Potem następuje prezentacja rozwiązania przed kierownictwem i, jeśli rozwiązanie zostanie pozytywnie zaopiniowane, zapada decyzja o wdrożeniu projektu. Wdrożeniem także zajmuje się dane koło, ewentualnie posiłkując się innymi pracownikami, jeśli dane rozwiązanie tego wymaga. Jako iż koła jakości pracują w cyklu, po wdrożeniu projektu następuje ponowne przejście do etapu identyfikacji problemów. Istotny jest także fakt, że prace w kołach jakości trwają znacznie dłużej niż zgłoszenie drobnego usprawnienia przez jednego pracownika, ale koła zajmują się także o wiele bardziej złożonymi problemami. Fakt ten determinuje też w pewnym stopniu skład osobowy koła najczęściej tworzą je osoby z różnych wydziałów, często także z różnych szczebli kierowania, świadome, że interdyscyplinarność jest kluczem do osiągnięcia efektu synergii. Japońscy pracownicy bardzo chętnie uczestniczą w pracach kół jakości. Mimo iż spotkania odbywają się poza godzinami pracy, traktują je jako świetną okazję do rozwoju, wykorzystania swoich możliwości i zdobycia nagrody za włożony wysiłek [Liker, Meier 2011, s. 325]. W Japonii zaangażowanie 80% ogólnej liczby pracowników danego przedsiębiorstwa w koła jakości nie jest zaskakującym wynikiem, podczas gdy np. w fabryce Toyoty w Georgetown (USA) w 2004 roku zaangażowanych było jedynie 22% pracowników wobec oczekiwanych 40-50% [Liker, Meier 2011, s. 325]. Fakt ten jest też pewnym potwierdzeniem japońskiego sposobu myślenia o pracy i o przedsiębiorstwie jako o nadrzędnej wartości. Próżno tego szukać w innych regionach świata Uwarunkowania stosowania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Rozważania związane z różnymi koncepcjami zarządzania nasuwają pytanie o stopień uniwersalności danej koncepcji, to znaczy, czy można ją stosować w różnych warunkach, w różnych branżach, w różnych organizacjach, w różnym otoczeniu. Przede wszystkim, należy pamiętać, iż teorii zarządzania jest wiele, a także że poszczególne teorie ewoluują, ponieważ tak jak zmieniają się w czasie warunki funkcjonowania instytucji i ich otoczenia, tak zmieniają się teorie zarządzania [Organizacja i zarządzanie 2003, s. 335]. Gdyby założenia naukowego zarządzania ogłoszone przez Taylora były założeniami ponadczasowymi, prawdopodobnie do dziś dnia to właśnie ta koncepcja byłaby jedyną funkcjonującą i powszechnie stosowaną, lecz tak nie jest. Zastanawiając się nad uwarunkowaniami stosowania wybranych koncepcji zarządzania w konkretnym przedsiębiorstwie, należy w pierwszej kolejności wziąć Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

52 52 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania pod uwagę otoczenie, w jakim dane przedsiębiorstwo funkcjonuje. Otoczeniem można nazwać te elementy nie będące składnikami instytucji, które wywierają wpływ na jej zachowanie i zarazem wpływom podlegają [Organizacja i zarządzanie 2003, s. 21]. Przytoczona definicja nie pozostawia miejsca na polemikę z faktem, iż otoczenie bardzo silnie wpływa na organizację, a więc wpływa także na koncepcje zarządzania, które są w niej praktykowane. Otoczenie dzieli się na dalsze i bliższe [Organizacja i zarządzanie 2003, s. 22]. W skład otoczenia dalszego wchodzi otoczenie makroekonomiczne, socjokulturowe, technologiczne i polityczno-prawne. W każdym z tych obszarów można wyróżnić czynniki wpływające na zarządzanie organizacją. Otoczenie makroekonomiczne, które stanowi m.in. kondycja gospodarki, może wpływać np. na konieczność wprowadzania systemów zarządzania jakością. Przykładem może być rynek producenta, który może przyjąć praktycznie każdą ilość dóbr konsumpcyjnych ze względu na ich niedobór. Wówczas przedsiębiorstwa nie są zmuszone konkurować jakością, ponieważ znajdą nabywców na swoje produkty, ale gdy popyt zacznie maleć lub gdy dany kraj otworzy się na inne rynki, zmiana w otoczeniu makroekonomicznym może zmusić przedsiębiorstwa do wprowadzenia systemów zarządzania jakością, aby nadal były konkurencyjne. Otoczenie socjokulturowe, w dużej mierze poprzez stosunki społeczne, również silnie wpływa na zarządzanie. Przykładem mogą być m.in. kraje muzułmańskie, w których okres ramadanu jest czasem o zmniejszonej produktywności. Również zatrudnianie muzułmanów w polskich przedsiębiorstwach niesie ze sobą konieczność wprowadzenia zmian w polityce kadrowej lub w samej organizacji produkcji (uwzględnienie przerw na rytualne modlitwy). Zagadnienia socjokulturowe w kontekście zarządzania zostaną szczegółowo omówione w kolejnym rozdziale. Również aspekty polityczno-prawne mogą sprawić, że konkretna koncepcja, metoda czy narzędzie zarządzania nie może lub, wręcz przeciwnie, musi być stosowana. Polskie przepisy bezpieczeństwa i higieny pracy narzucają na przedsiębiorców szereg obowiązków i procedur w innych krajach nie istniejących. Warto przypomnieć przykład polskiej fabryki Solaris Bus & Coach, która dąży do wdrożenia tzw. szóstego S w technice 5S. Szóste S miałoby zastąpić procedury wynikające z przepisów BHP, jednak jest oczywiste, że to właśnie BHP będzie silnie wpływało na kształtowanie procedur 6S, a więc japońska technika zostanie poddana wpływowi polskiego otoczenia polityczno-prawnego. Spośród czterech przedstawionych rodzajów otoczenia bardzo silny wpływ na przedsiębiorstwo ma otoczenie technologiczne, ponieważ stosowana technologia warunkuje stosowanie konkretnych koncepcji zarządzania. Zdecydowana większość koncepcji, metod i technik japońskich sprawdza się w przedsiębiorstwach produkcyjnych, ponieważ w takich powstawały. Nie ma sensu stosowanie tablic andon na przykład w niewielkiej firmie zajmującej się handlem w Internecie, ponieważ nie odbywa się w takim przedsiębiorstwie produkcja seryjna, a więc tablice nie miałyby czego wskazywać, natomiast w przedsiębiorstwie zajmującym się wytwarzaniem Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

53 1.5. Uwarunkowania stosowania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania 53 oprogramowania, mimo teoretycznego braku możliwości kompleksowego stosowania Just-In-Time, można myśleć o wykorzystaniu techniki kanban w zarządzaniu projektami (zob. [Anderson 2010]). Współczesne przedsiębiorstwa działają w różnych branżach i fakt ten także wpływa na stosowanie poszczególnych koncepcji zarządzania. Z jednej strony można dokonać klasyfikacji branż według ich typów, tj. zastosować podział na branże typu schyłkowego, dojrzałego i przyszłościowego 23, z drugiej natomiast rozpatrywać branże według klasyfikacji przedmiotowej, wyróżniając chociażby branżę FMCG, IT, budownictwo, przemysł lekki czy farmaceutyczny. Zarówno w pierwszym, jak i w drugim przypadku będziemy mieli do czynienia ze zróżnicowaniem stosowanych koncepcji zarządzania, jednak w przypadku podziału zaproponowanego przez Przybyłę i Kozińskiego można mówić o pewnych ogólnych tendencjach (ze względu na większy stopień uogólnienia klasyfikacji). Przedsiębiorstwo funkcjonujące w branży typu schyłkowego będzie wykorzystywało metody i narzędzia zarządzania, które, podobnie jak sama branża, lata świetności mają już za sobą. Będą to jednak sprawdzone rozwiązania, a ze względu na specyfikę branży inwestowanie w poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań jest zbędnym wydatkiem. Branża typu dojrzałego będzie skupiała przedsiębiorstwa stosujące współczesne, popularne i sprawdzone rozwiązania w zakresie zarządzania. Oczywiście na wybór konkretnej koncepcji, metody czy techniki wpływ będą miały także inne czynniki, natomiast wybór ten najczęściej będzie się odbywał spośród zawężonego zbioru powszechnie dostępnych rozwiązań. Ostatnim typem branży jest branża przyszłościowa, w której na pewno zawierają się m.in. przedsiębiorstwa IT. Przedsiębiorstwa z branży typu przyszłościowego poszukują innowacyjnych rozwiązań, czasem także kreują własne. Można powiedzieć, że z jednej strony testerami najnowszych koncepcji, metod i technik, a z drugiej czasem także ich kreatorami. Innymi uwarunkowaniami stosowania wybranych koncepcji zarządzania jest m.in. wielkość przedsiębiorstwa (w mikroprzedsiębiorstwach nie istnieje potrzeba ani nawet możliwość stosowania bardzo rozbudowanych, formalnych koncepcji zarządzania, przede wszystkim z powodu braku odpowiednich zasobów: ludzkich, rzeczowych i finansowych). Duże przedsiębiorstwa natomiast są niejako naturalnie zmuszone do stosowania formalnych koncepcji, ponieważ jest to jedyna szansa na uniknięcie chaosu, a w rezultacie upadku danej jednostki. Również stopień internacjonalizacji będzie warunkował zarządzanie, inne potrzeby mają przedsiębiorstwa krajowe, a inne międzynarodowe czy globalne. Przy analizowaniu możliwych do zastosowania koncepcji, metod i technik zarządzania koniecznie trzeba wziąć pod uwagę dotychczas stosowane rozwiązania. Czasami może okazać się, że pomysł zastosowania danej techniki jest zły ze względu na bezzasadność samej techniki. Przykład został podany podczas I Konferencji Lean Manufacturing w Poznaniu w listopadzie 2011 roku. Stwierdzono wówczas, iż 23 Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

54 54 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania nie istnieje racjonalny argument przemawiający za wdrażaniem 5S w przedsiębiorstwie, jeśli dane przedsiębiorstwo nie ma problemu z utrzymaniem porządku w halach produkcyjnych czy biurach. Przypomniano, że 5S zostało stworzone w fabryce Toyoty, w której panował chaos i nieporządek. Wprowadzanie niejako na siłę 5S w przedsiębiorstwie, które tego nie potrzebuje, może spowodować jedynie zniechęcenie załogi do pracy w nowym systemie (ze względu na brak logicznego uzasadnienia wprowadzanej zmiany). Innym przykładem może być przedsiębiorstwo, w którym funkcjonuje zarządzanie przez cele, jednak kierownictwo nie jest zadowolone z ogólnych wyników, a pracownicy zgłaszają problemy związane z komunikacją. Przy założeniu, że przedsiębiorstwo to jest otwarte na zmiany (kultura organizacyjna jest kulturą zmian), można pomyśleć o przejściu z zarządzania przez cele na zarządzanie zgodne z koncepcją hoshin kanri 24, które jest oczywiście koncepcją o wiele bardziej złożoną, ale dobrze wprowadzone i stosowane może zaowocować lepszymi rezultatami. i nast.]. 24 Szerzej o porównaniu hoshin kanri oraz zarządzania przez cele zob. w: [Krasiński 2010, s. 115 Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

55 Rozdział 2 Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami Rozdział drugi poświęcony jest kulturowemu wymiarowi zarządzania organizacjami. W pierwszej kolejności zostały w nim przedstawione różne podejścia do charakterystyki kultur narodowych, w szczególności studia z tego zakresu prowadzone przez Hofstedego, Trompenaarsa i Hampdena-Turnera oraz Halla. Różnice na poziomie kultur narodowych oddziałują na kulturę organizacyjną przedsiębiorstw wielokulturowych, co z perspektywy niniejszego opracowania ma znaczenie kluczowe. W literaturze pojawia się wiele różnorakich definicji samej kultury organizacyjnej, natomiast zawsze aspekt ludzki zdaje się być kluczowy. Warto zwrócić uwagę na różnorodność definicyjną, ponieważ dzięki niej można szerzej rozpatrywać relacje pomiędzy kulturami obecnymi w konkretnym przedsiębiorstwie Podejścia do charakterystyki kultur narodowych Wielu badaczy od lat skupia się na opisywaniu i badaniu kultury organizacyjnej. Przedmiotem zainteresowania są: istota kultury, jej składniki, wpływ, jaki wywiera na organizację, ale także typologia kultur. Można powiedzieć próba stworzenia klasyfikacji kultur w zależności od pewnych zmiennych. Badaczami, którzy opracowali interesujące, jak się wydaje, typologie kultury organizacyjnej są: Hofstede, Laurent oraz Trompenaars i Hampden-Turner, a także zespół projektu GLOBE. Porównanie Polski i Japonii pod względem wymiarów kultury narodowej warto poprzedzić uwagą związaną z kwestią migracji w obu krajach. Wartości wskaźników migracji netto (w przeliczeniu na 1000 osób) w Japonii, Polsce, Europie oraz USA przedstawia tab. 2. Z przedstawionych danych wynika, że zarówno Japonia, jak i Polska charakteryzują się niewielką wartością wskaźnika migracji netto, co oznacza, że zdecydowana większość mieszkańców obu krajów to ludność rdzenna. Wymiary kultury będą zatem odpowiadały większości osób zamieszkujących oba kraje. W przypadku omawiania podobnych zagadnień w Stanach Zjednoczonych należałoby uwzględnić wysoki wskaźnik migracji, czyli to, że dużą część populacji stanowią osoby napływowe, reprezentujące inną kulturę niż amerykańska. W niniejszym opracowaniu problem ten nie występuje. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

56 56 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami Tabela 2. Wartości wskaźnika migracji netto dla wybranych obszarów Lata Japonia Polska Europa USA ,1-0,4-0,7 1, ,9-1 2, ,4 2,1 0,3 1, ,7 0,1 0 1, ,9-0,6 0,6 2, ,1-0,7 0,6 3, ,4-0,5 0,4 2, ,3 0,8 3, ,7-1,2 1,6 3, ,1 6, ,1-0,5 2,6 4, ,4 0,3 2,5 3, ,4 0,1 1,5 3,1 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ONZ ( htm, dostęp ) Typy kultur według Hofstedego Hofstede prowadził swoje badania w latach 80. XX wieku wśród menedżerów z 50 krajów świata, zatrudnionych w korporacji IBM. Wyniki badań pozwoliły określić cztery główne wymiary kultury, które opisują względnie wszystkie czynniki wpływające na kształt danej kultury narodowej, rozumianej jako cechy mieszkańców danego kraju 25. Z biegiem lat badania były powtarzane i uzupełniane, co pozwoliło dodać dwa kolejne wymiary. W rezultacie obecnie są to: 1) dystans władzy, 2) indywidualizm kolektywizm, 3) męskość kobiecość, 25 Przywołane badania początkowo mogły być obarczone błędem wynikającym z faktu, iż badano menedżerów IBM. Postrzeganie świata przez osoby na stanowiskach menedżerskich będzie inne niż przez ludzi zatrudnionych na niższym szczeblu kierowania, zwłaszcza jeśli zajmowane stanowisko wiąże się z kompetencjami, wiedzą i inteligencją. Drugim problemem był fakt badania osób zatrudnionych w IBM, tj. tylko w jednym przedsiębiorstwie, ponieważ na wymiary kultury narodowej mogła mieć wpływ kultura organizacyjna. Trzecim problemem było to, że badano pracowników w poszczególnych krajach, natomiast nie określono, czy w badaniu wzięli udział rdzenni mieszkańcy czy też menedżerowie ekspaci. Replikacje badań oraz rozszerzenie ich o przedstawicieli innych przedsiębiorstw na różnych szczeblach kierowania pozwoliły zminimalizować występowanie dwóch pierwszych problemów, natomiast wielkość próby niweluje wpływ odpowiedzi ekspatów dla całościowych wyników. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

57 2.1. Podejścia do charakterystyki kultur narodowych 57 4) unikanie niepewności, 5) orientacja długo- i krótkoterminowa, 6) przyzwolenie restrykcyjność [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011]. Przez dystans władzy rozumie się zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej wpływowych (podwładnych) członków instytucji lub organizacji [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 73]. Pojęcie to sprowadza się zatem do sposobu postrzegania władzy (przełożonego) przez podwładnych, a także do ich oczekiwań w stosunku do stopnia partycypowania w zarządzaniu. Jak twierdzą badacze [Hofstede, Hofstede, Minkov 2001], przedstawiciele krajów o wysokim wskaźniku dystansu władzy, np. Malezja, Słowacja (wartość wskaźnika PDI powyżej 100), gdzie występuje silna zależność między podwładnymi i przełożonymi, preferują autokratyczny styl zarządzania i wolą wykonywać polecenia przełożonego niż cokolwiek ustalać wspólnie, konsultować czy też jawnie wyrażać sprzeciw lub brak akceptacji dla decyzji. W krajach o niskim wskaźniku PDI (np. Austria, Izrael, Dania) preferowany jest partycypacyjny styl zarządzania, a podwładni chętnie konsultują z przełożonymi swoje obawy i wątpliwości. Przy niskim wskaźniku dystansu władzy także dystans emocjonalny pomiędzy osobami na różnych szczeblach zarządzania jest mniejszy i można mówić o pewnej współzależności. Warto prześledzić różnice pomiędzy społeczeństwami o małym i dużym dystansie władzy w kontekście zachowań w miejscu pracy. Tabela 3. Różnice pomiędzy społeczeństwami charakteryzującymi się małym i dużym dystansem władzy Mały dystans władzy Hierarchia w organizacjach oznacza nierówność zajmowanych stanowisk; odgrywanie określonych ról ma wymiar pragmatyczny Dążenie do decentralizacji Mniej personelu nadzorującego Małe różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowiskami Przełożeni korzystają z własnego doświadczenia i z doświadczenia swoich podwładnych Podwładni oczekują od przełożonych, że będą z nimi konsultowali swoje decyzje Idealnym szefem jest kompetentny demokrata Relacje pomiędzy przełożonymi i podwładnymi mają charakter pragmatyczny Przywileje i oznaki statusu nie są aprobowane Praca fizyczna ma taki sam status jak praca biurowa Źródło: [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 86]. Duży dystans władzy Hierarchia w organizacjach jest odzwierciedleniem egzystencjalnej wyższości bądź niższości Dążenie do centralizacji Więcej personelu nadzorczego Duże różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowiskami Przełożeni podporządkowują się swoim zwierzchnikom i formalnym przepisom Podwładni oczekują od przełożonych, że powiedzą im, co mają robić Idealnym szefem jest wielkoduszny autokrata lub dobrotliwy ojczulek Relacje pomiędzy przełożonymi a podwładnymi są naładowane emocjami Przywileje i oznaki statusu są powszechnie uznawane i akceptowane Praca biurowa jest ceniona wyżej niż praca fizyczna Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:10

58 58 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami Nie istnieje jednoznaczna odpowiedź na pytanie, który typ kultury jest lepszy, podobnie, jak nie określa się definitywnie, czy lepszy jest autokratyczny czy demokratyczny styl zarządzania. Wszystko zależy od wielu czynników, ponieważ to kultura narodowa, tradycja danego państwa ukształtowała zachowania na danym poziomie wskaźnika PDI i warto wykorzystywać najlepsze cechy społeczeństwa do osiągania konkretnych celów. Kraje, gdzie wskaźnik dystansu władzy jest bardzo wysoki, można porównać w pewnym sensie z wojskiem, a więc będą bardzo dobrze realizowane zadania wymagające dyscypliny i posłuszeństwa oraz silnego przywództwa, natomiast kraje o niskim wskaźniku dystansu władzy lepiej sprawdzają się w realizowaniu zadań wymagających dużej partycypacji wszystkich pracowników czy zgłaszania wielu inicjatyw oddolnych. Drugim wymiarem kultury zdefiniowanym w badaniach Hofstedego jest wskaźnik indywidualizmu i kolektywizmu. Odnosi się on do sposobu zachowań społeczeństwa, a także do sposobu podejmowania działań i decydowania. Jak wskazuje Hofstede, większość ludzi żyje w państwach, gdzie dobro grupy jest przedkładane nad dobro jednostki [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 101], natomiast należy pamiętać, że preferowanie pewnego sposobu funkcjonowania, pracy czy działania w formie indywidualnej również może mieć na celu osiąganie dobra ogółu, wobec czego samo pojęcia dobra grupy nie musi się jednoznacznie wiązać z wartością wskaźnika IDV. Indywidualizm jest definiowany jako właściwy społeczeństwom, w których więzy między jednostkami są luźne i każdy ma na uwadze głównie siebie i swoją najbliższą rodzinę. Kolektywizm z kolei jest właściwy społeczeństwom, w których ludzie od momentu narodzin należą do silnych, spójnych grup. Grupy te przez całe życie zapewniają im opiekę i ochronę, za co ich członkowie odwzajemniają się niekwestionowaną lojalnością [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 102]. Do krajów najbardziej indywidualistycznych przywoływani badacze zaliczają Stany Zjednoczone, Australię oraz Wielką Brytanię, natomiast wśród państw silnie kolektywistycznych znajdują się Gwatemala, Ekwador i Panama. W zależności od rodzaju społeczeństwa pod względem wskaźnika IDV zauważyć można różne podejścia do zarządzania oraz zachowań organizacyjnych. Kultura indywidualistów cechuje się nastawieniem na dobro konkretnej osoby i w taki sam sposób przełożony powinien oceniać i nagradzać, czyli indywidualnie. Ludzie w społeczeństwach kolektywistycznych tworzą grupę, są z nią bardzo silnie związani, rzadziej zmieniają pracę, ale też chcą być traktowani jako grupa i wspólnie otrzymywać oceny i nagrody. Tabela 4 zawiera zestawienie najważniejszych różnic pomiędzy społeczeństwem indywidualistycznym i kolektywistycznym w kontekście zachowań w pracy. Podobnie jak w przypadku dystansu władzy, także próba określenia, który rodzaj społeczeństwa lepiej funkcjonuje, jest praktycznie niemożliwa. Analizując tabelę wyników badania wskaźnika IDV (zob. [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 105 i nast.]) można zauważyć, że biedne kraje są bardziej kolektywistyczne, a wzrost wskaźnika indywidualizmu towarzyszy wzrostowi zamożności. Oczywiście bogactwo narodu nie jest jedynym czynnikiem wpływającym na poziom indywidualizmu, Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

59 2.1. Podejścia do charakterystyki kultur narodowych 59 Tabela 4. Różnice pomiędzy społeczeństwami kolektywistycznymi i indywidualistycznymi Społeczeństwo kolektywistyczne Mniejsza mobilność zawodowa Pracownicy są członkami grup wewnętrznych i dążą do realizacji interesów grupowych Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu zależą od przynależności grupowej pracowników Relacje między pracodawcą a pracownikiem są postrzegane w kategoriach moralnych i przypominają więzy rodzinne Zarządzanie jest zarządzaniem grupami Indywidualne nagradzanie pracowników zakłóca harmonię Klient będący członkiem grupy wewnętrznej jest traktowany lepiej od innych (partykularyzm) Relacje międzyludzkie są ważniejsze od realizacji zadań Społeczeństwo indywidualistyczne Większa mobilność zawodowa Pracownicy są jednostkami ekonomicznymi i działają w imię interesów pracodawcy tylko wówczas, gdy służy to jednocześnie ich własnym interesom Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu wynikają z obowiązujących przepisów i zależą od umiejętności oraz osiągnięć pracowników Relacje pomiędzy pracodawcą a pracownikiem są kontraktem zawieranym na rynku pracy Zarządzanie jest zarządzaniem jednostką Szkoli się pracowników, aby otwarcie wyrażali swoje uczucia Każdy klient powinien być traktowany tak samo (uniwersalizm) Realizacja zadań jest ważniejsza od relacji międzyludzkich Źródło: opracowano na podstawie [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 132]. ponieważ wówczas Japonia czy Hongkong 26 prawdopodobnie plasowałyby się wyżej od Stanów Zjednoczonych, w związku z czym należy uznać, że bogactwo istotnie wpływa na poziom indywidualizmu, ale nie jest jedyną jego determinantą. Kobiecość męskość to kolejny z wyróżnionych przez Hofstedego wymiarów kultury. Został wyróżniony, ponieważ w żadnym innym wymiarze nie stwierdzono różnic w odpowiedziach w zależności od płci, natomiast zauważono, że mężczyźni częściej wskazują jako istotne czynniki zarobki i awans, z kolei kobiety wskazywały za najważniejsze relacje z przełożonym oraz współpracę. Taką zależność przełożono na ogólne cechy społeczeństwa, dzięki czemu określono konkretne definicje. Męskość to cecha społeczeństw, w których role społeczne związane z płcią są klarownie określone, to znaczy od mężczyzn oczekuje się asertywności, twardości i nakierowania na sukces materialny, natomiast od kobiet skromności, czułości i troskliwości o jakość życia. [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 149] Natomiast kobiecość charakteryzuje te społeczeństwa, w których role społeczne obu płci wzajemnie się przenikają, to znaczy zarówno od mężczyzn, jak i od kobiet oczekuje się skromności, czułości i troski o jakość życia [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 149]. Jak wynika z powyższych definicji, społeczeństwa męskie i kobie- 26 W badaniach Hofstedego Hongkong traktowany był oddzielnie od Chin. Chociaż od 1997 formalnie Hongkong należy do Chińskiej Republiki Ludowej, to jednak rozwijał się w zupełnie inny sposób i poddany był silnym wpływom brytyjskim. Dodatkowo do 2047 roku rząd Chin zobowiązał się do ingerowania wyłącznie w politykę zagraniczną i sił zbrojnych, pozostawiając pozostałe aspekty władzom lokalnym. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

60 60 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami ce nie są sobie przeciwstawne, można stwierdzić, że w społeczeństwie kobiecym role reprezentowane przez obie płcie są sobie bliższe, a więc współpraca w ramach organizacji także jest łatwiejsza i bardziej skuteczna. Więcej różnic dotyczących wskaźnika MAS w odniesieniu do pracy zawodowej przedstawia tab. 5. Tabela 5. Różnice pomiędzy społeczeństwem kobiecym i męskim Społeczeństwo kobiece Zarządzanie jako mènage: menedżerowie powinni kierować się intuicją i dążyć do porozumienia Konflikty rozwiązywane na drodze kompromisu i negocjacji Wynagrodzenia według zasady równości Preferowane małe organizacje Pracuje się, żeby żyć Wolny czas cenniejszy niż dodatkowe wynagrodzenie Robienie kariery wolnym wyborem dla obu płci Większy udział kobiet na profesjonalnym rynku pracy Humanizacja pracy to więcej bezpośrednich kontaktów międzyludzkich i współpraca Przewaga w branżach rolniczych i usługowych Źródło: [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 177]. Społeczeństwo męskie Zarządzanie jako mènage: menedżerowie powinni być stanowczy i agresywni Konflikty rozwiązywane przez konfrontację siły Wynagrodzenie według zasady słuszności Preferowane większe organizacje Żyje się, żeby pracować Dodatkowe wynagrodzenie cenniejsze od wolnego czasu Robienie kariery obowiązkiem mężczyzn i wolnym wyborem kobiet Niższy udział kobiet na profesjonalnym rynku pracy Humanizacja pracy to zwiększenie zakresu kompetencji Przewaga w branżach produkcyjnych i chemii przemysłowej Do społeczeństw o najwyższym wskaźniku męskości należą Słowacy, Japończycy i Węgrzy, natomiast społeczeństwa najbardziej kobiece w świetle przedstawionych przez Hofstedego wyników badań to Szwecja, Norwegia i Łotwa. Organizacje, które funkcjonują w społeczeństwach męskich, cechują się nastawieniem przede wszystkim na karierę, potrzebą silnej władzy i wysokimi, indywidualnymi wymaganiami. W społeczeństwach kobiecych wyżej ceni się dobrą atmosferę, współpracę w ramach zespołu oraz budowanie więzi społecznych. Unikanie niepewności (UAI) jest kolejnym wymiarem kultury poddanym obserwacjom. Wskaźnik ten obrazuje stopień niechęci, z jaką dane społeczeństwa odnoszą się do zmian, niewiadomego i dużego dynamizmu w przedsiębiorstwie. Krajami najsilniej unikającymi niepewności w świetle omawianych badań są Grecja, Portugalia oraz Gwatemala, natomiast kraje, w których niepewność nie jest zjawiskiem niepożądanym, to Singapur, Jamajka oraz Dania. Różnice między tymi dwoma typami kultur w odniesieniu do pracy zawodowej przedstawia tab. 6. Silne unikanie niepewności determinuje w dużym stopniu sposób zarządzania w przedsiębiorstwach, ponieważ skutkuje ono potrzebą wprowadzania licznych formalnych praw i przepisów, a także wysokiego stopnia nadzoru nad pracownikami Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

61 2.1. Podejścia do charakterystyki kultur narodowych 61 Tabela 6. Różnice pomiędzy społeczeństwem charakteryzującym się słabym unikaniem niepewności i silnym unikaniem niepewności Słabe unikanie niepewności Częsta zmiana pracodawcy, krótsze okresy zatrudnienia Liczba praw i przepisów powinna być ograniczona do niezbędnego minimum Pozytywny stosunek do bezczynności, ciężka praca jest koniecznością Czas jest drogowskazem Tolerancja ambiwalencji i chaosu Wiara w prawa ogólne i zdrowy rozsądek Dyrektorzy zajęci strategią Więcej nowych znaków towarowych Koncentracja na procesie decyzyjnym Firma daje osobom innowacyjnym i kreatywnym relatywnie dużo swobody Mniej osób samozatrudnionych Przewaga w wynalazczości, słabiej z wdrożeniami Główne motywatory to osiągnięcia oraz uznanie i przynależność do grupy Silne unikanie niepewności Rzadsze zmiany pracodawcy, dłuższe okresy zatrudnienia; równowaga między pracą a życiem osobistym trudna do osiągnięcia Silna emocjonalna potrzeba ujmowania wszystkiego w ramy praw i przepisów, nawet jeśli nie będą się one sprawdzać w praktyce Silna potrzeba bycia stale zajętym, ciężka praca jest wewnętrzną potrzebą Czas to pieniądz Potrzeba doprecyzowania i formalizowania Wiara w ekspertów i rozwiązania techniczne Dyrektorzy zajęci nadzorowaniem codziennych działań Mniej nowych znaków towarowych Koncentracja na treści podejmowanych decyzji Innowacyjność i kreatywność pracowników jest ograniczana przepisami Więcej osób samozatrudnionych Słaba wynalazczość, przewaga we wdrożeniach Główne motywatory to zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa oraz uznanie i przynależność do grupy Źródło: [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 223]. (co można też tłumaczyć jako chęć pracowników, aby ich przełożeni konsultowali z nimi swoje decyzje). Silne unikanie niepewności wiąże się też z potrzebą bezpieczeństwa, ponieważ to, co niepewne i niewiadome, może rodzić lęki. Wówczas ludzie nie są pewni przyszłości, co może wywołać u nich frustrację i prowadzić do ogólnego niezadowolenia tylko i wyłącznie z powodu posiadania zbyt dużej swobody. Dwa kolejne wymiary kultury odzwierciedlają wyniki badań prowadzonych w kolejnych latach, także przez innych badaczy. Orientacja długoterminowa i krótkoterminowa badane były początkowo w grupie studentów z 23 państw w ramach projektu Chinese Value Survey, a dopiero później w toku replikowanych badań oraz połączenia z bazą World Values Survey otrzymano spójne wyniki, które formą odpowiadają wynikom pierwotnych badań Hofstedego. Ważna jest jeszcze definicja, która brzmi: orientacja długoterminowa oznacza rozwijanie cnót przynoszących korzyści w przyszłości, chodzi tu zwłaszcza o upór i oszczędność. Przeciwnym biegunem tego wymiaru jest orientacja krótkoterminowa, która oznacza pielęgnowanie cnót związanych z przeszłością i teraźniejszością, takich zwłaszcza, jak poszanowanie tradycji, zachowanie twarzy i wypełnianie społecznych zobowiązań Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

62 62 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 246]. W odniesieniu do charakterystyki pracy poszczególnych społeczeństw można określić, iż narody o silnej orientacji krótkoterminowej nastawione są przede wszystkim na szybkie rezultaty podejmowanych działań, które przekładają się także na szybkie zyski. Dla tych społeczeństw ważne są krótkie i osiągalne terminy oraz wynagradzanie w zależności od poziomu merytorycznego danej osoby. Z kolei społeczeństwa o silnej orientacji długoterminowej przedkładają długookresowe działania, przynoszące korzyści w perspektywie wielu lat, nad działania doraźne, jak również interesują je pozycje przedsiębiorstw na rynku. Myślenie długookresowe sprzyja opracowywaniu złożonych strategii, uwzględniających wiele zmiennych, także płynących z otoczenia, i systematycznemu dążeniu do założonych celów. Różnice między tymi dwoma rodzajami społeczeństw w wyznawanych wartościach także są znaczne [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 258 i nast.]. Dla orientacji krótkoterminowej charakterystyczne są wolność, prawa jednostki, osiągnięcia i myślenie o sobie, natomiast dla orientacji długoterminowej istotniejsze będą możliwość uczenia się, uczciwość, zdolność adaptacji i samodyscyplina. Najwyższe wskaźniki LTO w omawianych badaniach osiągnęły społeczeństwa Korei Południowej, Tajwanu i Japonii, natomiast najsilniej krótkookresową orientację wykazywały Portoryko, Ghana oraz Egipt. Ostatnim opisanym w badaniach Hofstedego wymiarem kultury jest wskaźnik przyzwolenia restrykcyjności. Przyzwolenie definiowane jest jako zgoda na zaspokajanie podstawowych i naturalnych pragnień jednostki związanych z czerpaniem radości z życia i zabawy, natomiast restrykcyjność jako przekonanie, że czerpanie radości powinno być nadzorowane i ściśle regulowane normami społecznymi [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 291]. Zagadnienia związane z tym wymiarem mają początek w próbach badań tzw. szczęśliwości społeczeństw i odnoszą się do analizowania poziomu czerpania radości z życia, natomiast nie są tożsame z zaspokajaniem potrzeb ludzi i dlatego też nie dziwi, że najbardziej szczęśliwe społeczeństwa to Wenezuelczycy, Meksykanie i Portorykańczycy, mimo że ich kraje są uznawane za biedne. Najwyższy w świetle omawianych badań wskaźnik IVR, czyli restrykcyjności, wykazywały społeczeństwa w Pakistanie, Egipcie oraz na Łotwie. Cechami charakterystycznymi społeczeństw o niskim wskaźniku IVR będzie brak wielu restrykcyjnych i formalnych przepisów oraz praw, natomiast państwa wysoko restrykcyjne można porównać do układów totalitarnych, gdzie swoboda działania jest bardzo silnie ograniczona. Warto przeanalizować także wyniki badań Hofstedego w odniesieniu do Polaków i Japończyków (tab. 7, rys. 23) W badaniach Hofstedego określane były wartości wskaźników poszczególnych wymiarów kultury, przedstawione w celu zobrazowania różnic pomiędzy Polską i Japonią. Zarówno nazwy wskaźników, jak i wartości są przytaczane dosłownie za autorami badań, wobec czego istotne są poniższe objaśnienia: wartość 0 oznacza skrajnie mały dystans władzy, a wartość 120 skrajnie duży dystans władzy, wartość 0 oznacza skrajny kolektywizm, a wartość 120 skrajny indywidualizm, Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

63 2.1. Podejścia do charakterystyki kultur narodowych 63 Tabela 7. Wartości wskaźników wymiarów kultury narodowej dla Polski i Japonii Kraj Dystans władzy (PDI) Indywidualizm (IDV) Męskość (MAS) Unikanie niepewności (UAI) Orientacja długoterminowa (LTO) Przyzwolenie restrykcyjność (IVR) Polska Japonia Źródło: opracowanie własne na podstawie [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011] Polska Japonia Rys. 23. Wartości wskaźników wymiarów kultury narodowej dla Polski i Japonii wg Hofstedego Źródło: opracowanie własne na podstawie [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011]. Analiza wyników pozwala stwierdzić, że kultura polska i japońska są do siebie bardzo podobne w wymiarze unikania niepewności (UAI), w dodatku wartość tego wskaźnika jest bardzo wysoka, co oznacza, że w obu krajach życie i praca są stresujące, obserwuje się rzadsze zmiany pracodawcy, występuje stała potrzeba ciężkiej pracy, a w zakresie innowacyjności mówi się o większej ilości wdrożeń niż wynalazczości. Wymiarem kultury, który najsilniej różnicuje Polskę i Japonię jest wskaźnik wartość 0 oznacza skrajną kobiecość, a wartość 120 skrajną męskość, wartość 0 oznacza skrajnie słabe unikanie niepewności, a wartość 120 skrajnie silne unikanie niepewności, wartość 0 oznacza skrajną orientację krótkoterminową, a wartość 120 skrajną orientację długoterminową, wartość 0 oznacza skrajną restrykcyjność, a wartość 120 skrajne przyzwolenie. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

64 64 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami orientacji długoterminowej (LTO). W Polsce rezultaty powinny być szybko zauważalne, natomiast w Japonii, zgodnie z interpretacją tego wskaźnika, liczą się wytrwałość i systematyczne wysiłki w celu stopniowego osiągania rezultatów, co bezsprzecznie przywodzi na myśl skojarzenie z głównym założeniem filozofii kaizen. Kolejnym silnie różnicującym oba kraje wymiarem kultury, jest wskaźnik męskości (MAS). W Japonii wartość tego wskaźnika jest bardzo wysoka, co przekłada się na postrzeganie pracy jako obowiązku wynikającego z życia, a także na fakt, że karierę robią praktycznie tylko mężczyźni. Społeczeństwo o wysokim wskaźniku męskości preferuje pracę w dużych organizacjach, przeważnie produkcyjnych, a konflikty rozwiązywane są przez konfrontację siły, inaczej niż w społeczeństwach o niższej wartości wskaźnika MAS, gdzie konflikty rozwiązuje się poprzez poszukiwanie kompromisu czy w drodze wzajemnych negocjacji, kobiety mają duży udział w rynku pracy, a czas wolny jest cenniejszy niż dodatkowe wynagrodzenie. Polska pod tym względem plasuje się mniej więcej w połowie klasyfikacji badanych krajów. Wskaźniki dystansu władzy (PDI) oraz indywidualizmu (IDV) w Polsce i w Japonii są na podobnych poziomach, a dodatkowo nie przyjmują wartości skrajnych. Indywidualizm jest oczywiście większy w Polsce, co odpowiada ogólnemu przekonaniu, że Japonia jest społeczeństwem kolektywistycznym, natomiast dystans władzy jest nieznacznie mniejszy w Japonii, dzięki czemu łatwiej się Japończykom współpracuje z naczelnym kierownictwem chociażby w ramach kół jakości, czy po prostu spełnia założenia większości japońskich koncepcji zarządzania, mówiących o konieczności udziału kierownictwa w życiu przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach [Hutchins 2010, s. 27 i nast.]. Wartości wskaźnika IVR dla Polski i Japonii różnią się i znajdują przy dolnej granicy skali, co oznacza, że oba społeczeństwa są dość restrykcyjne. Oczywiście wartość IVR dla Japonii jest wyższa, co potwierdza wcześniejsze spostrzeżenia o wielu sztywnych normach i regułach. Badania wymiarów kultury doprowadziły także do powstania kulturowego modelu organizacji, który jest rozwinięciem typologii zaproponowanej przez Stevensa. Stevens wyróżnił trzy modele piramidę, maszynę i targowisko, natomiast Hofstede uzupełnił je o czwarty model, tj. rodzinę [Zarządzanie międzykulturowe 2010, s. 41]. Wnioski z badania wymiarów kultur podkreślały znaczenie dwóch głównych wskaźników dla opisywania organizacji, a mianowicie wskaźnika dystansu władzy oraz wskaźnika unikania niepewności, co doprowadziło do zaproponowania modelu przedstawionego na rys. 24. Z naniesienia na model kultur Hofstedego pozycji Polski i Japonii 28 wynika ciekawe spostrzeżenie, że społeczeństwo japońskie wyraźnie różni się od modelu azja- 28 Przedstawione na rys. 24 ćwiartki nie są symetryczne, ponieważ w badaniach Hofstedego granica pomiędzy modelem targowiska i rodziny oraz pomiędzy modelem maszyny i piramidy została ustanowiona przy wartości wskaźnika PDI = 50 (skala wynosiła 0-120). W przypadku wskaźnika unikania niepewności, granica pomiędzy modelem targowiska i maszyny oraz pomiędzy modelem rodziny i piramidy znajduje się przy wartości UAI = 62, wobec tego poszczególne ćwiartki modelu w tym wymiarze są prawie symetryczne. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

65 2.1. Podejścia do charakterystyki kultur narodowych 65 słabe Wskaźnik unikania niepewności Targowisko (kraje anglosaskie, nordyckie) Maszyna (kraje germańskie) Japonia Rodzina (kraje azjatyckie) Piramida (kraje romańskie) silne mały Polska duży Wskaźnik dystansu władzy Rys. 24. Kulturowe modele organizacji wg Hofstedego z uwzględnieniem pozycji Polski i Japonii Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Zarządzanie międzykulturowe 2010, s. 42; Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 311]. tyckiego, tj. rodziny i przypomina bardziej piramidę, czyli model kultury romańskiej. Takie usytuowanie może w pewien sposób tłumaczyć znaczne różnice w rozwoju gospodarczym Japonii i innych krajów regionu azjatyckiego. Mały dystans władzy i silne unikanie niepewności stwarzają warunki do dobrej i szerokiej współpracy podwładnych z przełożonymi, w związku z czym warunki funkcjonowania systemów sugestii są wręcz idealne. Dodatkowo Japonia posiada oczywiście pewne cechy kultur azjatyckich, które w tym przypadku będą stanowiły dla niej wartość dodaną i sprawiały, że taki model kultury narodowej w przeniesieniu na kulturę organizacji tworzy proinnowacyjny klimat pracy, nastawiony na współpracę długookresową i długofalowe tworzenie wartości dla przedsiębiorstwa. Optymistycznie także wygląda pozycja Polski w powyższym modelu, ponieważ choć nie klasyfikuje on osobno krajów słowiańskich, a dystans władzy w Polsce jest wyższy niż w Japonii, to jednak nasze państwo znajduje się pod względem wskaźników PDI i UAI blisko Japonii. Podobieństwa skłaniają do przekonania, że w Polsce istnieje teoretyczna, wynikająca oczywiście z analizy kultur, możliwość zastosowania rozwiązań japońskich z nieznacznymi tylko modyfikacjami. Stwierdzenie to, wynikające z badań Hofstedego, w przypadku innych typologii kultur może okazać się fałszywe. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

66 66 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami Typy kultur według Trompenaarsa i Hampdena-Turnera Trompenaars tematyką zarządzania międzykulturowego zajmuje się od lat 80. XX wieku. Większość badań prowadził wspólnie z Hampdenem-Turnerem. Ich badania objęły ok osób z 50 państw. Badacze stwierdzają, że istotą kultury nie jest to, co widzialne i namacalne, przedmioty stworzone przez człowieka, ale wspólne dla grupy ludzi pojmowanie i interpretowanie świata [Trompenaars, Hampden-Turner 2002, s. 15]. Natomiast jako podstawę różnic kulturowych wymieniają stosunek do ludzi, stosunek do czasu oraz stosunek do otoczenia, które w różnych państwach różnie się kształtują. Najważniejszy z punktu widzenia niniejszego opracowania jest wpływ różnorodności kulturowej społeczeństw na funkcjonowanie organizacji poprzez kształtowanie specyficznej kultury organizacyjnej. Trompenaars i Hampden-Turner założyli występowanie siedmiu wymiarów kultury, określając je jako: 1) uniwersalizm partykularyzm, 2) indywidualizm kolektywizm, 3) powściągliwość emocjonalność, 4) wycinkowość całościowość, 5) osiąganie statusu przypisywanie statusu, 6) sekwencyjność synchroniczność, 7) wewnątrzsterowność zewnątrzsterowność. Wymiar określony jako uniwersalizm partykularyzm odnosi się do sposobu postrzegania zachowań i zdarzeń przez dane społeczeństwo. Uniwersaliści interesują się prawdą ogólną, wyciąganiem szerokich wniosków z próbą uogólnienia ich na całość organizacji czy nawet społeczeństwa, natomiast partykularyści skupiają się na konkretnym zdarzeniu czy osobie i odnoszą się zawsze do konkretnej sytuacji. Oczywiście skrajne formy uniwersalizmu i partykularyzmu nie występują, ponieważ w dużym zakresie oba podejścia wzajemnie się uzupełniają. Przykładem może być konieczność stosowania zasad i procedur uniwersalnych w celu zapewnienia równości i niezmienności (założenia uniwersalizmu), ale niechęć do popadania w rutynę i biurokrację prowadzą do zachęcania do elastyczności poprzez dostosowanie się do szczególnych okoliczności (założenia partykularyzmu). W drugą stronę występuje podobna zależność, która poprzez chęć uniknięcia chaosu oraz zatracenia podstawowego kierunku działania skłania partykularystów do zachowań bardziej uniwersalnych. Zakres indywidualizmu i kolektywizmu jest tożsamy z rozumieniem tego wymiaru przez Hofstedego i odnosi się do silnego skupienia na jednostce lub grupie. Podobnie jak we wcześniej omawianym wymiarze kultury, tak i w przypadku indywidualizmu i kolektywizmu istnieją przesłanki, które powodują godzenie tych dwóch odmiennych podejść. Indywidualiści skupiają się na osobie, jednostce, natomiast aby uniknąć zachowań egoistycznych, prowadzących do zagrożeń dla organizacji, zaczynają zachęcać jednostki do pracy nad osiągnięciem wspólnego celu (podstawa kolektywizmu). Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

67 2.1. Podejścia do charakterystyki kultur narodowych 67 Trzecim wymiarem kultury jest powściągliwość emocjonalność, odnoszące się do sposobu okazywania uczuć i emocji w danym społeczeństwie. Kultury o charakterze powściągliwym cechują się skrywaniem uczuć i emocji, co może być odbierane jako bardziej profesjonalne, natomiast może także prowadzić do konfliktów występujących w związku z tłumieniem emocji i koniecznością odreagowania. Za przykład można podać Japonię, która jest krajem bardzo powściągliwym, emocji nie okazuje się w miejscu pracy, natomiast poza biurami powstają specjalne miejsca do odreagowania, w których Japończycy mogą w grze wideo wielokrotnie strzelać do swojego przełożonego bądź w inny sposób uzewnętrznić uczucia. Kultury emocjonalne, którymi są przede wszystkim kultury latynoamerykańskie oraz część arabskich, cechują się bardzo żywiołowymi reakcjami oraz zachowaniami wysoko nasyconymi emocjonalnie. Czwarty wymiar, wycinkowość całościowość, powiązany jest w pewnym stopniu z powściągliwością i emocjonalnością, ponieważ określa, w jakim stopniu dopuszcza się inne osoby do obszarów własnego życia [Trompenaars, Hampden-Turner 2002, s. 103]. Kultury wycinkowe charakteryzują się dużo większą sferą publiczną, a w zasadzie określaniem wielu aspektów swojego życia i własności jako publiczne. Sfera prywatna pozostaje zatem bardzo wąska, ale też silnie odizolowana od sfery publicznej. Inaczej ma to miejsce w przypadku społeczeństw całościowych, w których stopień dopuszczania innych osób do własnej sfery prywatnej jest wysoki 29. Kolejnym wymiarem jest sposób przyznawania statusu. Status społeczny może być przypisany, jeśli wynika chociażby z urodzenia, pochodzenia bądź statusu rodziców konkretnej osoby. Może być też osiągnięty, jeżeli wynika z zachowań, postaw danego człowieka. Wówczas mówi się o osiąganiu pozycji społecznej na podstawie czynów, a nie pochodzenia. W przypadku tego wymiaru znowu warto przeanalizować wszelkie za i przeciw, ponieważ z jednej strony idea statusu osiągniętego mówi, że należy nagradzać osiągnięcia pracowników, ich wyniki i umiejętności, ale pojawia się problem destabilizacji ze względu na skupienie wyłącznie na ostatnich osiągnięciach, co prowadzi do wniosku, iż należy także szanować ludzi za ich doświadczenie i całość zachowania, pracy i dorobku. Szacunek za doświadczenia to wyznacznik kultury charakteryzującej się przypisywaniem statusu, ale ze względu na zapobieganie efektowi spoczywania na laurach wykazującej pewne zachowania zmierzające do określania statusu poprzez zachowania. Sekwencyjność synchroniczność to przedostatni z omawianych przez Trompenaarsa i Hampdena-Turnera wymiarów kultury, odnoszący się do postrzegania czasu przez przedstawicieli różnych społeczeństw z uwzględnieniem przeszłości, teraźniejszości i przyszłości. Osoby traktujące czas jako następujące po sobie zdarzenia charakteryzują się podejściem sekwencyjnym, natomiast w przypadku cyklicznego 29 Badacze zwracają także uwagę na fakt, iż kultury wycinkowe i całościowe czasami określa się mianem wąskiego i szerokiego kontekstu [Trompenaars, Hampden-Turner 2002, s. 113]. Wymiar ten był szczegółowo badany przez Halla [1984], a wyniki tychże badań zostaną omówione w kolejnej części niniejszego opracowania. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

68 68 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami postrzegania czasu, można mówić o podejściu synchronicznym [Zarządzanie międzykulturowe 2010, s. 46]. W społeczeństwach o nastawieniu sekwencyjnym dużą wagę przywiązuje się do dokładnego planowania i punktualności, w przeciwieństwie do społeczeństw synchronicznych, w których ważniejszy jest człowiek, dobre relacje i załatwienie sprawy niż bycie punktualnym (np. w odniesieniu do kolejnego, umówionego spotkania). Jako ostatni z wymiarów kultury został określony wymiar wewnątrzsterowności zewnątrzsterowności, który odnosi się do kontrolowania przyrody. Społeczeństwo, które poddaje się wpływowi przyrody i uważa, że nie można jej kontrolować, jest społeczeństwem zewnątrzsterownym, natomiast tak zwani kowale własnego losu uważają, że wszystko można kontrolować, łącznie z przyrodą, i wówczas mamy do czynienia ze społeczeństwem wewnątrzsterownym. Podobnie jak w przypadku pozostałych wymiarów kultury, także i w podejściu do wpływu przyrody nie występują zachowania skrajne, ponieważ zarówno pełna wewnątrz-, jak i zewnątrzsterowność prowadziłyby do upadku danej społeczności. Można mówić, że istnieją narody bardziej wewnątrzsterowne (np. Amerykanie) oraz bardziej zewnątrzsterowne (np. Japończycy), ale w przypadku jednych i drugich, aspekt wpływu przyrody jest rozpatrywany w kategoriach mniej lub bardziej, a nie całkowicie i w ogóle. Rozważania związane z wymiarami kultury w modelu Trompenaarsa i Hampdena-Turnera warto podsumować porównaniem Polski i Japonii. Ponieważ pytania używane w ich badaniach nie były bezpośrednie, nie jest to tak proste i oczywiste, jak w przypadku badań Hofstedego. Ogólne porównanie przedstawia rys , jednak nie uwzględnia on wymiaru sekwencyjność synchroniczność, ponieważ takie badania nie były prowadzone. Wymiary kultury, które podobne są dla narodów polskiego i japońskiego, to uniwersalizm (silny w obu społeczeństwach), bardzo duża powściągliwość, czyli brak okazywania emocji w miejscu pracy, oraz przekonanie, że szacunek zależy od pochodzenia społecznego. Ciekawy jest także wynik pomiaru stopnia indywidualizmu i kolektywizmu, ponieważ silniej indywidualistycznym społeczeństwem okazała się Polska, podobnie jak w badaniach Hofstedego, jednak różnica jest większa i bardziej znacząca w badaniach Trompenaarsa i Hampdena-Turnera. Może to wynikać z okresu prowadzonych badań (badania Trompenaarsa i Hampdena-Turnera prowadzone 30 Podobnie jak w przypadku badań Hofstedego (rys. 24), tak i w badaniach Trompenaarsa i Hampdena-Turnera określane były wartości wskaźników poszczególnych wymiarów kultury, które na wykresie zostały przedstawione w celu zobrazowania różnic pomiędzy Polską i Japonią. Zarówno nazwy wskaźników, jak i wartości są przedstawione dosłownie za autorami badań, wobec czego istotne są poniższe objaśnienia: - wartość 0 oznacza skrajny partykularyzm, a wartość 100 skrajny uniwersalizm, wartość 0 oznacza skrajny kolektywizm, a wartość 100 skrajny indywidualizm, wartość 0 oznacza skrajną emocjonalność, a wartość 100 skrajną powściągliwość, wartość 0 oznacza skrajną całościowość, a wartość 100 skrajną wycinkowość, wartość 0 oznacza skrajne osiąganie statusu, a wartość 100 skrajne przypisywanie statusu, wartość 0 oznacza skrajną zewnątrzsterowność, a wartość 100 skrajną wewnątrzsterowność. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

69 2.1. Podejścia do charakterystyki kultur narodowych Polska Japonia Rys. 25. Wartości wskaźników wymiarów kultury narodowej dla Polski i Japonii wg Trompenaarsa i Hampdena-Turnera Źródło: opracowanie własne na podstawie [Trompenaars, Hampden-Turner 2002]. były później), co potwierdzałoby także wnioski Hofstedego, który twierdzi, że wraz ze wzrostem rozwoju gospodarczego w danym kraju, rośnie także poziom indywidualizmu [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 141]. Kolejnym różnicującym Polskę i Japonię wymiarem kultury jest wycinkowość i całościowość. Mimo iż oba kraje uplasowały się mniej więcej w środkowym zakresie wyników, to jednak polityka socjalna japońskich przedsiębiorstw wyższe wynagradzanie pracowników posiadających rodziny wielodzietne, zapewnianie mieszkań, wypoczynku i opieki zdrowotnej charakterystyczna jest dla społeczeństw całościowych. Polska wycinkowość posiada wiele zalet, m.in. w chwili, kiedy Polak jest krytykowany, to krytyka odnosi się do konkretnych zachowań postaw i nie jest odbierana jako krytyka całego człowieka, co może mieć miejsce w Japonii. Zakres wewnątrz- i zewnątrzsterowności także silnie różnicuje Polskę i Japonię. Polacy w dużo większym stopniu skłaniają się ku przekonaniu, że są w stanie kontrolować siły przyrody, niż Japończycy, którzy poddają się jej działaniu. Dla Japończyków zagadnienia związane z orientacją na klienta są oczywiste, podobnie jak brak konieczności badania otoczenia biznesowego, czego Polacy oraz inne narody wewnątrzsterowne muszą się uczyć. Przypominając historię Japonii po II wojnie światowej, kiedy to japońscy inżynierowie jeździli do USA oraz Europy Zachodniej i kopiowali pewne rozwiązania techniczne i technologiczne, można stwierdzić, iż traktowali oni te elementy jako część wspólnego dobra, część przyrody, natomiast zachodnie oskarżenia o kradzież pomysłów były przejawem silnych postaw posiadaczy [Trompenaars, Hampden-Turner 2002, s. 174 i nast.]. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:11

70 70 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami Po analizie wymiarów kultur zaproponowanych przez Trompenaarsa i Hampdena-Turnera można przejść do przyjrzenia się modelowi kultury organizacyjnej, który na podstawie wymiarów został przez badaczy zaproponowany. Kultury przedsiębiorstw zostały określone przez pryzmat trzech głównych aspektów struktury organizacyjnej, którymi były: 1) ogólne relacje między zatrudnionymi a organizacją, 2) system władzy, 3) poglądy pracowników na temat założeń funkcjonowania organizacji i ich roli w niej [Zarządzanie międzykulturowe 2010, s. 47]. Egalitarystyczny INKUBATOR (kultura zorientowana na spełnienie) POCISK STEROWANY (kultura zorientowana na zadanie) Osoba Zadanie RODZINA (kultura zorientowana na osobę) WIEŻA EIFFLA (Kultura zorientowana na rolę) Hierarchiczny Rys. 26. Wizerunek przedsiębiorstwa wg Trompenaarsa i Hampdena-Turnera Źródło: [Trompenaars, Hampden-Turner 2002, s. 190]. Przedsiębiorstwa japońskie zostały zaklasyfikowane do wizerunku rodzina, ponieważ istnieje w nich bardzo silne zorientowanie na ludzi. Przełożeni dbają o dobro swoich podwładnych, zwłaszcza w relacjach z otoczeniem, przy czym zachowują się w sposób bardzo powściągliwy. Charakterystyczną cechą przedsiębiorstw japońskich jest także hierarchia, zwłaszcza w kontekście relacji interpersonalnych, co jest pozostałością wielowiekowych tradycji feudalnych. Nawet w języku japońskim nie występuje słowo brat zawsze jest poprzedzone przymiotnikiem starszy lub młodszy i odnosi się to także do bliźniąt. W społeczeństwie japońskim nie istnieją dwie równe sobie osoby, zawsze ktoś jest starszy, pochodzi z bogatszej rodziny lub ma większe doświadczenie i należy oddawać mu cześć. Z drugiej strony społeczeństwo to cechuje się bardzo dużym stopniem kolektywizmu i traktują siebie jako wyjątkową grupę, o którą wszyscy powinni dbać. Kultura typu wieża Eiffla charakterystyczna jest dla krajów germańskich, jak Niemcy, Austria, Szwajcaria. W tej kulturze bardzo dużą rolę odgrywa silna podstawa oraz hierarchia w odniesieniu do struktur przedsiębiorstwa. Jest to także klasyczny przykład struk- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

71 2.1. Podejścia do charakterystyki kultur narodowych 71 tury, w której wraz ze wzrostem wagi i rangi stanowiska zwiększa się zakres funkcji kontrolnej i myślenia strategicznego nad działaniami operacyjnymi. Inkubator to typ kultury niemal całkowicie pozbawionej hierarchii i struktury. Organizacje tego typu zrzeszają silnych indywidualistów i pozwalają im skupić się na realizowaniu własnych zadań i pomysłów, ale też cechują się wysokim stopniem emocjonalności. Przykładów przedsiębiorstw typu inkubator należy poszukiwać w Skandynawii, w szczególności w Szwecji i Danii. Ostatnim typem kultury jest pocisk sterowany, Tabela 8. Cechy charakterystyczne czterech typów kultur przedsiębiorstwa Stosunki między zatrudnionymi Postawa wobec władzy Sposoby myślenia i uczenia się Postawa wobec pracowników Sposoby zmieniania się Sposoby motywowania i nagradzania Krytyka i rozwiązywanie konfliktów Rodzina Wieża Eiffla Pocisk sterowany Inkubator całościowe stosunki z organiczną całością, z którą jest się związanym status jest przypisywany postaciom rodzicielskim, które są blisko i sprawują pełną władzę intuicyjne, holistyczne, lateralne i naprawiające błędy wycinkowa rola w mechanicznym systemie wymaganych interakcji status jest przypisywany nadrzędnym rolom, które są odległe, ale wszechmocne logiczne, analityczne, pionowe i racjonalnie skuteczne wycinkowe zadania w systemie cybernetycznym, nakierowane na wspólne cele status jest osiągany przez członków grupy roboczej, którzy mają swój wkład w osiąganie wytyczonego celu skupione na problemie, fachowe, praktyczne, interdyscyplinarne całościowe, spontaniczne relacje powstające podczas wspólnego procesu twórczego status jest osiągany przez jednostki stanowiące wzór kreatywności i rozwoju zorientowane na proces, kreatywne, ad hoc, inspirujące członkowie rodziny zasoby ludzkie fachowcy i eksperci współtwórcy ojciec zmienia kurs osobiste zadowolenie, że jest się kochanym i szanowanym; zarządzanie przez przedmioty nadstaw drugi policzek, chroń innych przed utratą twarzy, nie przegraj gry o władzę zmiana reguł i procedur awansowanie na wyższe stanowisko, większa rola; zarządzanie przez opis stanowiska krytyce zarzuca się irracjonalność, chyba że istnieją odpowiednie procedury polubownego rozstrzygania konfliktów Źródło: [Trompenaars, Hampden-Turner 2002, s. 211]. zmiana podejścia w miarę, jak cel się porusza płaca albo uznanie za wyniki i rozwiązane problemy; zarządzanie przez cele krytyka konstruktywna i dotycząca wyłącznie zadania, potem przyznanie się do błędu i szybka korekta improwizacja i dostrajanie się udział w procesie tworzenia nowej rzeczywistości; zarządzanie przez entuzjazm krytyka musi ulepszać ideę twórczą, a nie negować ją Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

72 72 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami który jest najczęściej spotykany w Stanach Zjednoczonych. To typ kultury indywidualistów ukierunkowanych na osiągnięcie konkretnego i ambitnego celu poprzez zgromadzenie fachowców w swoich dziedzinach, którzy mimo pracy indywidualnej uzupełniają się wzajemnie. Pełne zestawienie różnic pomiędzy różnymi typami kultur zostało zaprezentowane w tab. 8. Analizując konkretny kraj pod względem występowania kultur danego typu, należy pamiętać, że zaklasyfikowanie Japonii do typu rodziny mówi tylko o ogólnym trendzie, ponieważ można znaleźć japońskie przedsiębiorstwa zachowujące się jak wieża Eiffla, podobnie jak w Szwecji nie wszystkie firmy muszą odznaczać się cechami kultury inkubatora. Znajomość ogólnych prawidłowości i reguł postępowania przez przedstawicieli konkretnych społeczności może być bardzo pomocna w prowadzeniu handlu międzynarodowego czy współpracy z zagranicznymi partnerami, jak również przyda się menedżerom ekspatom, którzy trafiają do kraju o zupełnie innym typie kultury Typy kultur według Halla Edward T. Hall już w latach siedemdziesiątych XX wieku poruszył bardzo istotny aspekt kultury w zarządzaniu, a mianowicie zajmował się m.in. definiowaniem kultur wysokiego i niskiego kontekstu. Kultura japońska została przez Halla zaklasyfikowana do kręgu wysokiego kontekstu, jednak badacz podkreśla także, że jest to kultura pełna paradoksów [Hall 1984, s. 104], o czym w pewnych sytuacjach warto pamiętać, ponieważ fakt ten przekłada się na zarządzanie. Kultury wysokiego i niskiego kontekstu znajdują się na dwóch przeciwległych biegunach. Cechy charakterystyczne kultury wysokiego kontekstu są następujące: komunikacja nie polega tak bardzo na przekazie werbalnym, a koncentruje się na sugerowanych czy implikowanych przez kontekst zasobach informacyjnych, wykorzystuje się kontekst sytuacyjny i obyczajowy jako źródło informacji oraz podstawę do wyciągania wniosków co do znaczenia przekazu, korzystanie z rozwiniętych sieci informacyjnych i kontaktów, częste wtręty, przerywanie, dygresje w trakcie komunikowania [Szurmiński 2007, s. 4]. Natomiast kultury niskokontekstowe posiadają następujące cechy: są zorientowane na bezpośredni, jasny, przekaz słowny, nie zwracają szczególnej uwagi na elementy pozawerbalne, sytuacyjne i okolicznościowe, wymagają uszczegółowienia tła i źródła informacji, mają tendencję do segmentowania i organizowania informacji, oczekują wyraźnych instrukcji od osoby kompetentnej i zorientowanej w sprawie [Szurmiński 2007, s. 5]. Kontekstowość danej kultury wpływa na komunikację, zwłaszcza w przypadku komunikacji pomiędzy przedstawicielami dwóch skrajnych kultur. W odbiorze ko- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

73 2.1. Podejścia do charakterystyki kultur narodowych 73 Wysoki kontekst Japonia Chiny Kraje arabskie KONTEKST INFORMACJA Kraje śródziemnomorskie Afryka Ameryka Południowa Europa Środkowo-Wschodnia Polska Ameryka Północna Skandynawia Niemcy Szwajcaria Niski kontekst Rys. 27. Skala kontekstowości kultur narodowych Źródło: opracowanie własne na podstawie [Hall 1984, s. 144; Szurmiński 2007, s. 5]. munikatu najważniejsze jest uchwycenie właściwego znaczenia przekazu. Różnice pomiędzy strukturą kontekstu i informacji wpływającą na znaczenie danego przekazu oraz położenie kultur w skali kontekstu przedstawia rys. 27. Może on sugerować, że w Japonii znaczenie komunikatu przekazywane jest niemal tylko i wyłącznie poprzez kontekst. W wielu przypadkach rzeczywiście tak to się odbywa przykład podaje Hall [1984], który opisuje swoją wizytę w Japonii oraz pewne specyficzne zachowanie Japończyków. Otóż podczas pobytu w japońskich hotelach, przydarzyło się Hallowi, że został bez uprzedzenia przeniesiony do innego pokoju lub nawet do innego hotelu. W kulturze zachodniej takie zachowanie stanowi wyraz pogardy i przypisania przenoszonej osobie niskiego statusu społecznego, natomiast w kulturze japońskiej postępowanie to jest oznaką uprzejmości i uznania przynależności do grupy czy nawet rodziny 31. Wcześniej wspomniany paradoks kultury japońskiej dotyczy właśnie kontekstowości. Z jednej strony Japonia uznawana jest za kraj wysokokontekstowy, ale z drugiej przejawia także zachowania cechujące się skrajnie niskim kontekstem. Mowa 31 Wyjaśnienia można także szukać w omówionych wcześniej cechach charakterystycznych modelu rodziny, do którego Japonia się kwalifikuje. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

74 74 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami o wykonywaniu zadań w pracy. Również Hall podaje przykład, gdy wysłał w Japonii film do wywołania. Został pouczony, iż musi bardzo dokładnie opisać wszystkie wymagania i czynności, jakich oczekuje od firmy wywołującej film. Mimo sporządzenia bardzo drobiazgowej procedury otrzymał zniszczoną kliszę, ponieważ jego procedura nie uwzględniała zapakowania wywołanego negatywu do odpowiedniego pojemnika. Wszystkie pozostałe elementy zlecenia były wykonane bez zarzutu. Historia ta może zaprzeczać wysokiemu kontekstowi kultury japońskiej, natomiast w istocie pokazuje ona pewien model działań obronnych przed zgubą, do jakiej mogłoby doprowadzić funkcjonowanie społeczeństwa tylko i wyłącznie w oparciu o wysoki kontekst. Japończycy wyróżniają dwie strony życia jedną nacechowaną ciepłymi uczuciami bliskości, przyjaźni i zaangażowania, a zarazem wolną od wszelkiej ceremonii, należącą do wysokiego kontekstu, i ceremonialną publiczną, świadomą swego statusu i oficjalną [Hall 1984, s. 107]. To właśnie strona emocjonalna jest tą najbardziej pożądaną przez naród japoński i w oparciu o nią budowane są relacje interpersonalne w przedsiębiorstwach. Natomiast Japończycy zdają sobie także sprawę z faktu, iż poleganie tylko i wyłącznie na kontekście okazuje się nieefektywne w trakcie wykonywania zadań, czy już na etapie wydawania poleceń. Ze względu na cechę narodową, jaką jest wysoka kontekstowość, wytworzyli sobie sposób skrajnie niskokontekstowego komunikowania na szczeblu operacyjnym. Przykładem może być konieczność sporządzenia drobiazgowej procedury przed wysłaniem filmu do wywołania, ale także wszechobecny postulat standaryzacji we wszystkich japońskich koncepcjach zarządzania, które nie pozostawiają ani odrobiny miejsca na własną interpretację czy poszukiwanie kontekstu. Polska w skali kontekstowości znajduje się bliżej dolnej granicy skali, a więc jesteśmy społeczeństwem o kulturze mieszanej pod względem kontekstowości, przykładającym większą wagę do informacji niż do kontekstu. Kultura polska nie jest skrajnie niskokontekstowa, co oznacza, że bierzemy pod uwagę oba czynniki wpływające na zrozumienie przekazu, a polskie procedury pozostawiają miejsce na element indywidualnej interpretacji Rola i znaczenie kultury w organizacji Różni badacze kultur narodowych zwracają uwagę na różne wymiary kultury, również w różny sposób prowadzą swoje badania. Jeden ogólny wniosek, jaki można wyciągnąć z przytoczonych wyników, dotyczy dużej różnicy pomiędzy kulturą polską i japońską. Istotną cechą prowadzonych badań nad kulturami narodowymi jest ich szerokie spektrum, co oznacza, iż dotyczą one nie tylko zachowań, roli kultury narodowej w zarządzaniu, czy zachowania człowieka w organizacji, ale także codziennego życia, zachowań w szkole czy relacji pomiędzy przedstawicielami tego samego obszaru kulturowego. Oczywiście cechy kultury w tak zwanym życiu codziennym nie pozostają bez znaczenia dla zachowań w organizacji, jednak czasami Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

75 2.2. Rola i znaczenie kultury w organizacji 75 widać różnicę pomiędzy podejściem do pracy i życia prywatnego, chociażby na przykładzie kontekstowości Japonii, o czym traktują badania Halla. Wpływ kultury narodowej na zachowania człowieka w organizacji uwidacznia się przede wszystkim w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, co także było i jest przedmiotem zainteresowań wielu badaczy Pojęcie kultury organizacyjnej Zagadnienia związane z kulturą organizacyjną są bardzo szeroko omawiane w literaturze, gdzie funkcjonuje także wiele definicji samego pojęcia kultury organizacyjnej. Przykładowe zostały zaprezentowane w tab. 9. Tabela 9. Definicje kultury organizacyjnej Lp. Autor Definicja 1 M. Bower Kultura organizacyjna to sposób, w jaki wykonujemy rzeczy, które nas otaczają. 2 C. Geertz Kultura organizacyjna to wytwarzanie znaczeń, z których istoty ludzkie czerpią swoje doświadczenie i wzorce w działaniu. 3 G. Hofstede Kultura organizacyjna to zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej. 4 E. Jacques Kultura organizacyjna jest zwyczajowym, tradycyjnym sposobem myślenia i działania, który muszą poznawać nowi członkowie i przynajmniej częściowo go akceptować, jeśli sami chcą być zaakceptowani jako pracownicy. 5 R. Deshapande, R. Parasurman Kultura organizacyjna polega na niepisanych, postrzeganych często podświadomie zasadach, które wypełniają lukę między tym, co formalnie obowiązujące, a tym, co się faktycznie dzieje. 6 E. Schein Kultura organizacyjna jest to wzór podzielanych podstawowych założeń, wyuczonych przez grupę w toku rozwiązywania problemów jej zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji, działających wystarczająco dobrze, aby uważano je za wartościowe, a przeto wpajane nowym członkom jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów. 7 E. Pietkiewicz, S. Kałużny Kultura organizacyjna to właściwy klimat organizacyjny i sposób zarządzania, system zachęt, kwalifikacji, stosunki międzyludzkie. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Sikorski 2006, s. 1-4, Organizacja i zarządzanie 2003, s. 292]. Wybrane definicje kultury organizacyjnej różnią się od siebie, ale wszystkie uwzględniają aspekt ludzki. Można więc uznać, że ludzie są kluczowym składnikiem, który z jednej strony kulturę tworzy i kształtuje, a z drugiej wpływom kultury organizacyjnej jest poddawany. Warto zwrócić uwagę także na kilka istotnych faktów związanych z kulturą organizacyjną, które prezentowane są w literaturze przedmiotu: Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

76 76 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami cechą kultury organizacyjnej jest to, że ukrywa się w znacznej mierze w umysłach pracowników, odczuciach, postrzeganiu i reagowaniu, kultura odnosi się do idei, znaczeń i wartości wspólnych wszystkim pracownikom [Bratnicki, Kryś, Stachowicz 1988, s. 68 i nast.], kultura organizacyjna jest holistyczna, obejmuje całość zjawiska, które jest czymś więcej niż prostą sumą swych składowych, kultura organizacyjna jest tworem społecznym, co oznacza, że powstaje i jest utrzymywana prze grupę ludzi, którzy tworzą organizację [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 352], kultura organizacyjna ma charakter wspólnego podzielania poglądów, współodczuwania, reagowania; to społeczny klej, spoiwo, kultura organizacyjna kształtuje się i rozwija w procesie jest to zjawisko inercyjne (trwa), a jednocześnie samorozwijające się [Zbiegień-Maciąg 1999, s. 17], kultura organizacyjna funkcjonuje w postaci stereotypów zwalniających od konieczności krytycznej analizy pojedynczych zjawisk i racjonalnego uzasadniania postaw [Sikorski 1995, s. 50]. Fakty dotyczące kultury organizacyjnej oraz jej definicje ukazują, że oprócz człowieka, jako kluczowego elementu kultury, istotnymi cechami są: dynamizm, zmiennośći zespołowość. Powoduje to konieczność zainteresowania kulturą podczas omawiania zagadnień związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, zwłaszcza w przypadku analizowania przedsiębiorstw międzynarodowych czy globalnych, w nich bowiem kultura organizacyjna jest poddawana silnym i różnym wpływom poszczególnych kultur narodowych członków organizacji Uwarunkowania kultury organizacyjnej Kultura organizacyjna jest istotnym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa, wobec tego warto zastanowić się także nad problemem kształtowania tejże kultury oraz nad jej uwarunkowaniami. Na kulturę organizacyjną wpływa wiele czynników, począwszy od typu organizacji, poprzez jej cechy oraz cechy jej uczestników, na typie otoczenia skończywszy. Interesujący model uwarunkowań kultury organizacyjnej zaproponowali Bakka, Fivelsdal i Lindkvist (rys. 28). Badacze przypisują dużą wagę aspektowi narodowemu, ponieważ przejawy kultury narodowej pojawiają się zarówno w kategorii odnoszącej się do otoczenia, jak i w cechach uczestników, co jest także dowodem na rolę kultury narodowej w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Pierwszą grupą czynników kształtujących kulturę organizacyjną są czynniki związane z typem organizacji. Na pewno sytuacja rynkowa, zastosowana technologia, obecna konkurencja czy sama branża, w której przedsiębiorstwo funkcjonuje, mają wpływ na kulturę. Inna będzie kultura organizacyjna w spółce węglowej, a inna w firmie konsultingowej. Także cechy uczestników mają istotny wpływ na kulturę organizacji. Kwestie związane z wykształceniem, wiekiem, płcią, ale również wy- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

77 2.2. Rola i znaczenie kultury w organizacji 77 znawanymi wartościami wpływają na zachowania w przedsiębiorstwie. Cechy te będą w pewnym stopniu powiązane także z typem organizacji, ponieważ w zależności od typu, a szczególnie od rodzaju technologii, zatrudnienie w danym przedsiębiorstwie znajdują różne osoby. Typ organizacji: - sytuacja rynkowa - rodzaj technologii i wytwarzanych produktów - branża - rodzaj konkurencji Typ otoczenia: - kultura narodowa - system wartości społeczeństwa - kultury regionalne - lokalny system wartości - otoczenie ekonomiczne, prawne, polityczne, technologiczne, socjokulturowe Kultura organizacji Cechy organizacji: - wiek, historia, tradycja - wielkość - styl zarządzania - system administracji - struktura - strategia Cechy uczestników: - wykształcenie - wiek - płeć - postawy i wyznawane wartości - doświadczenie zawodowe - więzi emocjonalne Rys. 28. Uwarunkowania kultury organizacyjnej Źródło: [Bakka, Fivelsdal, Lindkvist 1998, s. 128] za: [Organizacja i zarządzanie 2003, s. 294]. Typ otoczenia, a w szczególności aspekt kultury narodowej, został opisany w podrozdziale 2.1, natomiast warto dogłębnie przeanalizować grupę czynników związanych z cechami organizacji. Model przedstawiony na rys. 28 uwzględnia wiek, historię i tradycję organizacji, jej wielkość, styl zarządzania reprezentowany przez kierownictwo, ale również system administracji, strukturę i przyjętą strategię. Bardzo podobne cechy organizacji wymieniają także Kostera, Kownacki i Szumski [1998, s. 465]. Nieznacznego rozwinięcia zagadnienia cech organizacji wpływających na kulturę organizacyjną dokonuje Sikorski, który dodatkowo przytacza defini- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

78 78 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami cję Kroebera i Kluckhohna, mówiącą, iż kulturą są wzorcowe sposoby myślenia, odczuwania i reagowania, przyswajane i przekazywane głównie przez symbole tworzone przez grupy ludzi i zawierające konkretyzacje w postaci artefaktów [Sikorski 2006, s. 8], po czym wydziela trzy rodzaje składników kultury organizacyjnej: 1) wzory myślenia, dzięki którym członkowie grupy otrzymują kryteria oceny rozmaitych zjawisk i sytuacji, 2) wzory zachowań, dostarczające właściwych form reagowania na te zjawiska i sytuacje, 3) symbole, dzięki którym następuje upowszechnianie i utrwalanie wzorów myślenia i zachowania wśród członków grupy [Sikorski 2006, s. 8]. Model Sikorskiego jest o wiele prostszy od zaproponowanego przez Bakkę, Firelsdala i Lindkrista, jednak zwraca uwagę na kluczowe, obok kultury narodowej 32, czynniki kształtujące kulturę organizacyjną. Inne zestawienie czynników determinujących kulturę organizacyjną wraz z ich szczegółowym opisem proponuje Lambert [1999, s. 295 i nast.]: Tabela 10. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną Czynnik determinujący Wpływ dominujących liderów Historia i tradycja firmy Opis czynnika 1 2 Technologia, produkty i usługi Klienci Oczekiwania firmy System informacji i kontroli Ustawodawstwo i otoczenie firmy Większość przedsiębiorstw na początku kierowana jest przez charyzmatycznych liderów, którzy pozostają długo wzorcami osobowymi, a ich cienie mogą podtrzymywać raz określoną kulturę nawet wtedy, gdy jej użyteczność dawno już przeminęła. W przedsiębiorstwach z długimi tradycjami występują zwykle silniejsze tendencje do rytualizmu i konserwatyzmu, dzięki czemu przedsiębiorstwa te przez lata pozostają obecne na rynku. Zmiana technologii, produktów i usług może mieć olbrzymi i często niezaplanowany wpływ na ewolucję kultury organizacyjnej. Główny klient może kształtować sposób działania w przedsiębiorstwie, a w praktyce uniemożliwić dywersyfikację w kierunku nowych rynków. W zależności od tego, czy pracownikom zezwala się na kreatywność i zachowania innowacyjne, czy też oczekuje się od nich posłuszeństwa i wykonywania poleceń, przedsiębiorstwo ma większą lub mniejszą szansę na sukces. Bez względu na zamierzenia kierownictwa czynnikiem kształtującym sposób pracy na poszczególnych stanowiskach jest wprowadzenie nowych systemów informacji i kontroli. Firma o zasięgu krajowym podlega wpływowi ustawodawstwa, jak również kultur lokalnych. W odniesieniu do międzynarodowego konglomeratu firm można twierdzić, że występuje w nim raczej mnogość kultur lokalnych niż jedna kultura firmy. 32 Sikorski elementy związane z kulturą narodową zawiera w pierwszej kategorii, tj. we wzorach myślenia, gdzie używa pojęcia założenia kulturowe. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

79 2.2. Rola i znaczenie kultury w organizacji 79 System nagród Organizacja i zasoby Cele, wartości i przekonania 1 2 Kultura organizacyjna zależy w dużej mierze od stopnia zgodności między deklarowanymi: kreatywnością, inicjatywą i gotowością podejmowania ryzyka w przedsiębiorstwie, a możliwością ich realizowania w praktyce. Strukturalny i organizacyjny kształt przedsiębiorstwa zapewnia ramy dla jego kultury. Podobnie jak struktura jest czynnikiem określającym wewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa, tak zasoby organizacji w wielkim stopniu dyktują możliwe sposoby działania i stosowane przez nią procedury. Dla kultury firmy niezwykle ważne jest to, w jakim stopniu menedżerowie i pracownicy rozumieją i podzielają cele, wartości i przekonania organizacji. W przypadku rozbieżności pomiędzy celami i wartościami deklarowanymi i rzeczywistymi czynnikiem określającym zachowanie człowieka w organizacji jest doświadczenie. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Lambert 1999, s. 295 i nast.]. Niezależnie od przytoczonego modelu składowych kultury organizacyjnej widać wiele podobieństw, zwłaszcza w istocie otoczenia, technologii czy tradycji przedsiębiorstwa. Wpływ dominujących liderów na kulturę organizacyjną widoczny jest m.in. w Ford Motor Company, której założycielem i pierwszym prezesem był Henry Ford, a przykładem obrazującym wpływ zmiany technologii, produktów i usług może być zmiana, jaka zachodzi w przedsiębiorstwie handlowym, kiedy właściciele decydują się na uruchomienie produkcji wcześniej jedynie sprzedawanych produktów. Ciekawym przykładem potwierdzającym wpływ klienta na kulturę organizacyjną może być historia wprowadzenia przez Toyotę systemu Just-In-Time, który jeśli ma być efektywny, musi być także wprowadzany przez dostawców danego przedsiębiorstwa. Toyota oczywiście występowała z pozycji siły, będąc jednym z największych przedsiębiorstw w Japonii, i wymusiła na dostawcach wdrożenie JIT, co wpłynęło na nich pozytywnie i przyczyniło się w pewnym stopniu do popularyzacji tej metody na całym świecie. Można stwierdzić, że zarówno praktyka gospodarcza, jak i dostępna literatura przedmiotu zawierają wiele przykładów potwierdzających słuszność zestawienia czynników determinujących kulturę organizacyjną zaproponowanego przez Lamberta Modele funkcjonowania kultury organizacyjnej Omówione zostały już pojęcie oraz uwarunkowania kultury organizacyjnej, natomiast jeszcze jednym istotnym zagadnieniem związanym z kulturą przedsiębiorstwa jest pojęcie składowych tejże kultury. Podobnie jak wiele czynników kształtuje kulturę, tak sama kultura posiada wiele poziomów, poprzez które oddziałuje na organizację. Bodajże najbardziej popularnym i znanym modelem kultury organizacyjnej jest model Scheina. Schein wyróżnia trzy podstawowe poziomy kultury artefakty, normy i wartości oraz podstawowe założenia (rys. 29). Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

80 80 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami Artefakty Normy i wartości Założenia Rys. 29. Poziomy kultury organizacyjnej wg Scheina Źródło: [Schein 1992, s. 17]. W modelu Scheina artefakty znajdują się na szczycie piramidy, ponieważ są całkowicie widoczne i uświadamiane, co oznacza, że wszyscy członkowie organizacji zdają sobie z nich sprawę i mogą je codziennie obserwować. Dzielą się na artefakty językowe, do których należą język, mity i legendy, artefakty behawioralne, czyli związane z zachowaniem, do których zaliczyć można ceremonie i rytuały, oraz artefakty fizyczne, czyli wszelkie przedmioty materialne, technologię, sztukę. Na drugim poziomie znajdują się normy i wartości funkcjonujące w organizacji. Jest to poziom częściowo widoczny i uświadamiany, co w praktyce oznacza, że członkowie organizacji zdają sobie sprawę z istnienia norm i wartości, ale nie myślą o nich. Poziom ten dzieli się także na normy i wartości deklarowane oraz przestrzegane, przy czym w odpowiednio ukształtowanej kulturze organizacji istnieje tendencja zmierzająca do tego, aby wszelkie normy i wartości deklarowane były także przestrzegane. U podstaw modelu Scheina leżą założenia, przez które należy rozumieć sposób postrzegania otoczenia, pewne fundamenty dotyczące relacji międzyludzkich oraz samej organizacji. Założenia są całkiem niewidoczne i nieuświadamiane, najtrudniej też je zmienić. Założenia są absolutną podstawą kultury organizacyjnej i, mimo iż znajdują się najgłębiej, najsilniej na nią wpływają. Nieco inny, ale w pewnym stopniu zbliżony do modelu poziomów kultury Scheina jest tzw. diagram cebuli Hofstedego. Na wstępie warto zwrócić uwagę, iż Hofstede, przedstawiając swój model przejawów kultury na różnych poziomach głębokości, nie odnosił się wprost do kultury organizacyjnej, tylko do kultury w szerokim znaczeniu. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

81 2.2. Rola i znaczenie kultury w organizacji 81 Symbole Bohaterowie Rytuały Wartości Rys. 30. Diagram cebuli Źródło: opracowanie własne na podstawie [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 23]. Hofstede uważa, że w u podstaw kultury znajdują się wartości, czyli skłonności do dokonywania określonego wyboru [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 24]. Dodaje przy tym, że wyboru dokonuje się jedynie w pomiędzy tak lub nie, pomijając stany pośrednie. Poza wartościami znajdują się praktyki, czyli obszar, który może być zauważony przez osoby spoza organizacji, natomiast niekoniecznie musi być przez te osoby właściwie rozumiany. Odpowiednie odczytywanie praktyk zarezerwowane jest dla członków danej organizacji, reprezentujących sobą jej kulturę. Do praktyk zalicza się rytuały, czyli pewne wzorce zachowań, wśród których widać pewną analogię do norm z modelu Scheina, podczas gdy Scheinowskie wartości u Hofstedego znajdują się głębiej i od norm są oddzielone. Pewną spójność widać na poziomie uświadamiania, ponieważ Schein twierdzi, że normy i wartości są częściowo widoczne i uświadamiane, co także przejawia się w diagramie cebuli, jednak poprzez rozdzielenie tych dwóch czynników. W dalszej kolejności Hofstede wymienia bohaterów, czyli osoby mające duży wpływ na kulturę zarówno w ujęciu historycznym, jak i obecnie. Zewnętrzną warstwę modelu Hofstedego stanowią symbole, które pokrywają się w dużej mierze znaczeniowo z artefaktami według Scheina. Symbole to wszelkie słowa, gesty, przedmioty, język, żargon, znak. Hofstede umieścił symbole na zewnętrznej części modelu, ponieważ uważa, że najczęściej ulegają one zmianom lub są zastępowane innymi. Na symbole w największym stopniu od- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

82 82 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami działuje otoczenie, jak również poprzez symbole dana organizacja jest odbierana przez otoczenie. Innym ciekawym poglądem na poziomy kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie model góry lodowej ilustrujący poziomy funkcjonowania organizacji [Kanert 2011, s. 3]. Rys. 31. Kulturowe uwarunkowania a system Źródło: [Kanert 2011, s. 3]. W modelu góry lodowej poziomem widocznym dla otoczenia organizacji są jedynie metody i narzędzia, natomiast system, zarządzanie oraz filozofia znajdują się pod powierzchnią wody, to znaczy są dostępne tylko dla członków organizacji. Podstawą jest filozofia, która rozumiana powinna być jako filozofia organizacji, ale też filozofia życia, jaką reprezentują jej członkowie. Kluczowy dla powodzenia przedsiębiorstwa jest aspekt zarządzania, które zdeterminowane jest przez filozofię, ale silnie wpływa na system norm i wartości oraz dobór metod i narzędzi. Niezależnie od wybranej definicji kultury organizacyjnej kładzie ona duży nacisk na rolę i znaczenie człowieka w organizacji. Równie istotny wpływ na kształtowanie kultury przedsiębiorstwa ma otoczenie, cele i wartości jego liderów oraz postawy reprezentowane przez załogę. Kultura organizacyjna ma duże znaczenie Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

83 2.3. Zarządzanie międzykulturowe 83 w codziennym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, ponieważ jej widoczne i uświadamiane elementy, niezależnie czy nazwiemy je artefaktami, czy symbolami, czy uznamy za nie cechy przejawiające się w metodach i narzędziach, mają wpływ na ludzi, a ci z kolei mają wpływ na kształt organizacji każdego dnia Zarządzanie międzykulturowe Przytoczone teorie kultury organizacyjnej są na tyle uniwersalne, że znajdują odzwierciedlenie w przedsiębiorstwach zarówno polskich, niemieckich, hiszpańskich, amerykańskich, arabskich, jak i japońskich. Oczywiście w każdym z tych przedsiębiorstw zawartość poszczególnych kategorii kultury będzie inna; inne artefakty będą funkcjonowały w Isuzu, najstarszym japońskich przedsiębiorstwie zajmującym się produkcją samochodów, a inne w przedsiębiorstwem rdzennie polskim, np. w Wielkopolskiej Wytwórni Żywności Profi. Pewne problemy mogą się pojawić dopiero w przypadku omawiania przedsiębiorstw międzynarodowych, w których pracują ludzie z różnych obszarów kulturowych. Należy wziąć pod uwagę wiele czynników, m.in. z jakiego kręgu kulturowego pochodzą kierownicy, a z jakiego pracownicy, jak silna jest dana kultura narodowa (cechy autonomiczności) i jak ważna jest ona dla poprawnego zarządzania organizacją. Rozważania te sprowadzą się w dużej mierze do określenia modelu istnienia dwóch kultur, zaproponowanego przez Adler, ale należy też określić możliwe pola konfliktów oraz sposoby radzenia sobie w sytuacjach, w których konieczne jest dostosowanie się do kultury innego kraju Model interakcji międzykulturowych Z organizacją wielokulturową mamy do czynienia, gdy w danym przedsiębiorstwie współpracują ludzie z różnych kręgów kulturowych. W takiej sytuacji można mówić o występowaniu interakcji międzykulturowych, które należy rozumieć jako wzajemne oddziaływanie osoby wywodzącej się z jednego kręgu kulturowego na inne, reprezentujące odmienne kultury [Rozkwitalska 2011, s. 57]. Interakcje międzykulturowe powodują także występowanie pewnych barier, ponieważ specyficzna kultura jednego narodu kształtuje jego postawy, wzorce zachowań i relacji, które często są odmienne od modelu drugiej kultury. Ogólny model interakcji międzykulturowych i źródeł barier kulturowych zaproponowała Rozkwitalska (rys. 32). Jest to model ogólny i dla właściwego zobrazowania interakcji posługuje się przykładem dwóch osób z dwóch różnych krajów. Determinanty zachowań obu osób będą kształtowane przez analogiczne czynniki pierwszą grupą czynników są te związane z organizacją, a więc przede wszystkim kultura organizacyjna i cechy organizacji, natomiast drugą czynniki związane z jednostką, czyli jej postawa, percepcja i inne indywidualne cechy. Warto zwrócić uwagę także na Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:12

84 84 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami OSOBA Z KRAJU A zachowanie INTERAKCE MIĘDZYKULTUROWE np. wywieranie wpływu np. praca zespołowa, komunikowanie się np. przekazywanie wiedzy OSOBA Z KRAJU B zachowanie Determinanty zachowań: czynniki związane z organizacją: kultura organizacyjna cechy organizacji decyzje zarządcze i realizowane działania stosowane rozwiązania organizacyjne czynniki związane z jednostką postawy percepcja motywacja cechy jednostki Poziomy zaprogramowania umysłowego osobowość kultura natura ludzka 1. Źródła barier kulturowych związane z kulturą narodową 2. Organizacyjne źródła barier kulturowych 3. Zakorzenione w jednostce źródła barier kulturowych Rys. 32. Model interakcji międzykulturowych i źródeł barier kulturowych Źródło: [Rozkwitalska 2011, s. 58]. rodzaje interakcji, jakie mogą zachodzić na płaszczyźnie międzykulturowej, a w zasadzie na ich kierunek. Istnieje możliwość jednokierunkowego oddziaływania osoby z kraju A na osobę z kraju B i odwrotnie, ale najczęściej jednak będziemy mieli do czynienia z wpływem wzajemnym, który ma miejsce w przypadku pracy zespołowej czy procesu komunikowania się. Powyższy model uwzględnia rozróżnienie trzech poziomów zaprogramowania umysłowego, co wynika z oparcia na poziomach zdefiniowanych przez Hofstedego [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 22]. Warto dodać, że kultura ujmowana jest jako zjawisko społeczne, charakterystyczne dla wszystkich ludzi żyjących w danym środowisku społecznym. Hofstede podkreśla także, że kultury nie można się nauczyć oraz nie otrzymuje jej się w genach, jej źródłem jest środowisko [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 21]. Natura ludzka z kolei jest taka sama dla wszystkich ludzi na świecie jest to coś, co otrzymujemy z genami, co pozwala nam odczuwać i wyrażać emocje natomiast sposób, w jaki radzimy sobie z danymi emocjami będzie już kształtowany przez kulturę. Ostatnim poziomem zaprogramowania umysłu, zdefiniowanym przez Hofstedego, jest osobowość, czyli zbiór wyjątkowych cech, specyficznych dla danej jednostki. Osobowość jest częściowo dziedzi- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

85 2.3. Zarządzanie międzykulturowe 85 czona, a częściowo nabyta, podczas gdy natura ludzka jest wyłącznie dziedziczona, a kultura wyłącznie nabyta. Interakcje międzykulturowe powodują występowanie barier kulturowych, których źródła znajdują się w trzech głównych obszarach. Pierwszym są bariery kulturowe związane z kulturą narodową, których przyczyn należy upatrywać w poziomie kultury zaprogramowania umysłowego. W związku z tym można uznać, iż są to bariery, które w porównaniu z innymi stosunkowo łatwo przezwyciężyć, ponieważ kultura jest kształtowana przez środowisko społeczne. Hofstede twierdzi, że kultura obejmuje wartości, a więc także takie czynniki, jak: przekonania, systemy polityczne, religię, technologię i sztukę [Mead, Andrews 2011, s. 33]. Wartości te zdają się potwierdzać fakt kształtowania kultury przez środowisko, a zarazem pozwalają stwierdzić, że osoba poddana długotrwałemu działaniu nowego systemu społecznego (innego niż macierzysty), może przejąć pewne jego elementy i wzorce. Wówczas problem związany z barierami kulturowymi powstałymi na bazie kultury narodowej może zanikać. Omawiając bariery powstające na styku kultur, warto dokonać istotnego rozróżnienia. Inaczej będą funkcjonowały modele interakcji międzykulturowych w przypadku współpracy wielu osób z różnych krajów, inaczej, gdy mamy do czynienia z ekspatą, czyli wysokiej klasy specjalistą, który zdecydował się na pracę w innym kraju i jest poddawany silnemu wpływowi obcej dla siebie kultury narodowej, a inaczej, gdy będziemy mieli do czynienia ze współpracą osób z dwóch różnych kultur na różnych poziomach zarządzania 33. W takiej sytuacji należy pamiętać, żeby nie narzucać przedstawicielowi innej kultury swoich norm kulturowych [Mead, Andrews 2011, s. 39], a także, że zostanie się poddanym wpływowi innych wartości. Drugim źródłem barier kulturowych są bariery związane z organizacją, a więc ze wszystkimi cechami na czele z kulturą organizacyjną oraz ze stosowanymi rozwiązaniami organizacyjnymi przedsiębiorstwa macierzystego. W przypadku filii japońskich przedsiębiorstw funkcjonujących w Polsce mamy do czynienia z silną japońską kulturą organizacyjną, która jest kształtowana przez japońską kulturę narodową, ale także poddawana wpływom polskiej kultury narodowej, co w rezultacie prowadzi do wykształcenia subkultury organizacyjnej filii japońskiego przedsiębiorstwa działającego w Polsce 34. Ostatnim źródłem barier zdefiniowanym przez Rozkwitalską są bariery o podłożu w zachowaniach jednostki. Każda jednostka ma swoje unikalne cechy, charakteryzuje się określonymi postawami i sposobem postrzegania świata. Osobowość jednostki jest mieszanką cech odziedziczonych oraz nabytych, w związku z czym również można na pewne zachowania wpływać. Pytanie jednak, czy istnieje taka 33 Niniejsze opracowanie obejmuje jedynie sytuację, w której do Polski przyjeżdżają japońscy menedżerowie (ekspaci), którzy mają kierować dużym zespołem polskich pracowników. 34 Więcej na temat oddziaływania kultur poszczególnych krajów na kształtowanie subkultur filii przedsiębiorstw w poszczególnych krajach zob. [Rozkwitalska 2011, s. 61 i nast.]. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

86 86 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami potrzeba, ponieważ w organizacjach często traktuje się ludzi jako grupę, a nie jako pojedyncze osoby, których osobowość ukształtowana jest m.in. przez cechy psychologiczne, profil genetyczny, stereotypy dotyczące płci, wiek i ograniczenia społeczne [Mead, Andrews 2011, s. 26]. Menedżerowi łatwiej jest oddziaływać na grupę, w której cechy osobowości pojedynczych jej członków nie są tak silnie widoczne, a dodatkowo można grupę poddać wpływowi kultury organizacyjnej, co w przypadku menedżera ekspaty jest dużym ułatwieniem, często bowiem kultura organizacyjna bliższa jest jego rodzimej kulturze narodowej Sposoby funkcjonowania w przedsiębiorstwach wielokulturowych Przedsiębiorstwa wielokulturowe są coraz częściej spotykane na świecie, a zdecydowana większość korporacji ze względu na swój międzynarodowy zasięg i ekonomiczną opłacalność tworzenia zagranicznych filii staje przed problemami związanymi z zarządzaniem międzykulturowym. Podstawą tych problemów jest zróżnicowanie kulturowe, którego przyczyny są definiowane w literaturze rozmaicie. Kilka popularnych zbiorów przyczyn zróżnicowania kulturowego znajduje się w tab. 11. Tabela 11. Przyczyny zróżnicowania kulturowego Lp. Autor Przyczyny 1 E. H. Schein Źródła zróżnicowania kulturowego znajdują się w zróżnicowaniu funkcjonalnym, geograficznym, asortymentowym, rynkowym i poziomów zarządzania w działalności organizacji. 2 A. L. Wilkins Powstawanie subkultur wiąże się przede wszystkim z podziałem pracy i odmiennymi w związku z tym warunkami, w jakich pracują różne grupy ludzi. 3 C. Hodgkinson Wartości kulturowe członków organizacji najbardziej różnicuje miejsce zajmowane przez nich w hierarchii zarządzania. 4 J. A. Raelin Sprawą zasadniczą w powstawaniu subkultur organizacyjnych jest zróżnicowanie zawodowe pracowników. W szczególności dotyczy to wysokiej klasy profesjonalistów, którzy mają dużą potrzebę autonomii i źle znoszą organizacyjne rygory i podporządkowania. W tej sytuacji chętnie integrują się w swoich grupach zawodowych i kultywują profesjonalne wzory myślenia i działania, pozostające często w opozycji do przyjętych w organizacji praktyk. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Schein 1992, s. 40; Wilkins 1983; Hodgkinson 1971; Raelin 1986, s. 39]. Z przedstawionych poglądów wynika, iż wśród badaczy nie ma zgodności co do przyczyn zróżnicowania kulturowego. Wydaje się, że każdy ma rację, a dopiero połączenie wielu aspektów pozwoli uzyskać względnie całościowy i uniwersalny pogląd. Zbiór przyczyn zdefiniowany przez Scheina jest najszerszy, nie obejmuje jedy- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

87 2.3. Zarządzanie międzykulturowe 87 nie kwestii związanych z zajmowaną pozycją w hierarchii przedsiębiorstwa, na co w różny sposób wskazują pozostali przedstawieni autorzy. Pozycja w organizacji na pewno ma znaczenie dla kształtowania różnic kulturowych, co potwierdzają badania Hofstedego, przedstawione we wcześniejszych częściach niniejszego opracowania. Warto także zastanowić się nad pozytywnymi i negatywnymi skutkami wielokulturowości, które prezentuje Adler (tab. 12). Tabela 12. Zalety i wady organizacji wielokulturowych Pozytywne aspekty wielokulturowości Poszerzanie znaczeń wiele perspektyw większa otwartość na nowe punkty widzenia wielość interpretacji Zwiększanie możliwości wyboru podnoszenie poziomu kreatywności większa elastyczność lepszy poziom umiejętności rozwiązywania problemów Źródło: [Adler 1984, s. 80]. Negatywne aspekty wielokulturowości Różnorodność zwiększa: niejasność złożoność chaos Trudności w uzgadnianiu znaczeń błędy komunikacji trudności w osiągnięciu jednoznacznego porozumienia Trudności w uzgadnianiu działań trudności w osiągnięciu porozumienia w odniesieniu do konkretnego działania Wymienione pozytywne i negatywne aspekty wielokulturowości odnoszą się bezpośrednio do organizacji, natomiast można także wyróżnić szereg korzyści płynących dla ludzi, którzy w zespołach wielokulturowych pracują. Są to m.in.: lepsze zrozumienie pracowników z obcych krajów, umiejętność bardziej efektywnej pracy z zagranicznymi klientami, umiejętność bardziej efektywnej współpracy z zagranicznymi dostawcami, podniesienie poziomu zrozumienia dla aspektów politycznych, socjalnych, prawnych i ekonomicznych w obcych krajach [Adler 1986, s. 80]. Oprócz zalet praca w organizacjach wielokulturowych niesie za sobą także pewne wady, do których można zaliczyć: generalizowanie takich aspektów organizacji, jak: polityka, praktyki, procedury, etnocentryzm [Adler 1986, s. 80]. Wielokulturowość silnie determinuje organizację, ponieważ indywidualne cechy kultur poszczególnych narodów silnie wpływają na wszystkie zachowania organizacyjne. Oczywiście w ramach organizacji wielokulturowych pewne zachowania mogą być tylko akceptowane, inne przyjmowane jako lepsze czy słuszne, a w stosunku do innych mogą być podejmowane próby zmiany [Krasiński 2012, s. 99]. W tym kontekście interesujący jest pogląd Adler, która wyróżniła trzy rodzaje zarządzania międzykulturowego: Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

88 88 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami 1. Dominacja kulturowa polega na narzucaniu uczestnikom organizacji kultury organizacji macierzystej. W tym przypadku wzorce i modele zachowań nieodpowiadające wzorcom i modelom kultury organizacji macierzystej są odrzucane. 2. Współistnienie kulturowe polega na szukaniu kompromisu między kulturą organizacji macierzyste, a kulturą członków organizacji związanych pochodzących z innych kultur. 3. Współpraca międzykulturowa polega na wzajemnym przenikaniu się kultur organizacji i jej członków. Model ten można uznać za najbardziej efektywny, ponieważ oprócz przyjaznej atmosfery w organizacji występuje wzajemne uzupełnianie się kultur, co prowadzi do powstania wartości, na czym korzystają wszyscy [Adler 1986]. Współpraca międzykulturowa wydaje się być modelem teoretycznie najlepszym, natomiast na typ zarządzania międzykulturowego w konkretnym przypadku mają także wpływ czynniki związane z poszczególnymi typami kultur, ich pochodzeniem, różnicami, jakie między nimi występują, oraz celami, jakie wyznaczą sobie właściciele i menedżerowie [Krasiński 2012] Polska i Japonia w świetle różnic kulturowych Niniejszy rozdział jest poświęcony zagadnieniom związanym z różnicami kulturowymi począwszy od omówienia ogólnych problemów różnic w kulturze na poziomie narodowym, poprzez zdefiniowanie roli i znaczenia kultury w organizacji, na zagadnieniach z obszaru zarządzania międzykulturowego skończywszy. Warto przeprowadzić krótkie podsumowanie dotychczasowych rozważań, podkreślając kluczowe różnice w kulturze polskiej i japońskiej w kontekście zarządzania. Najbardziej ogólne badania związane są z kulturą narodową w wielu wymiarach, przy czym badania Hofstedego, obejmujące wskaźniki: dystansu władzy, indywidualizmu kolektywizmu, męskości kobiecości, unikania niepewności, orientacji długo- i krótkoterminowej oraz przyzwolenia restrykcyjności, wskazują, że Polska i Japonia najsilniej są zróżnicowane pod względem wskaźnika orientacji długo- i krótkoterminowej. Japończycy są narodem, który na wszelkie procesy zachodzące zarówno w życiu, jak i w organizacji patrzą w perspektywie wielu lat. Dowodem na to mogą być założenia dotyczące zauważalnych efektów wdrożenia i stosowania koncepcji lean management, które pojawiają się dopiero po 4 6 latach od zainicjowania procesu. Polska pod tym względem oczekuje szybko zauważalnych rezultatów, w związku z czym postuluje się wdrożenia w pierwszej kolejności narzędzia lean, jakim jest metoda 5S, po jej zastosowaniu bowiem, jak zaznaczały Karman i Glinka z Solaris Bus & Coach, pracownicy szybko zauważają pozytywne rezultaty wprowadzonych zmian i są optymistycznie nastawieni do wprowadzania kolejnych narzędzi związanych z lean managementem. Hofstede uznał, że najważniejsze dla zarządzania z punktu widzenia wymiarów kultury są wskaźniki unikania niepewności oraz dystansu władzy. Po naniesieniu na Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

89 2.4. Polska i Japonia w świetle różnic kulturowych 89 macierz wartości tych dwóch wskaźników dla Polski i Japonii okazuje się, że oba kraje nie są od siebie bardzo odległe. Polska plasuje się w ćwiartce odpowiadającej modelowi piramidy, charakterystycznemu dla krajów romańskich, jednak pod względem wskaźnika dystansu władzy blisko jej do modelu maszyny, czyli modelu cechującego kraje germańskie. Co ciekawe, Japonia zupełnie odbiega od modelu charakterystycznego dla krajów azjatyckich, tj. modelu rodziny, i znajduje się właśnie w ćwiartce modelu maszyny, w bezpośrednim sąsiedztwie Polski. Pierwszym wnioskiem płynącym z tej obserwacji jest konieczność wyraźnego odseparowania w omawianiu aspektów kulturowych w zarządzaniu Japonii od pozostałych krajów azjatyckich, a drugim teoretyczna możliwość współpracy i mniejsze szanse występowania barier kulturowych przy współpracy polsko-japońskiej. Badania Trompenaarsa i Hampdena-Turnera zwracają uwagę na różnice pomiędzy Polską i Japonią na płaszczyźnie wskaźnika indywidualizmu i kolektywizmu, przy czym społeczeństwo japońskie charakteryzuje się większą wartością wskaźnika kolektywizmu. Potwierdzają to także inne prowadzone obserwacje oraz wiele z założeń japońskich koncepcji zarządzania, które opierają się głównie na pracy zespołowej. Drugim różnicującym wskaźnikiem jest stopień wycinkowości i całościowości, także znajdujący odzwierciedlenie w analizie metod japońskich, które zakładają wprowadzanie usprawnień na poziomie całej organizacji, a nie jedynie jej fragmentów. Wyższy stopień wycinkowości powoduje, że w Polsce bardziej korzystne jest stosowanie innowacyjnych metod i koncepcji zarządzania najpierw w pewnych fragmentach przedsiębiorstw, a dopiero w kolejnym kroku rozpowszechnianie ich na całą organizację. Przykładem może być wieloetapowe wprowadzenie 5S w Solaris Bus & Coach, gdzie najpierw narzędzie znalazło zastosowanie w hali produkcyjnej, a dopiero po pozytywnej ewaluacji objęło swym zasięgiem także sferę administracji. Ostatnim ważnym wskaźnikiem, który może mieć wpływ na współpracę międzykulturową, jest wskaźnik wewnątrz- i zewnątrzsterowności. Polska jest silniej wewnątrzsterowna niż Japonia, co oznacza, że Polacy uważają się za kowali własnego losu, podczas gdy Japończycy zdają się na decyzje natury. Różnica ta ma przełożenie na zachowania w organizacji, ponieważ Polacy w większym stopniu będą strzegli swojej wiedzy, swojego know-how, którym to z kolei Japończycy chętnie się dzielą. Na podstawie badań Trompenaarsa i Hampdena-Turnera powstały także ogólne modele kultur narodowych, wśród których występuje model rodziny, reprezentujący kultury zorientowane na osoby, oraz model wieży Eiffla, który odnosi się do kultury zorientowanej na rolę. To właśnie do tego modelu zaliczyć można model kultury polskiej, a kulturę japońską opisuje się modelem rodziny. Hall w swych badaniach skupił się przede wszystkim na aspekcie kontekstowości społeczeństw. W rezultacie wyróżnił dwa skrajne typy narody wysokokontekstowe i niskokontekstowe. Do pierwszego typu zalicza się Japonię, ponieważ codzienne zachowanie i sposób komunikowania się Japończyków nacechowane są bardzo wysokim poziomem kontekstowości. Paradoksalnie, zupełnie odwrotna tendencja uwidacznia się w japońskiej komunikacji organizacyjnej, która praktycznie Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

90 90 2. Kulturowy wymiar zarządzania organizacjami całkowicie pozbawiona jest kontekstu. Wynika to z faktu, iż niemożliwa, a przynajmniej bardzo utrudniona byłaby praca w przedsiębiorstwach, gdyby w każdym poleceniu przełożonego trzeba było poszukiwać kontekstu. Mechanizmem obronnym Japończyków jest tworzenie drobiazgowych procedur postępowania, czego przejawami mogą być schematy działania kaizen, sam cykl SDCA (standaryzuj, działaj, sprawdzaj, wdrażaj), czy zarządzanie wizualne. W świetle badań Halla Polska znajduje się poniżej połowy skali, a więc większe znaczenie ma dla nas sama informacja zawarta w przekazie niż kontekst tego przekazu, jednak kontekst nie jest bez znaczenia, jak w przypadku odbierania komunikatów przez Niemców czy Szwajcarów. Różnica w poziomie kontekstowości obu społeczeństw może powodować pewne znudzenie i zniecierpliwienie wśród Polaków drobiazgowością japońskich procedur, a w drugą stronę niedokładne rozumienie informacji, jakie Polacy przekazują Japończykom, ponieważ w świetle zachowań organizacyjnych ci pierwsi naturalnie zawierają w przekazie element kontekstu, natomiast ci drudzy nawet nie próbują go odczytać. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

91 Rozdział 3 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce Niniejszy rozdział prezentuje w znakomitej części wyniki przeprowadzonego postępowania badawczego związanego z kulturowymi uwarunkowaniami stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce. Pierwszy podrozdział zawiera wnioski ze studiów literaturowych dotyczących kształtowania się polsko-japońskich relacji na gruncie gospodarczym. Następnie zaprezentowana jest metodyka prowadzonych badań empirycznych oraz wyniki badań przeprowadzonych w czterech przedsiębiorstwach. Zakończenie rozdziału jest poświęcone ogólnym konkluzjom na temat postaw polskich pracowników wobec pewnych fundamentów leżących u podstaw japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania Relacje polsko-japońskie na gruncie gospodarczym Gdy Japończycy otwierają w Polsce filię swojego przedsiębiorstwa macierzystego, muszą liczyć się z wpływem polskiej kultury narodowej, przejawiającej się przede wszystkim na poziomie postaw i cech polskich pracowników, na kulturę organizacyjną firmy. Literatura przedmiotu prezentuje dwa odmienne podejścia do kwestii związanej z możliwością kształtowania kultury organizacyjnej. Część badaczy uważa, że kultura to organicznie wyrosły, żywy świat, wymykający się spod każdego ukierunkowanego procesu kształtowania [Czerska 2003, s. 35], inna część uważa przeciwnie korekta kultury jest możliwa, zwłaszcza jeśli dostrzeże się mankamenty obecnego stanu rzeczy. W rozwiązaniu sporu pomocny może być schemat, pokazujący wzajemne relacje strategii i kultury organizacyjnej (rys. 33). Przedstawione uwarunkowania kultury organizacji są zbieżne z uwarunkowaniami przedstawionymi na modelu interakcji międzykulturowych (rys. 32). Uwarunkowania strategiczne filii japońskiego przedsiębiorstwa w Polsce będą inne niż uwarunkowania strategiczne przedsiębiorstwa macierzystego, podobnie jak różne będą uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne kultury organizacji. Należy w związku z tym uznać, że kultura organizacyjna filii będzie się różniła od kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego, ponieważ będzie uwzględniała zarówno japońskie cechy organizacji, produkcji i technologii oraz polskie uwarunkowania strategiczne, Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

92 92 3. Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce Uwarunkowania strategiczne Uwarunkowania kultury organizacji (czynniki kulturotwórcze) Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa Otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie Strategia Funkcjonowanie organizacji Kultura organizacji Uwarunkowania wewnętrzne cechy organizacji cechy uczestników cechy produkcji i technologii organizacji Uwarunkowania zewnętrzne cechy społeczności cechy rynku cechy techniki i technologii światowej Rys. 33. Kultura organizacji zmienna niezależna czy zależna? Źródło: [Czerska 2003, s. 36]. jak i cechy społeczności oraz cechy uczestników organizacji. W perspektywie krótkookresowej wymogi kultury będą wpływały na formułowanie strategii, natomiast w perspektywie wielu lat uwarunkowania strategiczne mogą powodować tzw. korektę kultury. Należy jednak pamiętać, że realna może być jedynie korekta kultury właśnie, nie zaś jej diametralna zmiana [Czerska 2003, s. 37]. Przy korekcie kultury warto pamiętać, żeby postępować zgodnie z modelem Scheina, tj. w pierwszej kolejności oddziaływać na artefakty, które są stosunkowo proste do zmiany, ponieważ dzięki temu będzie można wpłynąć także na normy i wartości. Pozostaje nierozstrzygnięta kwestia założeń, ponieważ są one na najniższym poziome kultury, a więc najtrudniej je zmienić. Omówione w rozdziale pierwszym wybrane japońskie koncepcje i metody zarządzania bardzo silnie związane są z kulturowymi uwarunkowaniami Japończyków. Japońskie podejście ukształtowane jest przez nauki Konfucjusza, wpływ buddyzmu zen oraz wielowiekową tradycję Japonii. Czynniki kulturowe wpływają nie tylko na powstanie i funkcjonowanie japońskich koncepcji zarządzania, ale także na charakter współpracy pomiędzy Polską i Japonią oraz kształt i przebieg budowania wzajemnych relacji gospodarczych. Analiza społecznych uwarunkowań działania kapitału zagranicznego także nie pomija kwestii wpływu uwarunkowań kulturowych [Furmańska-Oćwieja 2003, s. 119], a biorąc pod uwagę zadziwiającą bliskość Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

93 3.1. Relacje polsko-japońskie na gruncie gospodarczym 93 kultury narodowej Polski i Japonii w kontekście pracy w organizacjach (rys. 24), można zakładać, że współpraca między naszymi krajami powinna się układać pomyślnie. Powstaje zatem pytanie, jak bardzo podobieństwa kulturowe wpływają na atrakcyjność Polski dla inwestycji japońskich. Przecież nieznany nam jest model shūseikōyōseido, czyli zatrudnienia na całe życie, jak również Polacy nie godzą się z japońskim przysłowiem, mówiącym, że trzy rzeczy, o których każdy pracownik powinien zapomnieć, to dom, rodzina i własny interes. We wzajemnych kontaktach gospodarczych warto poznać pewne elementy kultury japońskiej, jak chociażby pojęcie nemawashi 35, oznaczające budowanie relacji. Właśnie w tym zakresie widać było podejście japońskich menedżerów Toyoty, którzy wielokrotnie zarówno przylatywali do Polski, jak i przyjmowali polską delegację w Japonii, zanim ostatecznie podjęli decyzję o nawiązaniu współpracy. Takie zachowanie wynika z mentalności Japończyków, którzy przed wyborem partnera biznesowego, chcą go bardzo dobrze poznać. Negocjacje nawet mniejszych kontraktów mogą trwać wiele miesięcy, ale gdy uda się nawiązać współpracę, będzie ona stabilna i trwała. Innymi swego rodzaju pułapkami w kontaktach biznesowych z Japonią są także wzorce zachowań czy rola kobiet w przedsiębiorstwach. W Japonii kobiety w przedsiębiorstwach nadal są określane mianem jimusho no hana, czyli kwiatu biurowego i nie odgrywają znaczących ról kierowniczych. Zdarzają się sytuacje, kiedy po japońską delegację na lotnisko wyjeżdżają polscy przedstawiciele spółki z kobietą (nierzadko prezesem) na czele. Powitanie przez kobietę może zostać odebrane negatywnie i już na tym etapie negocjacje dobiegają końca, nim jeszcze się zaczęły. Pokłosiem japońskiego systemu feudalnego oraz zauważalnej hierarchii społecznej jest także obyczaj niepatrzenia sobie prosto w oczy podczas rozmów. Dla Polaków niemalże naturalne jest nawiązywanie kontaktu wzrokowego ze swoim rozmówcą, natomiast Japończyków w kontaktach międzynarodowych to peszy, w kulturze tej bowiem spojrzenie w oczy w dawnych latach mogło zakończyć się śmiercią (gdyby ktoś odważył się spojrzeć w oczy cesarza lub swojego władcy feudalnego). Aspekt kulturowy jest bardzo istotny we wzajemnych relacjach gospodarczych, dlatego przed nawiązaniem współpracy z japońskimi kontrahentami warto poznać zwyczaje oraz etykietę biznesową. Na szczęście istnieje kilka organizacji, które mogą pomóc polskim menedżerom w tej dziedzinie. Pierwszą z nich jest JETRO Japan External Trade Organization japońska organizacja zajmująca się promocją japońskich inwestycji w Polsce oraz polskich przedsiębiorstw w Japonii. Polskie biuro JETRO zostało utworzone w roku 1975 i od tego czasu sukcesywnie wspiera promocję wzajemnego handlu. JETRO jest głównym źródłem informacji o Polsce dla japońskich inwestorów, ale organizuje też seminaria z zakresu kultury czy języka 35 Sformułowanie nemawashi w bezpośrednim tłumaczeniu z języka japońskiego oznacza przygotowanie gruntu pod uprawę. Pojęcie nemawashi odnosi się także do procesu zdobywania akceptacji oraz wstępnej zgody na opracowywany projekt w ramach koncepcji lean management (zob. [Leksykon Lean 2010, s. 51]). Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

94 94 3. Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce dla Polaków chcących nawiązać współpracę z dalekowschodnimi partnerami. Poza JETRO Polacy po wskazówki związane z japońską kulturą bez wątpienia mogą zwrócić się także do Wydziału Informacji i Kultury Ambasady Japonii w Polsce oraz do Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych, która organizuje m.in. konferencje poświęcone współpracy polsko-japońskiej. Właśnie podczas jednej z konferencji omawiano specyfikę współpracy z japońskimi inwestorami. Krakowiak [2006, s. 2] zwracał uwagę na czynniki zachęcające do inwestycji w Polsce, do których zaliczyć można działki przygotowane pod inwestycje, odpowiednią lokalizację, pomoc publiczną, obecność specjalnych stref ekonomicznych oraz proinwestycyjne podejście władz samorządu terytorialnego. Oprócz aspektów gospodarczych, nie mogło zabraknąć także wskazówek dotyczących rozmów z japońskimi inwestorami, gdzie istotne są m.in.: etykieta biznesowa, waga składanych ustnie deklaracji, poufność rozmów oraz przygotowanie się na czas i specyfikę procesu podejmowania decyzji (dotyczy to właśnie procesu budowania relacji, który może w odczuciu Polaków trwać w nieskończoność) [Krakowiak 2006, s. 4]. Istnieje bardzo wiele zmiennych i czynników wpływających na pozytywne polsko-japońskie relacje gospodarcze. W niektórych aspektach decydującą rolę odgrywa państwo, w niektórych konkretni przedsiębiorcy chcący nawiązać współpracę z japońskimi inwestorami. W relacjach tych duże znaczenie ma kultura, która na pewnych etapach może być barierą, a na pewnych sprzyjać zacieśnianiu i spajaniu wspólnych przedsięwzięć gospodarczych. Zaproponowany na rys. 34 schemat nawiązywania i utrzymywania relacji gospodarczych pomiędzy polskimi i japońskimi przedsiębiorcami pomaga usystematyzować dotychczasowe informacje i może stanowić punkt wyjścia do zdefiniowania wytycznych udanej współpracy. Punktem wyjścia do nawiązania stosunków gospodarczych z przedsiębiorstwami japońskimi jest stworzenie przez państwo sprzyjających warunków współpracy w obszarach: ekonomicznym, społecznym, politycznym i prawno-administracyjnym. Państwo powinno zadbać o wszystkie elementy przedstawione na rys. 35, tylko wówczas bowiem istnieje możliwość rozważania nawiązania współpracy gospodarczej z Japonią. W kolejnych etapach rola państwa ogranicza się już tylko do utrzymywania wcześniej stworzonych warunków, a najważniejsi w tym procesie stają się konkretni przedsiębiorcy, którzy po podjęciu decyzji o chęci współpracy z przedsiębiorcą japońskim przystępują do wyboru konkretnej firmy. Istotne jest tutaj wskazanie toku postępowania w przypadku specjalnych stref ekonomicznych, ponieważ są one miejscem lokowania bezpośrednich inwestycji zagranicznych i nie biorą udziału w tworzeniu chociażby spółek typu joint venture. SSE są ustanawiane rozporządzeniem Rady Ministrów i przyjmują postać spółek z większościowym udziałem państwa, wobec tego również i w tym przypadku zastosowanie znajduje model współpracy z rys. 34, a jedyne różnice będą dotyczyły wartości negocjowanych kontraktów oraz zakresu bezpośredniej współpracy polskich i japońskich pracowników, przy Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

95 3.1. Relacje polsko-japońskie na gruncie gospodarczym 95 Stworzenie przez państwo warunków sprzyjających współpracy polsko-japońskiej Decyzja o chęci współpracy z przedsiębiorstwem japońskim Wybór potencjalnego kontrahenta JETRO PAIiIZ Długotrwałe budowanie relacji Etykieta biznesowa, cechy kulturowe dotyczące życia Pozytywne decyzje obu stron o podjęciu współpracy Rozpoczęcie współpracy Dalsza współpraca Przenikanie kultur Znaczenie kultury w kontekście zachowań w pracy Dojrzewanie relacji na poziomie kultury: dominacja współistnienie współpraca Rys. 34. Schemat udanej współpracy polsko-japońskiej na gruncie gospodarczym Źródło: opracowanie własne. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:13

96 96 3. Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce rozwój i wzrost gospodarczy możliwości konsumpcyjne społeczeńśtwa niska inflacja korzystny bilans obrotów bieżących oraz stan finansów publicznych ekonomiczne społeczne system oświaty i szkolnictwa wyższego nakłady na naukę gwarancje przemieszczani a się i swoboda wyboru zawodu pozycja związków zawodowych polityczne prawno- -administracyjne stabilność polityczna strategia wobec napływu BIZ pomoc publiczna dla zagraniczncyh przedsięwzięć inwestycyjnych podatność na korupcję ograniczenia w zakresie nabywania nieruchomości przez zagranicznych inwestorów procedury rejestracji działalności gospodarczej polityka wydawania koncesji i zezwoleń Rys. 35. Determinanty lokalizacji bezpośrednich inwestycji zagranicznych Źródło: opracowanie własne na podstawie [Furmańska-Oćwieja 2003, s. 109 i nast.]. czym ogólne schematy zachowań pokrywają się z analogicznymi schematami w innych typach współpracy gospodarczej. Przy wyborze potencjalnego kontrahenta bardzo pomocne dla polskich przedsiębiorców mogą okazać się dwie organizacje japońska JETRO oraz polska PAIiIZ, które dysponują informacjami o kondycji gospodarek krajowych oraz o statusie ekonomicznym poszczególnych przedsiębiorstw, a także mogą wspierać polskich i japońskich przedsiębiorców w procesie uzgadniania warunków współpracy. Proces uzgadniania warunków współpracy, będący długotrwałym procesem budowania relacji, jest etapem najtrudniejszym z punktu widzenia różnic kulturowych. Na tym etapie kluczowe są cechy kultur obu narodów wpływające na etykietę zachowań i schematy postępowania oraz zwyczajne cechy poszczególnych narodów. Japończycy potrafią wykazać się empatią w stosunku do Polaków i rozumieją pewne nasze zachowania, jednak ze względu na bardzo silną tożsamość narodową oczekują Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

97 3.1. Relacje polsko-japońskie na gruncie gospodarczym 97 także działania w drugą stronę, zwłaszcza w sytuacjach, w których niezrozumienie ich kultury może powodować urazę lub nawet obrazę konkretnej osoby. Należy także pamiętać o wskaźniku kontekstowości poszczególnych narodów oraz o pewnym paradoksie kultury japońskiej w tym obszarze [Hall 1984, s. 104], która czasem odznacza się wysokim kontekstem nacechowanym ciepłymi uczuciami, bliskością i przyjaźnią, a czasem skrajnie niskim kontekstem jest to tak zwana publiczna strona życia, gdzie duże znaczenie mają świadomość statusu oraz ceremonie. Podczas budowania relacji przed decyzją o współpracy częste spotkania z Japończykami raz przybierają charakter prywatny, a raz oficjalny i wówczas najłatwiej jest popełnić faux pas. Kiedy etap budowania relacji dobiegnie końca (a może to nastąpić nawet po roku wzajemnych spotkań i negocjacji), w wyniku czego obie strony podejmą pozytywne decyzje o wspólnym przedsięwzięciu, następuje etap rozpoczęcia współpracy, gdzie na gruncie kulturowym kluczową rolę odgrywają wymiary kultur odnoszące się do zachowań w pracy. Biorąc pod uwagę pozycje Polski i Japonii przedstawione na rys. 24, etap ten pod względem różnic kulturowych może być mocną stroną Polaków w budowaniu więzi współpracy i zrozumienia. Etap rozpoczęcia współpracy, podczas którego tworzy się struktury i strategię przedsiębiorstwa, często zawiera w sobie wdrażanie w Polsce elementów japońskich koncepcji i narzędzi zarządzania. Warto w tym miejscu dokonać pewnego rozróżnienia, związanego z poziomami zarządzania (por. rys. 1). Różnice kulturowe na poziomie ogólnych wskaźników zdefiniowanych w klasyfikacjach Hofstedego czy Trompenaarsa i Hampdena-Turnera odnoszą się przede wszystkim do III poziomu zarządzania, czyli do metod szczegółowych, technik i narzędzi. Na tym poziomie także pewne znaczenie będzie miała etykieta zachowań biznesowych oraz dwie strony kontekstowości narodu japońskiego. W typowym japońskim przedsiębiorstwie zatrudnia się nie pracownika, a człowieka w całości [Konecki 1992, s. 13], podczas gdy w Polsce ludzie najczęściej przychodzą do pracy w celu jedynie wykonania swoich obowiązków. Z tego względu inna jest więź pracownika japońskiego i polskiego z przedsiębiorstwem: ten pierwszy wykonuje swoje obowiązki w trakcie tzw. formalnego czasu pracy, natomiast później może przebywać w fabryce w ramach pozaformalnego czasu pracy. Dlaczego w Japonii funkcjonuje w ogóle pojęcie pozaformalnego czasu pracy? Wynika to z zaszłości historycznych i hierarchizacji społeczeństwa japońskiego w jego rezultacie często pracownicy produkcyjni nie opuszczają fabryki, dopóki ich przełożony nie zakończy pracy. Podczas wielu godzin, jakie pracownicy spędzają w przedsiębiorstwach japońskich, dochodzi do wielu spotkań, m.in. w ramach kół jakości czy mniej formalnych grup. Efektem tego rodzaju spotkań stało się ciągłe ulepszanie organizacji i poszukiwanie lepszych rozwiązań, do czego japońscy pracownicy są chętni, bardzo silnie bowiem integrują się ze swoją firmą. Polskie reakcje na tego typu zachowania najlepiej ilustrują dwa cytaty przytoczone przez Kanerta [2011, s. 4]: Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

98 98 3. Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce Musicie podnieść nam wynagrodzenie, inaczej nie chcemy wykonywać żadnych dodatkowych czynności! Tak jak jest, jest dobrze. My nie mamy żadnych problemów! Reakcje Polaków wyraźnie odnoszą się do trzeciego poziomu zarządzania, gdzie w założeniach narzędzi i technik japońskich uwidaczniają się wieloletnie tradycje związane z kulturą i czasem pracy w organizacjach. Istnieją oczywiście sposoby na przezwyciężenie tych barier, jak chociażby spełnienie postulatów o dodatkowym wynagrodzeniu czy budowanie kultury organizacyjnej opartej na ciągłej zmianie. Są to bardzo istotne kwestie, które wpływają na współpracę polsko-japońską i mogą z jednej strony stanowić dla niej zagrożenie, ale z drugiej także stwarzać pewne nowe możliwości. Podczas współpracy kultury się przenikają. W pierwszej kolejności modyfikacjom podlegają artefakty, a następnie zaczynają pojawiać się zmiany na poziomie norm i wartości, czyli kształtuje się pewna unikalna i specyficzna kultura organizacyjna konkretnego przedsiębiorstwa. Pewne wątpliwości rodzą się jedynie w przypadku określania wpływu różnic kulturowych na założenia, a więc tego, jakie zmiany dokonywane są w obszarze filozofii zarządzania, czyli na poziomie pierwszym. Można sądzić, że pełne wdrożenie koncepcji szczupłego zarządzania lean management czy filozofii ciągłego doskonalenia kaizen także napotyka na bariery kulturowe, ale z drugiej strony istnieją poglądy mówiące, że na poziomie filozofii różnice kulturowe nie mają znaczenia [Kanert 2011, s. 24]. Spór ten nie jest łatwy do rozstrzygnięcia, ponieważ opór wobec założeń japońskich filozofii zarządzania może być przez jednych postrzegany jako różnice kulturowe, a przez innych jako zwykłe przyzwyczajenia pracowników, którzy dotychczas nie spotkali się z kulturą ciągłej zmiany. Niechęć do odrzucania zastanego stanu rzeczy i ciągłego poszukiwania usprawnień najwygodniej jest czasem tłumaczyć różnicami kulturowymi, na które teoretycznie nie ma się wpływu, natomiast biorąc pod uwagę udaną współpracę w wielu polsko-japońskich przedsięwzięciach, a także innych, gdzie Polacy współpracują z przedstawicielami obcych narodów, można uznać, że przyczyną nieprzejmowania japońskiej filozofii zarządzania jest zwyczajne lenistwo, które ze względu na duże różnice kulturowe (w sensie ogólnym) oraz pewne stereotypy związane z Japonią łatwo jest zamaskować i uzasadnić. Wspólne przedsięwzięcia polsko-japońskie z czasem dojrzewają, kwestie różnic kulturowych przestają mieć tak duże znaczenie, jak w początkowych fazach, i rozpoczyna się etap krystalizacji wzajemnych relacji kultur, przyjmujący w przypadku współpracy z Japończykami czasem formę dominacji kulturowej, a coraz częściej współistnienia, a nawet współpracy kulturowej. Potwierdza to coraz większe docenianie przez Japończyków wysokich kwalifikacji Polaków, a nie jedynie taniej siły roboczej. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

99 3.2. Metodyka badań empirycznych Metodyka badań empirycznych Określenie kulturowych uwarunkowań stosowania japońskich metod zarządzania w przedsiębiorstwach japońskich funkcjonujących w Polsce wiąże się z koniecznością przeprowadzenia pogłębionych badań w niektórych z nich. Analiza obejmuje założenia naczelnego kierownictwa pod tym względem oraz stosunek polskich pracowników do zdefiniowanych przez kierownictwo założeń. Zastosowane podejście jakościowe w badaniach wynika z analizy modelu interakcji międzykulturowych (rys. 32) oraz z rozważań związanych z kształtowaniem się kultury organizacyjnej filii japońskich przedsiębiorstw w Polsce. Również zróżnicowanie filii japońskich pod względem wielkości, czasu działania, typu branży, charakterystyki realizowanych procesów, umiejscowienia w łańcuchu dostaw wpłynęło na wybór podejścia jakościowego. Badania jakościowe dostarczają odpowiedzi na pytanie dlaczego [Sławińska, Witczak 2008, s. 103]. Na podstawie badań literaturowych oraz nieformalnych 36 rozmów z przedstawicielami japońskich przedsiębiorstw można uznać, że każde z tych przedsiębiorstw jest specyficzne i trudno będzie określić uniwersalne czynniki związane z kulturą organizacyjną i barierami pomiędzy kulturą narodową polską i japońską na poziomie organizacyjnym. Jednym z celów niniejszej pracy jest możliwie dokładne opisanie badanego zjawiska i obiektu, uchwycenie zależności pomiędzy Polakami i Japończykami, jakie występują na szczeblu kultury organizacyjnej, a także określenie modelu interakcji kulturowej, tj. odpowiedzenie na pytanie, czy w danym przedsiębiorstwie model ten przyjmuje postać dominacji, współistnienia czy współpracy kulturowej. Powyższe założenia zbieżne są z funkcją deskrypcyjną oraz eksplikatywną nauki o zarządzaniu [Organizacja i zarządzanie 2003, s. 25]. Dla kompletności i rzetelności naukowej opracowania należało przeprowadzić badania w taki sposób, aby możliwe było zrealizowanie także funkcji predykcyjnej, tj. odpowiedzenie na pytanie jak być powinno [Organizacja i zarządzanie 2003, s. 25]. Założenia te zdefiniowały podejście i dobór narzędzi badawczych w niniejszej monografii. Cele pracy sprawiły, iż prowadzone badania obejmują całość organizacji, z uwzględnieniem opinii i poglądów zarówno naczelnego kierownictwa, jak i pracowników. Z przedstawicielami naczelnego kierownictwa przeprowadzono wywiady pogłębione IDI, które zaliczają się do wywiadów nieustrukturyzowanych, a przez swoją jakościową naturę mogą zapewnić szersze spojrzenie niż inne rodzaje wywiadu [Denzin, Lincoln 2010, s. 95]. Wywiady prowadzone były według założonego scenariusza, co zapewniło podobny kontekst prowadzonego badania we wszystkich przedsiębiorstwach, natomiast ze względu na brak wcześniej narzuconych odpowie- 36 Nieformalne rozmowy prowadzone były podczas spotkań z przedstawicielami japońskich przedsiębiorstw w toku wcześniejszych badań. W toku niniejszych badań, również odbywały się rozmowy nieformalne, tj. wykraczające poza zakres zdefiniowany w kwestionariuszu IDI (in-depth interview). Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

100 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce dzi pozwoliły na szczegółowe poznanie opinii respondentów. W wywiadzie omawiane były m.in. kwestie czasu i sposobu wdrożeń japońskich koncepcji zarządzania oraz bariery, jakie pojawiły się na tle kulturowym podczas wdrażania tychże metod. Celem wywiadu było także poznanie organizacyjnych źródeł barier kulturowych, zakorzenionych w: kulturze organizacyjnej, stosowanych rozwiązaniach organizacyjnych, decyzjach zarządczych i realizowanych działaniach, cechach organizacji. Dla uzyskania względnie pełnego obrazu badanych przedsiębiorstw zapoznano się także z opinią polskich pracowników zatrudnionych w filiach japońskich przedsiębiorstw. Do badań zakwalifikowano przedsiębiorstwa produkcyjne, wobec czego zasadne wydało się zadanie pytania o stanowisko pracy respondenta, tj. czy jest pracownikiem produkcyjnym, magazynowym czy administracyjnym. Biorąc pod uwagę, że pracownicy mogliby nie być skłonni do udzielania rzetelnych i prawdziwych odpowiedzi w sposób jawny, zastosowano w badaniach metodę kwestionariusza ankietowego składającego się z pytań zamkniętych. Celem kwestionariusza jest poznanie zakorzenionych w jednostce źródeł barier kulturowych, wynikających z takich czynników, jak: postawy, percepcja, motywacja, cechy jednostki. Celem kwestionariusza jest także zbadanie polskiego nastawienia do cech japońskiej kultury narodowej, różniącej się od polskiej w wymiarach: orientacji długo- i krótkoterminowej, męskości i kobiecości, kolektywizmu i indywidualizmu, wewnątrz- i zewnątrzsterowności, wycinkowości i całościowości, nisko- i wysokokontekstowości. Kwestionariusze ankietowe były dostarczane bezpośrednio do badanych przedsiębiorstw, przy czym do każdego kwestionariusza dołączona była koperta zwrotna, w której respondenci umieszczali ankietę po wypełnieniu. Zabieg ten miał na celu wzmocnienie poczucia anonimowości prowadzonych badań. Badaniom zostały poddane cztery przedsiębiorstwa japońskie funkcjonujące w Polsce. W niniejszym opracowaniu nazwy ich utajniono. Nie wpływa to niekorzystnie na wartość poznawczą monografii, a nawet może wpłynąć pozytywnie, ponieważ czytelnik nie będzie odnosił prezentowanych wyników do swojego wyobrażenia na temat konkretnego przedsiębiorstwa. Dobór przedsiębiorstw do badań uwzględnia fakt, iż funkcjonują one nie tylko w branży motoryzacyjnejoraz są zróżnicowane pod względem wielkości zatrudnienia. Badane przedsiębiorstwa różnicuje również ich umiejscowienie Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

101 3.3. Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach 101 w łańcuchu dostaw. Przedsiębiorstwo A samo określa się jako wysunięty warsztat narzędziowy w głównej mierze obu działających w Polsce fabryk Toyoty. Przedsiębiorstwo B także jest dostawcą innych japońskich korporacji, a przedsiębiorstwa C i D przedstawicielami dużych japońskich przedsiębiorstw produkcyjnych. Wyniki badań w poszczególnych przedsiębiorstwach zostały zaprezentowane w kolejności ich przeprowadzania Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach Dominacja kulturowa w przedsiębiorstwie A Badania w przedsiębiorstwie A przeprowadzone zostały w marcu 2012 roku. Przedsiębiorstwo A działa w branży produkcyjnej, w sektorze maszyn i sprzętu, i znajduje się w jednej ze specjalnych stref ekonomicznych. Respondentem w wywiadzie pogłębionym była osoba polskiej narodowości, pracująca w przedsiębiorstwie A od początku jego działalności w Polsce. Jest to warte podkreślenia, ponieważ zarząd przedsiębiorstwa A, który stanowią Japończycy, zmienił się w ostatnim roku, co przełożyło się także na pewne zmiany w obszarze kultury. Rozmowa z osobą, która potrafi wskazać różnice pomiędzy funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na przestrzeni lat, jest istotna, przy założeniu, że osoba ta reprezentuje naczelne kierownictwo, a tak było w tym przypadku. Pierwsze pytanie kwestionariusza IDI dotyczyło czynników determinujących wybór lokalizacji badanego przedsiębiorstwa. Spośród wielu zaproponowanych decydujące znaczenie miała obecność innych japońskich przedsiębiorstw w regionie, ze szczególnym podkreśleniem obecności dwóch fabryk Toyoty. Zdecydowana większość produktów przedsiębiorstwa A sprzedawana jest właśnie do Toyoty, wobec czego czynnik obecność innych japońskich przedsiębiorstw w regionie miał decydujący wpływ na jego lokalizację w Jelczu-Laskowicach. Innymi rozpatrywanymi lokalizacjami były Czechy, Węgry oraz Rumunia, natomiast specyfika produktów przedsiębiorstwa A, które są wykorzystywane przez branżę samochodową przy produkcji podzespołów, przyczyniła się do wyboru Polski. W omawianym przedsiębiorstwie koszt siły roboczej oraz fakt, iż w regionie Dolnego Śląska dostępne są wykwalifikowane kadry, nie miały znaczenia przy wyborze lokalizacji inwestycji. Specyfika produkcji przedsiębiorstwa A powoduje, że nie ma na rynku pracy osób, które posiadałyby odpowiednie kwalifikacje do pracy w tym przedsiębiorstwie, dlatego w procesie rekrutacji największe znaczenie miały postawy kandydatów. Ostateczną decyzję związaną z zatrudnieniem konkretnej osoby zawsze podejmował prezes przedsiębiorstwa A Japończyk. Zwracał on uwagę na możliwość współpracy kandydata z zespołem, który działa w oparciu o japońskie standardy i procedury. Postępowanie takie oznacza, że prezes starał się określić przed zatrudnieniem pracownika jego uwarunkowania kulturowe. Działanie Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

102 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce to miało także na celu zatrudnienie osób, które odpowiadałyby mentalnie kulturze organizacyjnej firmy. Interesującym faktem związanym z zatrudnieniem w przedsiębiorstwie A jest dwukrotna wymiana praktycznie całej załogi w ciągu dwóch pierwszych lat funkcjonowania firmy; w okresie późniejszym fluktuacja zatrudnienia była bardzo niewielka, a od trzech i pół roku jest zerowa. Można w związku z tym stwierdzić, że dwuletni okres pozwolił w pewnym stopniu zweryfikować japońskiemu zarządowi wymagania w stosunku do postaw polskich pracowników oraz określić sylwetkę pracownika, który z jednej strony sprosta wymaganiom technicznym, jakie są niezbędne przy pracy w konkretnym procesie produkcyjnym, a z drugiej będzie wpisywał się w model kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa A. Przedsiębiorstwo A stosuje niektóre z japońskich metod i narzędzi zarządzania, przy czym część z nich została dostosowana do wymogów firmy, a część jest stosowana w standardowej formie. Modyfikacje dotyczą w szczególności kaizen oraz 5S. W przedsiębiorstwie A można mówić o kulturze ciągłej zmiany, o stałym doskonaleniu oraz o rygorystycznych standardach związanych z utrzymywaniem porządku. Jednak formalnie wdrożony system nazywa się C-max 7C i opiera się na siedmiu pojęciach 37 : 1) capability wydajność, 2) certainty pewność, 3) conception koncepcyjność, 4) challenge podejmowanie wyzwań, 5) confidence zaufanie, 6) combination współpraca, 7) charm kultura działań. Wybór narzędzi i metod zarządzania został podporządkowany oryginalnym japońskim standardom przedsiębiorstwa, które utworzyło filię w Polsce. Nie można także było systemu zarządzania poddać modyfikacjom, a całe C-max 7C zostało przeniesione wprost i pracownicy musieli się do niego dostosować. C-max 7C można odbierać jako zbiór wartości charakterystycznych dla przedsiębiorstwa A, odpowiadających także wartościom płynącym z koncepcji kaizen. Stąd też wniosek o obecności idei ciągłego doskonalenia w omawianym przedsiębiorstwie. Japońskie narzędzia, które są stosowane w niezmienionej formie, to Just-In-Time oraz kanban, przy czym obecne są one jedynie w sprzedaży i gospodarce magazynowej. Wynika to także ze specyfiki omawianego przedsiębiorstwa, które musi dostosować się do wymagań swoich głównych odbiorców (przede wszystkim zakładów Toyoty). Dodatkowo należy zaznaczyć specyfikę pracy w sprzedaży w przedsiębiorstwie A, w którym kontrakty z klientami uzgadniane są w japońskiej centrali. Rola ludzi w polskim oddziale sprowadza się jedynie do utrzymywania pozytywnych relacji ze stałymi odbiorcami. Taki model sprzedaży wynika z kulturowych 37 Rozwinięcie 7C, jak również polskie tłumaczenie słów pochodzi z oficjalnych materiałów przedsiębiorstwa A. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

103 3.3. Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach 103 uwarunkowań Japończyków, którzy preferują kontakty biznesowe z innymi Japończykami. Dodatkowo wysoka wartość wskaźnika długookresowości w Japonii sprawia, że relacje pomiędzy przedsiębiorstwami mają charakter wieloletniej współpracy. Wspomniana sytuacja powoduje także, że obecny prezes przedsiębiorstwa A zajmuje się w głównej mierze sprzedażą, ponieważ z racji swej narodowości i reprezentowanej kultury jest najlepszą osobą do utrzymywania relacji z Japończykami reprezentującymi głównych odbiorców. Pytanie o japońską koncepcję strategicznego zarządzania jakością hoshin kanri, które nie jest stosowane w przedsiębiorstwie A, dostarczyło informacji na temat strategii firmy. Strategia przedsiębiorstwa A dostosowana jest do strategii innych przedsiębiorstw (odbiorców) tak silnie, że można mówić o przedsiębiorstwie A, jak o wysuniętym warsztacie narzędziowym jego odbiorców. Przedstawione informacje związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa A pozwalają na wysnucie pierwszych wniosków. Ze względu na specyfikę działalności przedsiębiorstwo A ma bardzo małą możliwość elastycznego funkcjonowania. Stosowane rozwiązania organizacyjne w przedsiębiorstwie zostały wprost przeniesione z Japonii i podporządkowane innym japońskim przedsiębiorstwom. Powody, dla których w przedsiębiorstwie A nie zostały i nie zostaną wdrożone inne japońskie narzędzia zarządzania, np. tablice andon czy koła jakości, są takie same, jak powody, dla których został wdrożony system C-max 7C oraz stosuje się JIT i kanban tego oczekuje japońska centrala. Dodatkowo bardzo silnie wpływa na funkcjonowanie przedsiębiorstwa A fakt, iż znajduje się ono w początkowej części łańcucha dostaw, na którego końcu umiejscowić należy klienta finalnego (np. osobę kupującą samochód). Poszukując barier kulturowych, jakie pojawiły się przy wdrażaniu japońskich koncepcji i narzędzi zarządzania w przedsiębiorstwie A, można uznać, iż na styku kultur narodowych Polski i Japonii bariery nie występowały. Dopiero po wzięciu pod uwagę oddziaływania japońskiej kultury narodowej na polską kulturę jednostki, można dostrzec pojawiające się bariery 38. Zarząd przedsiębiorstwa A spotkał się w początkowej fazie działalności firmy z problemami wynikającymi z nieznajomo- 38 Przykładem ilustrującym owe bariery może być historia jednego z pracowników przedsiębiorstwa A, który pracował w spodniach bez paska. W przedsiębiorstwie A istnieje obowiązek noszenia jednolitych strojów, pasków oraz okularów ochronnych, przy czym obowiązek ten nie został poparty żadnym uzasadnieniem. Polski pracownik potrafił uzasadnić konieczność zakładania stroju roboczego (nie niszczy swojego ubrania), jak również okularów ochronnych (kwestia bezpieczeństwa), natomiast pasek uznał za całkowicie zbędny, ponieważ spodnie miał dobrze dopasowane i nie widział potrzeby jego zakładania. Prezes przedsiębiorstwa A Japończyk po zauważeniu braku w stroju pracownika wydał polecenie jego natychmiastowego zwolnienia dyscyplinarnego. Konieczna była interwencja polskiej kadry kierowniczej, która uświadomiła japońskiego prezesa, iż brak paska nie jest w świetle polskiego prawa powodem do zwolnienia dyscyplinarnego. Aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości, zakupiono paski dla wszystkich pracowników oraz przeprowadzono rozmowy uświadamiające pracowników o konieczności stosowania się do wszystkich, nawet najmniej zrozumiałych zasad ustanowionych przez zarząd. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

104 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce ści polskiej kultury. W wyniku tego wystąpiły bariery kulturowe na poziomie kultury japońskiej, np. próba zwolnienia pracownika, który nie podporządkował się obowiązującym zasadom. Innym przykładem nierozumienia kultury polskiej jest konieczność wytłumaczenia japońskiemu zarządowi przedsiębiorstwa A, iż w Polsce nie ma możliwości wysłania pracowników na przymusowy urlop bezpłatny, co z kolei w Japonii jest normalnym i akceptowanym postępowaniem. Przed omówieniem zagadnień związanych z komunikacją pomiędzy pracownikami i zarządem w przedsiębiorstwie A oraz z typem interakcji kulturowych w nim zachodzących, należy przytoczyć istotny fakt. Od powstania polskiego zakładu przedsiębiorstwa w 2004 roku zarząd składał się z czterech Japończyków. Jeden z członków zarządu był także dyrektorem produkcji. Pierwszy prezes przedsiębiorstwa A miał doświadczenie w pracy w różnych państwach, znał zachowania i kulturę różnych narodów, jednak miał ponad 40 lat i reprezentował klasyczne japońskie postawy w stosunku do zarządzania firmą i kierowania ludźmi. Dyrektor produkcji, będący także człowiekiem ponadczterdziestoletnim, dodatkowo nieposiadającym doświadczeń zawodowych poza Japonią, nie akceptował liberalnych postaw i wymagał absolutnego podporządkowania się narzucanym regułom. Kilka lat spędzonych w Polsce spowodowało zmiany w zachowaniu Japończyków 39, jednak model interakcji kulturowej zdecydowanie zaliczyć należy do kategorii dominacji kulturowej ze wskazaniem kultury japońskiej jako dominującej. Przyczyn tego stanu rzeczy należy dopatrywać się we wspomnianych wcześniej narzucanych odgórnie systemach zarządzania, wymaganiach klientów oraz oczekiwaniach płynących z japońskiej centrali. Prawdopodobnie także dobór pierwszego zarządu przedsiębiorstwa A nie był przypadkowy. Stworzenie polskiej filii powierzono osobom o zakorzenionych tradycjach japońskich, które ukształtowały polski oddział w sposób oczekiwany przez centralę. Od ponad roku kierowanie polskim oddziałem przedsiębiorstwa A powierzone jest nowemu japońskiemu prezesowi kontynuatorowi, który jest młodszy od swoich poprzedników. Nowy prezes większość życia zawodowego spędził w Stanach Zjednoczonych, wobec czego nie reprezentuje tak silnych i tradycyjnych postaw japońskich. Obecnie zarząd przedsiębiorstwa A jest trzyosobowy, przy czym jedynie prezes przebywa na stałe w Polsce, a pozostali członkowie zarządu przebywają w Japonii. Obecny prezes zastał w przedsiębiorstwie A dobrze funkcjonujące procesy oraz odpowiednio ukształtowaną załogę i w chwili obecnej skupia swoją uwagę na utrzymywaniu pozytywnych relacji z klientami oraz na poprawie jakości i wydajności pracy wewnątrz przedsiębiorstwa. Zmianie uległ także sposób komunikacji z zarządem, ponieważ prezes przedsiębiorstwa A pracuje w jednym pomieszczeniu z pozostałymi pracownikami administracyjnymi (tzw. open space). Rezultatem pracy całej administracji w jednym pomieszczeniu jest mniej formalny sposób komuni- 39 Podanym przez respondenta przykładem jest to, iż prezes po roku pracy zaczął podawać pracownikom rękę w geście przywitania. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

105 3.3. Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach 105 kowania się. Nadal zauważalne są pewne sytuacje charakterystyczne dla pracy w Japonii, np. gdy prezes mówi coś do jednego z pracowników, wszyscy pozostali przerywają pracę i słuchają, ponieważ może się okazać, że ich także omawiany temat dotyczy. Różnice pomiędzy kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa macierzystego a kulturą przedsiębiorstwa A w pewnym stopniu pokazują także relacje między kierownictwem a załogą. Japońscy pracownicy wykonują wszystkie polecenia swoich przełożonych, natomiast Polacy częściej robią to, co jest dla nich dobre i wygodne. Zachowanie takie wynika z cech pracowników. Japończycy przykładają bardzo dużą wagę do wydawanych poleceń oraz do przestrzegania zasad. Jest to w pewnym stopniu wynikiem wielowiekowych japońskich tradycji feudalnych. Polacy cechują się wyższym stopniem indywidualizmu niż Japończycy, są także bardziej innowacyjni i kreatywni. Polacy oczekują także większej swobody w pracy, zwłaszcza w zakresie podejmowania decyzji, stąd też występujące problemy z japońskim modelem pracy standaryzowanej. Różnice pomiędzy Polską i Japonią zauważalne są też w prawie pracy, czego przykładem była próba dyscyplinarnego zwolnienia za brak paska czy próba ogłoszenia 7-dniowego bezpłatnego przestoju w produkcji. Obecnie w przedsiębiorstwie A interakcje pomiędzy kulturą polską i japońską można określić jako dominację kultury japońskiej nad polską. Określonym przez nowego prezesa kierunkiem zmian interakcji kultur narodowych w przedsiębiorstwie A jest osiągnięcie stanu współistnienia kulturowego. Relacje pomiędzy kierownictwem i pracownikami przedsiębiorstwa A, podobnie jak funkcjonowanie stosowanych koncepcji i narzędzi zarządzania, uwarunkowane są przez dwa kluczowe czynniki. Pierwszym jest japońska centrala przedsiębiorstwa, która narzuca gotowe rozwiązania i nie daje możliwości ich adaptacji. Od początku funkcjonowania przedsiębiorstwa A w Jelczu-Laskowicach kierownictwo stanowili Japończycy o silnie zakorzenionej kulturze narodowej i poprzez swoje postawy oraz cechy rozwiązań organizacji macierzystej ukształtowali swoistą kulturę organizacyjną polskiego oddziału. Drugim czynnikiem powodującym stosowanie prawie niezmienionych japońskich rozwiązań w Polsce są wymogi stawiane przedsiębiorstwu A przez kluczowych odbiorców polskie filie Toyoty. Można powiedzieć, że kierownictwo przedsiębiorstwa A, ze względu na wielkość firmy i jej zależność zarówno od centrali, jak i od odbiorców, nie ma dużej możliwości dostosowywania struktury organizacyjnej, koncepcji i narzędzi do uwarunkowań kulturowych. Dlatego też przyjęto model dominacji kulturowej odnoszącej się zarówno do sfery technicznej narzędzi zarządzania (wdrożenie kanban, JIT), jak i do sfery zarządzania zasobami ludzkimi. Wyniki badań ankietowych pracowników pokazują, że w większości występuje akceptacja dla takiej postawy. Polscy pracownicy niejako nauczyli się funkcjonować w japońskiej organizacji, natomiast istnieją także obszary, które można usprawnić. W przedsiębiorstwie A wyraźnie można zaobserwować japońskie rozumienie funkcji pracowniczych pracownicy skoncentrowani są przede wszystkim na utrzymaniu obecnych rozwiązań i biorą udział w procesie sta- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

106 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce łego, stopniowego doskonalenia (por. rys. 9). Natomiast o wszystkich sprawach związanych ze zmianami o charakterze innowacyjnym decyduje kierownictwo, rozumiane także jako nadzorująca funkcjonowanie polskiej filii japońska siedziba przedsiębiorstwa A. Bariery kulturowe występujące przy wdrażaniu japońskich rozwiązań w przedsiębiorstwie A były przezwyciężane przede wszystkim poprzez rotację pracowników i zatrudnianie osób pozytywnie nastawionych do założeń japońskiej kultury. Opisywana wysoka fluktuacja w pierwszych dwóch latach funkcjonowania przedsiębiorstwa z jednej strony pozwoliła kierownictwu dobrać pracowników charakteryzujących się najmniejszym oporem wobec nowych rozwiązań. Z drugiej strony także spowodowała wykształcenie w pracownikach poczucia konieczności podporządkowania się narzucanym normom i standardom w celu zachowania etatu. Postawa kierownictwa jest zrozumiała, natomiast warto byłoby się zastanowić nad zmianami w obszarze komunikacji. W chwili obecnej przedsiębiorstwo A może zacząć zmieniać relacje na linii kierownictwo pracownicy, co przy ugruntowanej pozycji na rynku oraz stałej od kilku lat załodze powinno nie tylko nie zaszkodzić jakości i wydajności, ale je poprawić Współistnienie kulturowe w przedsiębiorstwie B Przedsiębiorstwo B zlokalizowane jest na terenie Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej Invest-Park w Żarowie w woj. dolnośląskim. Budowa fabryki rozpoczęła się w 2003 roku, natomiast produkcja została uruchomiona w marcu 2005 roku. Przedsiębiorstwo zajmuje się produkcją części i akcesoriów dla przemysłu samochodowego, m.in. łożysk, piast oraz elementów sprzęgieł do klimatyzatorów, zatrudnia łącznie 75 polskich pracowników, natomiast kadrę japońską stanowią dwie osoby. Badania w przedsiębiorstwie B przeprowadzone były na początku kwietnia 2012 roku i zgodnie z przyjętym założeniem miały składać się z dwóch części. W wywiadzie pogłębionym udział wzięło dwóch przedstawicieli przedsiębiorstwa wiceprezes zarządu oraz tłumacz języka japońskiego. Ponieważ w Japonii rok finansowy kończy się w końcu marca, a po jego zamknięciu w przedsiębiorstwie B rozpoczynają się negocjacje płacowe z pracownikami, nie było możliwości przeprowadzenia badań ankietowych wśród pracowników. Wiceprezes zarządu nie był w stanie określić, kiedy negocjacje płacowe się zakończą, a podkreślał, że mogą zająć wiele miesięcy. Ze względu na charakter niektórych pytań w ankiecie oraz na fakt toczących się negocjacji, których końca nie można precyzyjnie określić, badanie w przedsiębiorstwie B zostało ograniczone jedynie do wywiadu pogłębionego. W przedsiębiorstwie B na wybór lokalizacji największy wpływ miał główny odbiorca produktów NSK Bearings Europe Ltd. z Wielkiej Brytanii. Firma z Wielkiej Brytanii zarekomendowała Polskę jako atrakcyjną lokalizację inwestycji prawdopodobnie w rezultacie pozytywnych doświadczeń z lokalizacją filii NSK w Kiel- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

107 3.3. Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach 107 cach. Zdecydowanie największe znaczenie przy wyborze Polski na lokalizację zakładu miała rekomendacja NSK, natomiast przy wyborze konkretnego miejsca (w tym przypadku Żarowa) znaczenie miały takie czynniki, jak: korzystne warunki zaproponowane przez rząd Polski, funkcjonowanie specjalnej strefy ekonomicznej, ulgi podatkowe, dostęp do rynku wewnątrzunijnego, dobra infrastruktura regionu. Wpływ brytyjskiego NSK na działanie przedsiębiorstwa B zauważalny jest także w obszarze stosowanych japońskich koncepcji i narzędzi zarządzania. Podstawowym systemem zarządzania w przedsiębiorstwie B jest Advanced Production System (APS) zaczerpnięty wprost z NSK, które przy tworzeniu rozwiązania wzorowało się na TPS (Toyota Production System). Założeniem systemu APS jest usprawnienie działania w celu ograniczenia czasu realizacji zamówień i szybszej dostawy, przy jednoczesnym dbaniu o wysoką jakość produktów. Wdrożenie APS w przedsiębiorstwie B odbywało się pod nadzorem trenerów z brytyjskiego NSK, ponieważ jest to rozwiązanie, którego japońska centrala firmy nie posiada. Drugim ważnym i wdrożonym rozwiązaniem jest hoshin kanri. Zarząd przedsiębiorstwa B uważa, że odpowiednie uświadamianie celów organizacji i współpraca ze wszystkimi pracownikami przy tworzeniu strategii są bardzo ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa oraz utrzymania dobrej atmosfery wśród załogi. Z tego względu w Polsce zaczęto stosować się do zasad japońskiej koncepcji strategicznego zarządzania jakością, która, podobnie jak APS, nieobecna jest w japońskim zakładzie przedsiębiorstwa B. Japoński zarząd przedsiębiorstwa B zdawał sobie sprawę z różnic kulturowych dzielących Polaków i Japończyków, dlatego też podjęto decyzję o stopniowym wdrażaniu zarówno APS, jak i hoshin kanri. Podejście takie jest zgodne z ideą ciągłego doskonalenia, która również jest obecna z polskim oddziale firmy. W przedsiębiorstwie B stosowane są także systemy tablic świetlnych andon, które pomagają w wizualizacji przepływu i pracy na wydziale produkcyjnym. Wspomagają one także stosowanie zasad 5S, które jednak ograniczają się jedynie do pierwszych trzech S, tj. do sortowania, systematyczności i sprzątania [Imai 2007, s. 251 i nast.]. Można mówić o pewnej analogii we wdrażaniu 5S do podejścia zastosowanego w Solaris Bus & Coach, z tą różnicą, że w przedsiębiorstwie B nie planowano 40 wdrażania kolejnych dwóch S. Przy okazji wdrażania i stosowania 3S 41 pojawiły się problemy na tle uwarunkowań kulturowych. Otóż Polacy nie przestrzegają zasad wynikających z 3S. Podjęto w związku z tym działania doraźne, które sprowadzają się do wydawania pracownikom dodatkowych poleceń, m.in. związanych ze sprzą- 40 Użycie czasu przeszłego jest celowe, ponieważ po zdefiniowaniu przez zarząd problemów oraz w wyniku prowadzonego wywiadu pogłębionego padła sugestia wdrożenia kolejnych dwóch S, co mogłoby rozwiązać problemy z dyscypliną i automatycznym przestrzeganiem reguł pierwszych trzech S. 41 Oficjalnie w przedsiębiorstwie B obowiązuje nazwa 3S. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

108 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce taniem czy przestrzeganiem znaków wizualnych. Sposobem na zmianę tego stanu rzeczy mogłoby być wprowadzenie w przedsiębiorstwie B kolejnych dwóch S, związanych z utrzymaniem rezultatów pracy uzyskanych dzięki przestrzeganiu pierwszych trzech S. Od początku funkcjonowania dolnośląskiej fabryki stosuje się także pewien zakres koncepcji kaizen, która jednak przybiera postać działań racjonalizatorskich (pod nazwą improvement). Warto dodać, że procedura zgłaszania usprawnień w przedsiębiorstwie B nie jest sformalizowana. Obecnie trwają prace nad przygotowaniem standardów związanych ze zgłaszaniem usprawnień, gdyż dotychczas chciano dać pracownikom dużą swobodę w tym zakresie, m.in. ze względu na ewentualny opór na tle kulturowym przed koniecznością zgłaszania pomysłów na usprawnienia. Uznano także, że załoga chętniej będzie stosowała się do zasad, które sama wypracuje. Większym stopniem formalizacji odznacza się sama procedura wprowadzania usprawnień, która może przybrać dwie formy. W pierwszym przypadku, kiedy dział produkcji zwraca się do działu technologii produkcji z wnioskiem o rozwiązanie problemu, istnieje konkretny zakres działań do zrealizowania, a w procesie biorą udział dwa działy, których problem dotyczy. Drugim przypadkiem jest zgłoszenie pomysłu na usprawnienie przez pracownika (najczęściej przekazywane liderowi lub menedżerowi). Wówczas pomysł taki jest oceniany, analizowany i weryfikowany pod kątem skuteczności przez zespół menedżerów i wdrażany lub odrzucany. Rozmówcy zwrócili uwagę na fakt, że przy wdrażaniu APS i hoshin kanri oporu pracowników nie było. Warto podkreślić, że oba rozwiązania są wdrażane dopiero od roku, podczas gdy 3S, andon oraz program improvement stosowane były od początku, tj. od 2005 roku. Prawdopodobnie właśnie obecność w przedsiębiorstwie japońskich narzędzi zarządzania pozwoliła polskiej załodze przyzwyczaić się do pewnych rozwiązań, wobec czego nie występowały opory i strach przed kolejnymi wdrożeniami. Drugim czynnikiem, który minimalizował wpływ różnic kulturowych na powodzenie wdrażania japońskich rozwiązań, był fakt pozostawienia polskiej załodze dużej swobody w sposobie realizacji założeń japońskich narzędzi i koncepcji zarządzania tam, gdzie było to możliwe. Bardzo ważna jest również obecność Polaków na stanowiskach menedżerskich. Początkowo w ścisłym zarządzie oraz na stanowiskach menedżerów działów byli zatrudnieni Japończycy. Od roku ich obecność jest ograniczona jedynie do dwuosobowego zarządu oraz do funkcji dyrektora produkcji, a pozostałe stanowiska menedżerskie zostały powierzone Polakom, którzy od początku pracują w przedsiębiorstwie B. Takie działanie także przyczyniło się do zminimalizowania skutków różnic kulturowych, które mogłyby przeszkodzić we wdrażaniu kolejnych japońskich rozwiązań. Przedsiębiorstwo B nie ma problemu z komunikacją wewnętrzną pomiędzy pracownikami, jak również na linii pracownicy kierownictwo. Udało się to osiągnąć poprzez wdrożenie zasad hoshin kanri i konsekwentne stosowanie się do nich, jak również dzięki wspomnianemu obsadzeniu wieloletnich, polskich pracowników na szczeblach menedżerskich. Standardowa ścieżka komunikacji oddolnej zakłada, iż Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

109 3.3. Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach 109 pracownik w pierwszym kroku komunikuje się z liderem lub, jeśli w danym dziale nie występuje stanowisko lidera, z menedżerem działu, a dopiero oni komunikują się z prezesem. Grupowa wymiana doświadczeń możliwa jest podczas wielu formalnych i nieformalnych spotkań cyklicznych, przy czym te formalne organizowane są dwa razy w tygodniu. W przedsiębiorstwie B bardzo wiele standardów i procedur tworzą sami pracownicy pod przewodnictwem liderów lub menedżerów. Dodatkowo zarówno liderzy, jak i menedżerowie pracowali lub dorywczo pracują przy stanowiskach operatorskich, wobec czego bardzo dobrze znają sposób działania procesów w przedsiębiorstwie. Działanie takie, zgodne z japońską kulturą pracy mówiącą o koniecznej obecności kierowników na stanowiskach produkcyjnych, także wpływa pozytywnie na jakość przygotowywanych standardów. Problemem, którego do tej pory nie udało się w przedsiębiorstwie B rozwiązać, są techniki wizualizacyjne. Kierownictwo zdaje sobie sprawę, że techniki te są pomocne w codziennej pracy i stara się je wprowadzać, natomiast nadal nie przynoszą one zamierzonego efektu. Przyczyn tego problemu można się doszukiwać w terminie wprowadzania technik wizualizacyjnych. Nie były one obecne od samego początku, jak chociażby 3S, wobec czego załoga nauczyła się funkcjonować bez nich i obecnie traktuje kolejne oznaczenia jako przejaw zbytniej standaryzacji i formalizacji, postulowanej przez japońskie koncepcje zarządzania, a nie podzielanej przez polską kulturę narodową. Wyraźne różnice kulturowe można zauważyć podczas porównania fabryki w Żarowie do macierzystego zakładu w Japonii. Macierzyste przedsiębiorstwo zostało scharakteryzowane jako bardziej japońskie, co po rozwinięciu sprowadziło się w dużej mierze do sposobu postrzegania firmy i pracy przez Polaków i Japończyków. W macierzystym przedsiębiorstwie zaobserwować można model dożywotniego zatrudnienia, utożsamiania się pracowników z firmą oraz poświęcania pracy o wiele więcej czasu, niż wynika to z wymiaru godzinowego zawartego w umowie. Polacy nie okazują tyle entuzjazmu i po zakończonej pracy idą do domu. Dla Polaków dużo ważniejszymi od pracy wartościami są rodzina, dom oraz życie osobiste. Przykładem ilustrującym to spostrzeżenie może być sytuacja, w której w Japonii prosi się pracownika o wyjazd do zagranicznej filii na 3 lata. Japończyk nie odmówi, a wręcz będzie to dla niego swego rodzaju nagroda, wyróżnienie, że może służyć firmie w obcym kraju. Kiedy w przedsiębiorstwie B zaproponowano polskim pracownikom trzymiesięczny wyjazd do Japonii w celu poznania kultury, obyczajów i stylu pracy, większość odmówiła, uzasadniając decyzję niechęcią do długiej rozłąki z rodziną. Warto pokreślić, iż proponując pracownikom wyjazd, dano im możliwość odmowy. Zarząd przedsiębiorstwa B nie określa, czy model pracy japoński jest lepszy niż polski, ponieważ uważają, że japoński model jest lepszy w Japonii, a w Polsce lepszy jest model polski, dlatego stale starają się znaleźć jak najlepsze połączenie wymogów i oczekiwań obu kultur. Relacje pomiędzy kulturą polską i japońską w przedsiębiorstwie B można określić jako współistnienie kulturowe zbliżające się do współpracy, czego przejawami są powyższe przykłady. Oczywiście Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

110 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce zarząd czasem oczekuje podporządkowania się japońskim wymogom, ale jednocześnie stara się stworzyć przyjazną i rodzinną atmosferę pracy, która wzorowana jest na atmosferze pracy w firmach japońskich w Japonii. Przejawem tego podejścia może być również fakt, iż w przedsiębiorstwie B podczas codziennych kontaktów wszyscy są sobie równi 42, co jest widoczne także w strojach firmowych, które są identyczne zarówno dla pracownika na najniższym szczeblu, jak i dla prezesa. Kierownictwo przedsiębiorstwa B stoi obecnie przed dużym wyzwaniem wprowadzenia w firmie kultury ciągłej zmiany. Obecnie mimo programu improvement kultura taka jest nieobecna, a usprawnienia sprowadzają się głównie do działań racjonalizatorskich. Japoński zarząd jest zdania, że pracownicy, którzy nawet perfekcyjnie wykonują swoje obowiązki, ale nie mają wkładu w rozwój przedsiębiorstwa, są tylko pracownikami, a nie członkami firmy. Mając na uwadze fakt, że polska załoga dobrze czuje się w obecnej kulturze i systemie pracy, zarząd planuje wprowadzać kulturę ciągłej zmiany w sposób systematyczny, ale łagodny i stopniowy, poprzez drobne, ale stale obecne zmiany. Zarząd przedsiębiorstwa B uważa, że czasem warto wprowadzić zmianę, która wygląda jakby była zmianą na gorsze, ale w ostatecznym rozrachunku będzie i tak zmianą na lepsze, ponieważ przyczyni się do budowy kultury ciągłej zmiany, która jest postulowana przez koncepcje japońskie. Podsumowując wnioski z wywiadu pogłębionego przeprowadzonego w przedsiębiorstwie B w Żarowie, warto zaznaczyć, że kolejni japońscy członkowie zarządu bardzo świadomie podchodzili do kwestii związanych z różnicami kulturowymi pomiędzy Polakami i Japończykami. Sposobem zarządu przedsiębiorstwa B na uniknięcie negatywnych skutków różnic kulturowych było stopniowe wprowadzanie kultury japońskiej do świadomości polskich pracowników. Przyjęto model wolnego, ale stopniowego i konsekwentnego wprowadzania kolejnych rozwiązań przy współudziale wszystkich pracowników. Można powiedzieć, że w przedsiębiorstwie B kulturę organizacyjną zbliżoną do kultury japońskiej się tworzy, a nie narzuca się jej. W świetle dotychczasowych badań jest to zgoła inne podejście niż w przedsiębiorstwie A, w którym wszystkie rozwiązania muszą być zgodne z wymogami japońskiej centrali, a jedyne ustępstwa powodowane są polskimi uwarunkowaniami prawnymi. Warto jednak zauważyć, że od przedsiębiorstwa B klienci nie oczekiwali stosowania konkretnych rozwiązań, a japońska centrala daje zarządowi w Polsce dużą swobodę działania. Największe wyzwanie, przed jakim stoi obecnie przedsiębiorstwo B, to wprowadzenie kultury ciągłej zmiany. Jest to o tyle trudne, że polska załoga zadowolona jest ze stanu obecnego, a w dodatku nie utożsamia się z firmą tak bardzo, jak pracownicy japońscy. W przedsiębiorstwie B warto byłoby w pierwszej kolejności powrócić do wdrażania 5S, do którego pracownicy są już przyzwyczajeni; rozszerzenie go nie powinno sprawiać tylu problemów, co wprowadzenie no- 42 Jest to bardzo ciekawe podejście, tym bardziej że różni się od podejścia obecnego w japońskich przedsiębiorstwach w Japonii, gdzie hierarchia społeczna wśród pracowników jest widoczna w codziennych relacjach. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

111 3.3. Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach 111 wych rozwiązań. W dalszej kolejności warto byłoby opracować system nagród za najlepsze zgłaszane usprawnienia, ponieważ skoro Polaków nie motywuje sam fakt wniesienia wkładu w rozwój przedsiębiorstwa, to prawdopodobnie chętniej wykazywaliby inicjatywę w przypadku motywacji finansowej Współpraca kulturowa w przedsiębiorstwie C Przedsiębiorstwo C podobnie jak przedsiębiorstwo B zlokalizowane jest w żarowskiej części Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej Invest-Park. Spółka działa w WSSE od grudnia 2004 roku, natomiast produkcja została uruchomiona po zakończeniu budowy fabryki w lipcu 2007 roku. Przedsiębiorstwo zajmuje się produkcją części gumowych do maszyn budowlanych (gąsienic) oraz innych produktów gumowych, a w przyszłości, po wybudowaniu drugiego zakładu produkcyjnego, także produktów z tworzyw EVA. Przedsiębiorstwo C jest jednym z kilku polskich oddziałów przedsiębiorstwa macierzystego, jednak każdorazowo decyzja o zlokalizowaniu kolejnej inwestycji podejmowana była indywidualnie. Na zlokalizowanie inwestycji w Żarowie wpływ miały następujące czynniki: ulgi podatkowe, położenie geograficzne Polski, dostęp do rynku wewnątrzunijnego, tania siła robocza. Głównym odbiorcą produktów przedsiębiorstwa C jest także należąca do grupy niemiecka spółka, która zajmuje się sprzedażą wytwarzanych w Żarowie produktów, stąd też wskazanie położenia geograficznego Polski oraz dostępu do rynku wewnątrzunijnego jako ważnych czynników wpływających na lokalizację inwestycji. Dodatkowo za Polską przemawiał fakt, że Toyota jako pierwsza zainwestowała w WSSE i kolejne firmy japońskie mogły bazować na niektórych wypracowanych przez Toyotę rozwiązaniach. Wybór przez przedsiębiorstwo C konkretnej specjalnej strefy ekonomicznej uwarunkowany był zaproponowanymi przez zarządy stref warunkami i prawdopodobnie dlatego współpraca WSSE z Toyotą przyczyniła się do lepszego zrozumienia przez zarząd strefy oczekiwań Japończyków. Przedsiębiorstwo C ma wdrożyło japońskie koncepcje i narzędzia zarządzania od samego początku, a głównym czynnikiem decydującym o wyborze konkretnych rozwiązań były oczekiwania centrali w Japonii. W Żarowie funkcjonuje kaizen w rozumieniu formalnego narzędzia do zgłaszania pomysłów na usprawnienia. Wzór karty kaizen oraz procedura postępowania z nią są sformalizowane. Wypełnioną kartę kaizen wraz z określonymi i wyliczonymi oszczędnościami, jakie dane usprawnienie ma przynieść, pracownik przekazuje liderowi, a ten po weryfikacji opisanych wielkości przekazuje usprawnienie do wdrożenia i tworzony jest standard. Proces ten odpowiada ogólnemu założeniu funkcjonowania systemu kaizen, przedstawionemu na rys. 10 W przedsiębiorstwie C oprócz usprawnień przynoszących oszczędno- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

112 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce ści zgłasza się także pomysły na usprawnienia w dziedzinie bezpieczeństwa, w których nie ma konieczności wyliczania wartości liczbowej usprawnienia. Motywatorem dla pracowników do zgłaszania usprawnień jest system nagród, który przewiduje gratyfikację za najlepsze zgłoszone pomysły. Hoshin kanri w fabryce zostało wdrożone z uwzględnieniem ogólnoświatowej polityki firmy i stało się naturalnym środowiskiem pracy w Żarowie. W przedsiębiorstwie C hoshin wyznacza sposoby komunikacji i sprawia, że pracownicy są bardzo dobrze poinformowani o sytuacji, jaka panuje w firmie, oraz o planach rozwojowych na najbliższe miesiące oraz lata. Hoshin wzmacnia także w pracownikach poczucie współtworzenia firmy, ponieważ czynnie uczestniczą oni w formułowaniu celów i strategii swoich wydziałów, które następnie są brane pod uwagę przy formułowaniu celów i strategii przedsiębiorstwa. Wydział produkcji zorganizowany jest zgodnie z założeniami 5S, wprowadzonymi w całości od samego początku. Był to jeden z wymogów japońskiej centrali firmy, ale założenia 5S uznawane są za wartościowe i przydatne w codziennej pracy również przez pracowników. W żarowskiej fabryce obecna jest kultura ciągłej zmiany, powstaje także kolejna hala produkcyjna i spółka się rozrasta, natomiast nie planuje się wprowadzania innych japońskich koncepcji i narzędzi zarządzania, ponieważ obecnie stosowane rozwiązania są uznawane za optymalne. Panuje także przekonanie, że gdyby przedsiębiorstwo C nie było firmą japońską, to zarówno hoshin kanri, kaizen, jak i 5S także byłyby stosowane, chociaż być może pod innymi nazwami, dlatego że pozwalają na wydajną, ale i przyjemną pracę. Atmosfera pracy w przedsiębiorstwie C określana jest jako rodzinna, a wpływ na to ma specyfika branży, w której działa firma. W przeciwieństwie do branży motoryzacyjnej w przedsiębiorstwie C nie występuje tak silna presja czasu. Praca może zostać określona mianem spokojnej i stałej, wobec czego zarówno kierownictwo, jak i pracownicy mogą dbać o swój rozwój i dążyć do poszukiwania usprawnień w sposób mniej stresowy, a dzięki temu bardziej efektywny. Od początku funkcjonowania fabryki w Żarowie praktycznie nie występowały bariery kulturowe przy wdrażaniu japońskich koncepcji i narzędzi zarządzania. Wyjątek w zakresie postaw, motywacji i cech pracowników stanowiła próba zastosowania technik i narzędzi poka-yoke, podczas której pracownicy stwierdzili, że jest to działanie zbędne i potrafią w inny sposób osiągnąć najwyższy poziom jakości, a konstruowanie specjalnych urządzeń zapobiegających występowaniu błędów niesie za sobą zbyt wielkie nakłady czasu i środków, wobec czego zaniechano tego wdrożenia. Drugi raz problem na tle kulturowym powstał podczas konieczności zastosowania japońskiego systemu wynagrodzeń, który zakłada, że jedynie 60% pracowników może otrzymać premię. Pracownicy argumentowali swój sprzeciw faktem, że w polskich przedsiębiorstwach przeważnie stosuje się systemy premiowe oparte na wypłacie dodatkowego wynagrodzenia za osiągnięcie konkretnego wyniku. Wypłacanie premii jedynie 60% najlepszych pracowników było w opinii polskiej Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

113 3.3. Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach 113 załogi niesprawiedliwe, jednak kierownictwo nie mogło tego systemu negocjować ze względu na otrzymane sztywne wytyczne z japońskiej centrali. Nie chciano jednak zaburzać wypracowanych relacji z pracownikami poprzez narzucenie nowego systemu bez wyjaśnienia jego idei i mocnych stron. Cykl spotkań z pracownikami i prezentacje omawiające zasadność takiego podejścia pozwoliły przezwyciężyć opór i z sukcesem wprowadzić nowy system wynagrodzeń. Od początku funkcjonowania przedsiębiorstwa C członkami zarządu byli Japończycy, natomiast na stanowiskach menedżerskich zatrudnieni byli Polacy. Obecnie w fabryce w Żarowie Japończycy zajmują stanowiska prezesa zarządu oraz menedżera ds. jakości, a wszystkie pozostałe stanowiska kierownicze obsadzone są polską kadrą. Kierownictwo firmy od samego początku wychodziło z założenia, że najlepsze rezultaty uzyskają, stosując model współpracy kulturowej, co determinowało politykę personalną oraz wpłynęło na kształt kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Fakt, że japońska centrala narzucała oddziałowi w Żarowie tylko pojedyncze rozwiązania, także przyczynił się do uniknięcia problemów kulturowych, tym bardziej że japońskie tradycje obecne w centrali mogłyby być dla polskich pracowników bardzo zaskakujące. W tokijskiej centrali przede wszystkim funkcjonuje tradycja porannej gimnastyki i codziennie na przerwie o godzinie wszyscy pracownicy spotykają się przed budynkiem i wykonują ćwiczenia pokazywane przez moderatora. Kolejną tradycją japońskiej centrali jest obowiązkowa przerwa pomiędzy i 13.00, podczas której w całym przedsiębiorstwie wyłączane jest zasilanie i zasłaniane są rolety w oknach, przez co pracownicy zmuszani są do przerwy w pracy. Przez japońskich pracowników przerwa ta wykorzystywana jest na lunch lub sen przy biurku. Wstęp do centrali w Japonii możliwy jest tylko w kapciach, a przed wejściami do wszystkich budynków znajdują się specjalne stojaki, na których pracownicy mogą zostawić swoje obuwie i założyć przygotowanie kapcie. Kierownictwo firmy zdaje sobie sprawę, że przedstawione przykłady obyczajów japońskich są charakterystyczne dla Japonii i nie sprawdziłyby się w zagranicznych oddziałach, wobec czego nie nakazuje ich stosowania. W japońskiej centrali można zaobserwować jeszcze jedno zachowanie, które w opinii kierownictwa przedsiębiorstwa C jest niemożliwe do przeniesienia na grunt polski ze względu na kulturę narodową bardzo wysoka dbałość o ekologię, przejawiająca się m.in. segregacją odpadów. W Japonii pracownicy myją plastikowe kubki po jogurtach przed wyrzuceniem ich do śmieci, żeby plastikowe odpady nie zawierały części organicznych. W Polsce świadomość ekologiczna nie jest na wystarczająco wysokim poziomie i wprowadzenie tak rygorystycznych zasad dbałości o segregację śmieci w fabryce w Żarowie mogłoby wzbudzić zniechęcenie wśród załogi, skoro śmieci po opuszczeniu fabryki trafiłyby w to samo miejsce, co odpady nieposegregowane. Wydaje się, że przykład z segregacją odpadów nie wiąże się bezpośrednio z zarządzaniem, jednak pokazuje pewne zamiłowanie Polaków do wygody i postawę indywidualistyczną, w przeciwieństwie do japońskiego kolektywizmu oraz zewnątrzsterowności i poczucia jedności z firmą i naturą. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:14

114 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce Przedsiębiorstwo C charakteryzuje się wysokim stopniem wizualizacji pracy. Jest to także cecha japońskich przedsiębiorstw, w których raporty zawierające wykresy wywiesza się na tablicach w miejscach ogólnodostępnych, a stanowiska pracy są szczegółowo opisane i oznaczone. Wydziałowi produkcji wielość znaków wizualnych pomaga, natomiast w pomieszczeniach biurowych czasem wpływa negatywnie na czytelność istotnych przekazów, które otoczone są znakami i raportami mniej ważnymi. Podczas funkcjonowania zakładu w Żarowie pojawił się też problem ze zbyt dużą liczbą standardów. Standardy w przedsiębiorstwie C tworzone są przez poszczególne działy w ramach pracy wewnętrznej, jak również w niektórych przypadkach otrzymywane są odgórnie z japońskiej centrali. Standardy ułatwiają pracę, natomiast był okres w historii firmy, w którym ich ilość przerosła możliwości utrzymania porządku i czytelności standaryzacji. Dopiero wprowadzenie ISO pozwoliło na uporządkowanie standardów i ich znaczne uproszczenie, dzięki czemu obecnie pracuje się ze standardami prościej, łatwiej i przez to bardziej efektywnie. Zakład w Żarowie zatrudnia 77 osób, ale plany rozwojowe związane z budową drugiego wydziału produkcyjnego spowodują około dwukrotne zwiększenie zatrudnienia. Obecnie zatrudnieni dobrze się znają i w firmie panuje rodzinna atmosfera, jednak obowiązuje formalna droga komunikacji, wynikająca ze struktury organizacyjnej, i jej pomijanie nie jest dobrze odbierane. Obowiązująca zasada mówi, że z problemem pracownik powinien zwrócić się do bezpośredniego przełożonego, a później dopiero sprawa może być przekazana na wyższe stanowiska. Założenia, jakie kierownictwo fabryki w Żarowie poczyniło na etapie tworzenia przedsiębiorstwa, przynoszą pozytywne skutki do dzisiaj. Polska kadra pracownicza ma dużą swobodę działania, jest traktowana po partnersku, jednak obowiązują także pewne narzucone standardy, które stanowią swoisty kręgosłup kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa Dominacja kulturowa w przedsiębiorstwie D Przedsiębiorstwo D zlokalizowane jest w Łęgu obok Jelcza-Laskowic w woj. dolnośląskim. Produkcja seryjna w przedsiębiorstwie D rozpoczęła się w marcu 2005 roku i do dzisiaj wytwarza się tam podzespoły samochodowe, które przekazywane są do innych zakładów produkcyjnych należących do japońskiej centrali (m.in. do Wielkiej Brytanii, Turcji, Francji oraz Afryki Południowej). Obecnie zakład w Polsce zatrudnia ponad 800 pracowników i działa zgodnie ze standardami obecnymi we wszystkich zakładach firmy matki na świecie. Czynniki, które zadecydowały o zlokalizowaniu inwestycji w Jelczu-Laskowicach, można podzielić na dwie grupy. Czynniki znajdujące się w pierwszej grupie miały niewielki wpływ z wybór lokalizacji, natomiast czynniki znajdujące się w grupie drugiej miały wpływ, którego siłę można określić jako dużą. Do pierwszej grupy zaliczyć można: Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

115 3.3. Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach 115 1) korzystne uwarunkowania prawne, 2) położenie geograficzne Polski, 3) zaplecze naukowo-badawcze. Natomiast w grupie drugiej znajdują się takie czynniki jak: 1) korzystne warunki zaproponowane przez rząd Polski, 2) dobra infrastruktura regionu, która stanowiła pewną obietnicę daną przedsiębiorstwu D, ponieważ w chwili podejmowania decyzji o zlokalizowaniu inwestycji w Jelczu, infrastruktura regionu wymagała poprawy; warto podkreślić, iż obietnice rządu Polski w zakresie infrastruktury, a zwłaszcza w zakresie poprawy szlaków komunikacyjnych pomiędzy Jelczem-Laskowicami a miejscowością, gdzie zlokalizowany jest drugi zakład produkcyjny należący do tej samej grupy, do dzisiaj nie zostały spełnione, co spowodowało m.in. brak kolejnych inwestycji japońskiego koncernu w regionie, 3) funkcjonowanie specjalnej strefy ekonomicznej, 4) ulgi podatkowe, 5) wykwalifikowana kadra pracowników, która jednak została przez zarząd przedsiębiorstwa przeceniona; spodziewano się wyższych kwalifikacji polskich pracowników, co spowodowało, że do dzisiaj przedsiębiorstwo D ponosi duże nakłady na podnoszenie kwalifikacji ludzi od niższego poziomu, niż zakładano, 6) tania siła robocza, 7) korporacyjny CSR, który zakłada lokalizowanie inwestycji w krajach rozwijających się, aby pomóc im w rozwoju. Podstawą organizacyjną funkcjonowania zakładu jest System Produkcyjny Toyoty. Jest to system, który kształtował się przez wiele lat, a jego podstaw można doszukiwać się już w lekcjach Henry ego Forda [Liker 2005, s. 58]. Już w latach 80. XX wieku uznawany był za najlepszy na świecie [Cameron, Quinn 2003, s. 21]. W związku z wieloletnią tradycją w stosowaniu i rozwijaniu japońskich koncepcji zarządzania przez przedsiębiorstwo D nie dziwi, iż w zakładzie stosuje się większość z omawianych w rozdziale pierwszym niniejszego opracowania koncepcji, metod i narzędzi. Warto jednak zaznaczyć, iż kaizen w przedsiębiorstwie D rozumiany jest jako narzędzie pomagające poszukiwać i wdrażać usprawnienia. Kaizen rozumiany jako stan, w którym nigdy nie jest się zadowolonym ze status quo oraz jako nigdy niekończące się dążenie do doskonalenia, które rozpoczyna się od rozpoznania problemów [Imai 2007, s. 9] zastępuje się pojęciem continuous improvement w celu uzyskania lepszego zrozumienia przez pracowników zasad tego narzędzia. Z kaizen w badanym przedsiębiorstwie występuje problem, który jest wynikiem polskich uwarunkowań kulturowych. Polacy nie mają ducha ciągłego doskonalenia, wobec czego od menedżerów przedsiębiorstwa D wymagany jest stały nadzór oraz prowadzenie działań motywujących pracowników do zgłaszania pomysłów na usprawnienia. Z założenia kaizen powinien być naturalnym zachowaniem pracownika, które jest jedynie zgłaszane za pomocą zestandaryzowanego formularza, natomiast od początku działania fabryki w Jelczu nie udało się tego nawyku u większości Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

116 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce pracowników wykształcić. Problem z samodyscypliną widoczny jest także w funkcjonowaniu 5S, które w tym konkretnym zakładzie przybiera nazwę 4S ze względu na brak shitsuke, czyli samodyscypliny właśnie. Celem Systemu Produkcyjnego Toyoty jest osiągnięcie stanu idealnego produkcji Just-In-Time. Oczywiście stan idealny jest czysto teoretyczny i nie można go osiągnąć, ponieważ w myśl idei ciągłego doskonalenia, zawsze można coś jeszcze usprawnić. Przedsiębiorstwo D posiada zapas części europejskich na poziomie jednej zmiany produkcyjnej, co stanowi pewne minimum. Części japońskie muszą być magazynowane w większych ilościach ze względu na trzymiesięczny czas dostawy. Zdecydowaną większość dostaw do fabryki w Jelczu-Laskowicach organizuje brukselska filia japońskiej korporacji, posiadająca ponad 20-letnie doświadczenie we współpracy z dostawcami. Między innymi z tego powodu postulaty JIT w zakresie dostaw części są spełnione. Problem pojawia się jedynie z niewielkimi, lokalnymi dostawcami materiałów wspomagających produkcję oraz artykułów biurowych, którzy nie rozumieją założeń Just-In-Time i nie potrafią się w pełni dostosować do wymogów firmy w tym zakresie. Warto zaznaczyć, iż mimo problemów z dostawcami materiałów do biura fabryka w Jelczu-Laskowicach jest światowym liderem w stosowaniu Systemu Produkcyjnego Toyoty w biurze. Decyzję o wdrożeniu systemu w administracji podjęto w 2010 roku i rezultaty przerosły oczekiwania menedżerów. Udało się uzyskać pełne zrozumienie postulatów systemu, co przełożyło się przede wszystkim na bardzo duże eliminacje strat w biurze. Powody, dla których w przedsiębiorstwie D stosuje się japońskie koncepcje zarządzania, to przede wszystkim kultura ciągłej zmiany, ciągłego doskonalenia, która wymaga stosowania odpowiednich narzędzi, jak również jedna z wartości firmy szacunek do człowieka. Przedsiębiorstwo D uważa, że człowiek czuje się szanowany, kiedy przede wszystkim ma jasno określone zadania i obowiązki, jak również gdy może partycypować w osiąganiu celów organizacji. Przy wdrażaniu japońskich koncepcji zarządzania w polskim zakładzie pojawiły się bariery na tle kulturowym. Przyczyn występowania barier i oporów należy dopatrywać się w trzech głównych obszarach: 1. Polacy mają wysokie oczekiwania finansowe w związku z wykonywaniem swoich obowiązków. Uważają, że premia należy się za sam fakt, że ktoś pracuje zgodnie z oczekiwaniami. Japoński model wynagrodzeń pozbawiony jest systemu premiowego, a uwzględnia jedynie drobne gratyfikacje finansowe (rzędu zł) w formie nagród za wybitne osiągnięcia w dziedzinie poprawy jakości czy poszukiwaniu usprawnień. Efektem takiego podejścia do pracy są działania pracowników zmierzające do zdjęcia z siebie jak największej ilości obowiązków ze względu na niechęć do pracy wynikającą z braku możliwości uzyskania premii. 2. Większość Polaków nie potrafi określić rzeczywistej przyczyny zaistniałego problemu i definiuje jedynie przyczyny pozorne. Wynika to z dużo mniejszych umiejętności analitycznego myślenia, których nie kształtuje polski system edukacji. W Japonii poszukiwanie rzeczywistych przyczyn problemów jest kształtowane od Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

117 3.3. Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach 117 najwcześniejszych klas szkoły podstawowej, a następnie rozwijane także w organizacjach. 3. Ostatnim zdefiniowanym przez respondenta problemem występującym na tle cech kulturowych Polaków jest fakt, iż w Polsce bardzo niewielu ludzi szanuje zasady. Japoński prezes przedsiębiorstwa D mówi, że prawidłowa postawa nakazuje: rozumienie tego, co ustalone, wdrożenie tego, co ustalone, przestrzeganie tego, co ustalone. Polscy pracownicy nie wykazują takiej postawy, co przejawia się m.in. niezakładaniem obowiązkowych okularów czy strojów w hali produkcyjnej, a poza nią chociażby rzucaniem niedopałków na chodniki, mimo że dostępne są kosze na śmieci. Cecha ta wpływa na postrzeganie i przestrzeganie zasad w organizacji i powoduje problemy przede wszystkim w obszarze pracy standaryzowanej. Problemy z kulturą w przedsiębiorstwie D uwidaczniają się także na poziomie cech jednostek i współpracy z innymi osobami w ramach zespołów. Pracownicy mają problemy z pracą grupową oraz współdziałaniem w zespole. Większość skupia się wyłącznie na własnych zadaniach, nie uwzględniając faktu, że na kolejnych stanowiskach pracy inni ludzie będą poddawać dalszej obróbce te same elementy. W efekcie pracownicy realizują zadania tak, jak jest im wygodnie i nie biorą pod uwagę wygody innych. Ma to wpływ na jakość oraz na czas przepływu produktów, wydłużający się ze względu na brak myślenia całościowego polskich pracowników. Niektórzy argumentują swoją postawę tym, iż są indywidualistami. Indywidualizm zakłada samodzielną pracę z korzyścią dla innych, natomiast pracę samodzielną bez myślenia o innych współpracownikach powinno się nazwać egoizmem. Przedsiębiorstwo D stale podejmuje działania mające na celu ograniczenie skutków wcześniej omówionych oporów wobec założeń japońskich koncepcji i narzędzi zarządzania, jak również dąży do wyeliminowania ich przyczyn. Proces rozwoju zasobów ludzkich obejmuje w pierwszej kolejności regularną komunikację. Spotkania z pracownikami odbywają się często, natomiast są to najczęściej spotkania w małych grupach. Spotkania całej załogi odbywają się dwa lub trzy razy w roku. Podczas codziennych i okresowych spotkań prezentuje się pracownikom stan pożądany, tj. pokazuje się, jak być powinno, a następnie przedstawia się stan obecny, czyli jak jest. Na tej podstawie wspólnie określa się działania zmierzające do przejścia ze stanu obecnego do pożądanego. Drugim działaniem usprawniającym pracę w przedsiębiorstwie D są regularne szkolenia z tzw. global content, tj. z zakresu metod i narzędzi. Podczas szkoleń omawia się zasadność stosowania poszczególnych rozwiązań, pokazuje poprawę rezultatów, jaka w wyniku tego zostanie osiągnięta. Ilustruje się także praktycznie, poprzez ćwiczenia i symulacje, korzyści płynące ze stosowania poszczególnych rozwiązań. Trzeci główny kierunek działań w ramach procesu rozwoju zasobów ludzki obejmuje rozwój kadry menedżerskiej na wszystkich szczeblach kierowania. Celem tych działań jest rozwój skutecznej komunikacji, aby menedżerowie potrafili odpowiednio rozmawiać ze swoimi pod- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

118 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce władnymi i w rezultacie umieli stworzyć atmosferę zaufania w grupie. Atmosfera zaufania przekłada się na poprawę komunikacji w całym przedsiębiorstwie, a to jest podstawą działania Systemu Produkcyjnego Toyoty. Rola menedżerów średniego szczebla jest bardzo istotna w przedsiębiorstwie D, ponieważ na nich spoczywa największy ciężar odpowiedzialności za procedurę kaizen. Procedura ta powinna być zgodna ze standardem związanym z procedurą komunikacji w ramach przedsiębiorstwa. Standard komunikacji zakłada, że pracownik w każdej sprawie powinien zwracać się do bezpośredniego przełożonego. Pracownicy mają możliwość skontaktowania się z wyższym szczeblem kierowania, natomiast jest to odbierane jako negatywny sygnał związany z brakiem zaufania w zespole, w szczególności z brakiem zaufania w stosunku do bezpośredniego przełożonego danego pracownika. Procedura kaizen zakłada, że pracownik zgłasza propozycję usprawnienia bezpośredniemu przełożonemu, a ten podejmuje decyzję o przekazaniu lub nieprzekazaniu pomysłu do realizacji. W przypadku gdy bezpośredni przełożony zaakceptuje kaizen, ma obowiązek zapewnić pracownikowi pełne wsparcie przy jego realizacji. Wsparcie obejmuje zarówno pomoc merytoryczną, jak i zagwarantowanie niezbędnej puli środków 43. Kolejnym krokiem jest wprowadzenie usprawnienia i przygotowanie pełnej dokumentacji z nim związanej. Dokumentacja powinna zawierać w szczególności informacje na temat efektów wprowadzonej zmiany i korzyści z niej płynących, ponieważ w dalszej kolejności wszystkie raporty z wprowadzonych usprawnień oceniane są przez naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa D, a najlepsze usprawnienia nagradzane są niewielkimi nagrodami pieniężnymi. Z funkcjonowaniem kaizen w przedsiębiorstwie D nierozłącznie związane są także procesy standaryzacji pracy. Na podstawie wdrożonego i pozytywnie ocenionego kaizen tworzy się standard, który staje się podstawą do poszukiwania kolejnych usprawnień. Sposób współdziałania procedury usprawniającej i standaryzującej jest analogiczny do modelu zaprezentowanego na rys. 10. Oprócz standardów wypracowanych samodzielnie przez zespoły pracowników w przedsiębiorstwie D obecne są także standardy korporacyjne, które przekazuje centrala firmy. Standardy są bardzo ważne, ponieważ stanowią fundament ciągłego doskonalenia i poprawiają wydajność. Bez standardów niemożliwe byłoby planowanie, a komunikacja byłaby chaotyczna. Na początku funkcjonowania fabryki w Jelczu-Laskowicach całą kadrę menedżerską stanowili Japończycy. W kolejnych latach stopniowo przekazywali Polakom coraz wyższe stanowiska i obecnie w przedsiębiorstwie D pracuje jedynie siedmiu Japończyków, przy czym jeden na stanowisku prezesa, drugi na stanowisku główne- 43 Kaizen powinien być realizowany przy minimalnym nakładzie środków, co wynika z samej definicji gemba kaizen, czyli zdroworozsądkowego, niskokosztowego podejścia do zarządzania w ramach stanowiska pracy, czyli miejsca, w którym powstaje wartość [Imai 2006, s. 17]. W przypadku kiedy zgłoszony pomysł na usprawnienie przekracza limit środków możliwych do zaangażowania przez bezpośredniego przełożonego, zwraca się on do kierowników wyższych szczebli z prośbą o autoryzację kaizen. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

119 3.3. Interakcje kulturowe w badanych przedsiębiorstwach 119 go menedżera, a pozostali są koordynatorami, tj. wspierają polskich menedżerów w ich działaniach. Bardzo silne zakorzenienie tradycji i kultury pracy japońskiej na początku funkcjonowania przedsiębiorstwa D spowodowało, że różnice pomiędzy zakładem w Jelczu-Laskowicach a zakładami w Japonii nie są znaczne i obejmują pewne zachowania wynikające z tradycji pracy w Japonii. Zachowania te są podobne do wskazanych w przedsiębiorstwie C: brak porannej gimnastyki w Polsce, brak obowiązkowej godzinnej przerwy z wyłączonymi światłami. Natomiast w omawianym przedsiębiorstwie kwestie związane z transparentnością komunikacji, osiąganymi rezultatami pracy oraz częstotliwością spotkań z pracownikami nie różnią się między Polską i Japonią. Także koła jakości działają na bardzo podobnych zasadach, z tą jednak różnicą, że w Polsce pracownicy potrzebują dodatkowej motywacji do wzięcia udziału w pracach koła, podczas gdy w Japonii wynika on z mentalności i nastawienia pracowników. Właśnie brak wewnętrznej potrzeby ciągłego doskonalenia powoduje występowanie jednej głównej różnicy pomiędzy Polską i Japonią w drodze do osiągania podobnych rezultatów. W Japonii droga ta jest prosta, natomiast w Polsce poprawa osiągana jest skokowo (rys. 36). Droga poprawy w Japonii Droga poprawy w Polsce Rys. 36. Droga poprawy w przedsiębiorstwie D w Japonii i w Polsce Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonego wywiadu pogłębionego. Wieloletnie doświadczenia przedsiębiorstwa D w stosowaniu Systemu Produkcyjnego Toyoty oraz we wdrażaniu rozwiązań na całym świecie i osiąganiu przy tym zakładanych rezultatów spowodowały, że organizacja wypracowała sobie swój unikalny sposób zarządzania zasobami ludzkimi oraz wprowadzania kultury japońskiej w innych krajach. Relacje pomiędzy kulturą polską i japońską w przedsiębiorstwie D można określić jako dominację kultury japońskiej nad polską. Jest to jednak dominacja połączona z najważniejszą wartością firmy szacunkiem dla ludzi. Efektem tego połączenia jest wprowadzanie kultury japońskiej stopniowo, zgodnie z duchem ciągłego doskonalenia, z zapewnieniem bardzo skutecznej komunikacji i uświadamianiem pracowników o powodach wprowadzania rozwiązań japońskich. Uświadamia się także pracownikom korzyści, jakie będą z tych działań płynęły. Specyfika branży motoryzacyjnej, która jest bardzo konkurencyjna, wymaga od przedsiębiorstwa D stanowczego i konsekwentnego podejścia do wprowadzania rozwiązań japońskich, tworzących przewagę konkurencyjną koncernu na całym świecie. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

120 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce 3.4. Kulturowe uwarunkowania postaw polskich pracowników wobec założeń japońskich metod zarządzania Po 1945 roku w japońskim przemyśle nie wytwarzano produktów wysokiej jakości aż do lat 70. XX wieku, kiedy w Japonii zaczęto wprowadzać statystyczną kontrolę jakości, doceniono rolę zarządzania w procesie kontroli oraz zarządzania przez cele. Od tej pory Japonia starała się prześcignąć pod względem jakości wytwarzanych produktów inne państwa, upatrując w takim działaniu szansy osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Dla japońskich przedsiębiorstw priorytetem jest jakość, dlatego też kierują się zasadami TQM oraz TPM, czyli utrzymania najwyższej jakości parku maszynowego [Imai 2006, s. 185]. Japończycy uważają, że jakość jest najważniejszym celem, do którego należy dążyć, a jeśli przedsiębiorstwo zbliży się do idealnego poziomu jakości, produkty same znajdą nabywców, podczas gdy myślenie europejskie oraz amerykańskie przeważnie nastawione jest na zysk, a jakość produktów jest tylko elementem koniecznym, aby ten zysk osiągnąć. Na podstawie wyników przeprowadzonych badań można stwierdzić, że w przedsiębiorstwach japońskich funkcjonujących w Polsce polscy pracownicy są świadomi tego, że dbanie o jakość jest ważnym elementem ich pracy. W żadnym przedsiębiorstwie nie pojawiła się odpowiedź stwierdzająca, że jakość nie ma znaczenia (rys. 37). To pozwala uznać, że ludzie w badanych przedsiębiorstwach dostrzegają istotę jakości. Uważa Pani/Pan, że dbanie o wysoką jakość: 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SUMA A C D Jest najważniejsze, jakość jest priorytetem i wartością mojej pracy Jest konieczne, żeby produkty znajdowały nabywców Nie ma znaczenia Rys. 37. Stosunek polskich pracowników japońskich przedsiębiorstw do dbania o wysoką jakość Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

121 3.4. Kulturowe uwarunkowania postaw polskich pracowników Praca w japońskich przedsiębiorstwach sprawia, że ludzie zaczynają przejmować japoński sposób myślenia na temat jakości i staje się ona dla nich priorytetem i wartością pracy. Dbanie o jakość nie jest jedynie koniecznym działaniem, mającym na celu znalezienie nabywców na wytwarzane produkty. Uznanie jakości za nadrzędny cel działania doprowadziło do upowszechnienia na świecie opinii o japońskich produktach jako o najbardziej dopracowanych. Działania japońskiej kadry menedżerskiej doprowadziły do podobnego myślenia przez zatrudnionych Polaków. Skutki zmiany są na pewno korzystne dla procesów, które odbywają się w analizowanych przedsiębiorstwach, ale mogą też mieć pośrednio wpływ na zmianę myślenia w innych, rdzennie polskich przedsiębiorstwach za sprawą osób, które po odejściu z pracy w firmach japońskich nadal będą wyznawały zasadę, że dbanie o wysoką jakość jest najważniejsze. Kolejną istotną cechą pracy w japońskich przedsiębiorstwach jest współpraca w grupach. Wynika to z faktu, iż Japończycy są narodem kolektywistycznym [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 112], a to warunkuje pewne cechy przejawiające się w pracy, jak np.: pracownicy są członkami grup wewnętrznych i dążą do realizacji interesów grupowych, decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu zależą od przynależności grupowej pracowników, relacje między pracodawcą a pracownikiem są postrzegane w kategoriach moralnych i przypominają więzy rodzinne, zarządzanie jest zarządzaniem grupami [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 132]. Przedstawiciele kierownictwa badanych przedsiębiorstw wskazywali w wywiadach pogłębionych, iż polscy pracownicy nie potrafią tak dobrze współpracować w ramach zespołów, jak pracownicy japońscy. Dodatkowo w przedsiębiorstwie D pojawił się problem źle rozumianego indywidualizmu, który sprowadza się u niektórych pracowników do egoizmu. W społeczeństwach indywidualistycznych pracownicy są jednostkami ekonomicznymi i działają w imię interesów pracodawcy tylko wówczas, gdy służy to jednocześnie ich własnym interesom [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 132], co przejawiało się w odpowiedziach na pytania związane z pozostawaniem po pracy w celu poszukiwaniu usprawnień i poprawy własnej pracy. Większość pracowników badanych przedsiębiorstw byłaby skłonna pozostać poza godzinami pracy, ale jedynie pod warunkiem uzyskania wynagrodzenia za nadgodziny. Mimo pracy w japońskich przedsiębiorstwach i stosowania japońskich rozwiązań w zakresie organizacji i zarządzania nadal jedna czwarta pracowników woli pracę indywidualną niż grupową. Najwyżej oceniana jest praca w zespole dwuosobowym, a jedynie w przedsiębiorstwie D udaje się uzyskać bardziej przychylne nastawienie do pracy grupowej w zespołach liczących od 3 do 5 osób. Obecny stan rzeczy sprawia, że w przedsiębiorstwach japońskich funkcjonujących w Polsce Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

122 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce Najlepiej pracuje mi się: 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SUMA A C D Indywidualnie W grupie od 3 do 5 osób Wspólnie z inną osobą W grupie liczącej 6 i więcej osób Rys. 38. Preferencje co do wielkości zespołu roboczego wśród polskich pracowników japońskich przedsiębiorstw Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. szybciej można osiągnąć efekty i kulturę ciągłego doskonalenia przy zastosowaniu systemów kaizen lub opartych na założeniach kaizen niż z pracy ludzi w ramach kół jakości. Wymiarem kultury narodowej, który bardzo silnie różnicuje Polaków i Japończyków, jest orientacja długoterminowa. Japonia jest krajem, którego społeczeństwo reprezentuje postawy silnie długoterminowe, natomiast w Polsce patrzy się znacznie bardziej krótkoterminowo [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 260 i nast.]. Dla orientacji krótkoterminowej charakterystyczne są wolność, prawa jednostki, osiągnięcia i myślenie o sobie, natomiast dla orientacji długoterminowej istotniejsze będą możliwość uczenia się, uczciwość, zdolność adaptacji i samodyscyplina. Wymienione cechy kultur związane z orientacją długoterminową wiążą się także w pewnym stopniu ze wskaźnikiem indywidualizmu, zwłaszcza w kontekście praw jednostki i myślenia o jednostce. Japonia, będąc krajem o silnej orientacji długoterminowej, zakorzenione ma takie wartości, jak chęć uczenia się (także w organizacjach) oraz samodyscyplina, która jest niezbędnym elementem japońskich koncepcji zarządzania. Na fakt ten zwracali uwagę także rozmówcy wywiadów pogłębionych, podkreślając, że polscy pracownicy nie utożsamiają się z organizacją i nie działają zgodnie z założeniami metod japońskich z własnej potrzeby, a raczej z konieczności przestrzegania ustalonych zasad. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

123 3.4. Kulturowe uwarunkowania postaw polskich pracowników Wskaźnik orientacji długoterminowej wpływa pośrednio na czas, w jakim pracownicy oczekują rezultatów wprowadzanych zmian. Oczywiście czas uzyskania efektów wprowadzanych zmian nie jest jedynym kryterium orientacji długoterminowej (a czas oczekiwania na pojawienie się efektów zależy także od charakteru wprowadzonej zmiany), jednak pewne zależności w danych przedstawionych na rys. 39 można uchwycić. 60% 50% 40% 30% 20% 10% Uważam, że efekty wprowadzanych przeze mnie zmian powinny być zauważalne: 0% SUMA A C D Najpóźniej w ciągu 7 dni od wprowadzenia zmiany W ciągu od 1 do 4 tygodni od wprowadzenia zmiany W ciągu od 1 do 12 miesięcy od wprowadzenia zmiany W ciągu od 1 roku do kilku lat od wprowadzenia zmiany Rys. 39. Oczekiwany czas zauważenia efektów wprowadzanych zmian w japońskich przedsiębiorstwach funkcjonujących w Polsce w opinii zatrudnionych w nich Polaków Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Oczekiwany czas, po jakim efekty wprowadzonych zmian powinny być zauważalne, najczęściej oscyluje w granicach od jednego do czterech tygodni. Wiele osób także oczekuje szybszych efektów, w granicach siedmiu dni. Polscy pracownicy japońskich przedsiębiorstw prawdopodobnie utożsamiają zmianę z usprawnieniem, którego efekty rzeczywiście powinny być zauważalne w krótkim okresie. Bardzo niewielki odsetek pracowników badanych przedsiębiorstw jest nastawionych długoterminowo w odniesieniu do pojawienia się efektów zmian, a taka postawa jest silnie postulowana przez japońskie koncepcje zarządzania. Kadra kierownicza może starać się zmienić myślenie polskich pracowników, co przyniesie korzyści w perspektywie długookresowej z tytułu realizowania polityki przedsiębiorstwa oraz strategii ciągłego doskonalenia. Natomiast w przypadku braku chęci do zmiany postaw można skierować działania ludzi na poszukiwanie doraźnych usprawnień, których efekty są szybko zauważalne. W takim przypadku do poszukiwania usprawnień długofalowych, których efekty wdrożenia będą widoczne po kilku latach, można przygotować Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

124 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce specjalny zespół ludzi o potencjale myślenia długoterminowego, któremu kierownictwo będzie mogło poświęcić więcej uwagi, a dodatkowo zmiana postaw niewielkiego zespołu powinna być łatwiejsza niż zmiana postaw dużej, a także ze względu na fluktuację zatrudnienia, zmieniającej się załogi. Trompenaars oraz Hampden-Turner prowadzili badania m.in. w zakresie wycinkowego i całościowego charakteru kultur narodowych. Kultury wycinkowe charakteryzują się bardzo silnym odizolowaniem wąskiej sfery życia prywatnego od publicznego, natomiast w kulturach całościowych oba obszary w dużej mierze się pokrywają [Trompenaars, Hampden-Turner 2003, s. 104]. Wycinkowość i całościowość społeczeństw badano pytaniem o pomoc szefowi przy malowaniu jego domu. W kulturach całościowych, do których na podstawie wyników badań zaliczono m.in. Chiny i Nepal, jedynie 30-40% ludzi odmówiłoby pomocy, podczas gdy w krajach wycinkowych, m.in. w Holandii i Szwecji, odsetek osób odmawiających pomocy oscylował wokół 90% [Trompenaars, Hampden-Turner 2003, s. 110]. Polska w omawianych badaniach uzyskała wynik 75%, a Japonia 70%. Ważne jest jednak, że sami badacze na podstawie przeprowadzonych wywiadów uzupełniających stwierdzili, że wynik Japonii obarczony jest dużym błędem i w rzeczywistości kultura japońska jest całościowa, a problem wynikał z tego, iż w Japonii domów się nie maluje i zadane pytanie nie było odpowiednio dobrane [Trompenaars, Hampden-Turner 2003, s. 111]. W Polsce natomiast domy się maluje, dlatego też można przytoczyć wyniki badań przeprowadzonych wśród polskich pracowników przedsiębiorstw japońskich, z których wynika, że praca w duchu japońskim zmienia ten konkretny wymiar kultury polskiej (rys. 40). Przełożony zwraca się do Pani/Pana z prośbą o pomoc po pracy przy malowaniu jego domu, jaka jest Pani/Pana decyzja? 100% 80% 60% 40% 20% 0% Polska Pomogę Polacy w firmach japońskich Nie pomogę Rys. 40. Deklaracja pomocy przy malowaniu domu przełożonego Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

125 3.4. Kulturowe uwarunkowania postaw polskich pracowników Na rysunku pierwszy słupek przedstawia wyniki badań przeprowadzonych przez Trompenaarsa i Hampdena-Turnera, natomiast drugi ilustruje wyniki badań własnych. Wśród polskich pracowników przedsiębiorstw japońskich nastąpiło niemal całkowite odwrócenie trendu widocznego w badaniach Trompenaarsa i Hampdena- -Turnera. Japonia w wymiarze kulturowym męskość kobiecość plasuje się wśród społeczeństw skrajnie męskich, których cechą jest m.in. praca jako sens życia [Hofstede, Hofstede, Minkov 2011, s. 150]. Polska nie zajmuje tak skrajnej pozycji, jednak również bliżej jest naszej kulturze do modelu kultury męskiej niż kobiecej, chociaż w odpowiedzi na pytanie o stosunek życia do pracy zdecydowana większość (88%) osób uznała, że pracuje się po to, aby żyć (rys. 41). Z którym stwierdzeniem bardziej się Pani/Pan zgadza? 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Żyje się, żeby pracować Pracuje się, żeby żyć Rys. 41. Określenie relacji życie praca Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Na podstawie rozkładu odpowiedzi można uznać, że Polacy traktują pracę jako konieczność, dzięki której uzyskują środki do życia. Interpretacja taka zdaje się być również potwierdzana przez wnioski z analizy odpowiedzi na pytania związane z wynagrodzeniem za zaangażowanie w poszukiwanie usprawnień oraz stwierdzenia pojawiające się wśród kadry kierowniczej badanych przedsiębiorstw japońskich działających w Polsce. Warto zauważyć, że praca w japońskich przedsiębiorstwach wywołuje zmianę kulturową w polskich pracownikach, jednak istnieją także cechy, które nie poddają się modyfikacji. Badane osoby mają znacznie bardziej poszerzoną sferę prywatną, która nakłada się na sferę publiczną życia, niż pozostała część społeczeństwa. Jed- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

126 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce nak w zakresie podejścia do pracy wykazują cechy zupełnie odwrotne niż charakterystyczne dla kultury męskiej, która reprezentowana jest przez Japończyków. Polacy także są dużo bardziej świadomi w zakresie kształtowania swojej kariery oraz decydowania o sobie 87% pracowników badanych przedsiębiorstw jest tego zdania, natomiast jedynie 13% deklaruje podejście charakterystyczne dla krajów zewnątrzsterownych, jakim jest Japonia w świetle badań Trompenaarsa i Hampdena-Turnera. Podsumowując otrzymane wyniki, można stwierdzić, iż istnieją pewne obszary polskiej kultury narodowej, które ulegają zmianie pod wpływem kultury japońskiej. Zmianie ulega także podejście polskich pracowników do postrzegania istotnych działań realizowanych w ramach organizacji, jak chociażby uznawania jakości za priorytet, a nie jedynie za niezbędny element, o którym należy pamiętać. Największe trudności Japończykom sprawiają jednak siły motywujące Polaków do pracy, ponieważ stale największe znaczenie ma dla nich wymiar finansowy. Polacy traktują pracę jako konieczność, co sprawia, że nie są tak bardzo zaangażowani w rozwój przedsiębiorstw, jak Japończycy. Z tego względu mogą także występować problemy z automotywacją oraz samodyscypliną postulowaną przez 5S i inne metody japońskie. Brak utożsamiania się z przedsiębiorstwem oraz postawa, że w pracy powinno się wykonywać obowiązki, a sferę strategiczną i rozwojową pozostawić kierownictwu, nie motywuje polskich pracowników do analitycznego myślenia nad wykonywanymi zadaniami, co stanowi problem w świetle wymogów japońskich koncepcji, metod i narzędzi zarządzania. Japońskie koncepcje zarządzania powstały w specyficznej kulturze, która częściowo odpowiada kulturze azjatyckiej, ale w dużej mierze jest unikatowa. Cechami Japończyków są m.in. kolektywizm, konformizm, postfeudalizm, moralne zobowiązanie, opanowanie, powściągliwość. Powyższe cechy widoczne są także w omówionych japońskich koncepcjach, metodach i narzędziach zarządzania. Kolektywizm sprawia, że japońskie zarządzanie opiera się na pracy grupowej. Koła jakości są tego najbardziej oczywistym przykładem. Kolektywizm w połączeniu z moralnym zobowiązaniem sprawia, że w Japonii widoczny jest bardzo silny związek pomiędzy pracownikiem a przedsiębiorstwem. Dla Japończyków praca jest najważniejszą wartością, a współpracownicy często są ważniejsi od rodziny. Z tego względu działania usprawniające, poszukiwanie nowych, lepszych rozwiązań dla całej organizacji jest wśród pracowników japońskich postrzegane jako działanie dla wspólnego dobra, do którego są moralnie zobowiązani. Również idea ciągłego doskonalenia, będąca podstawą japońskich koncepcji zarządzania, wywodzi się z tradycji i norm kulturowych Japończyków. Zewnątrzsterowność oraz niska innowacyjność sprawiają, że ciągłe dążenie do poprawy jest japońskim sposobem na przetrwanie w globalnej gospodarce. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

127 3.1. Relacje polsko-japońskie na gruncie gospodarczym 127 Na bazie dostępnych rozwiązań Japończycy wypracowali unikalne koncepcje zarządzania. Unikalne dlatego, że są dostosowane do japońskich uwarunkowań kulturowych. Ostatnie 40 lat w historii gospodarczej Japonii pokazało, że rozwiązania te są skuteczne. Firmy japońskie funkcjonujące w Polsce spotykają się z polskimi uwarunkowaniami kulturowymi, które wpływają na możliwość stosowania japońskich koncepcji zarządzania. W toku badań określono polskie uwarunkowania kulturowe, które są inne niż japońskie, w związku z tym wpływają na możliwość stosowania japońskich metod zarządzania w przedsiębiorstwach japońskich funkcjonujących w Polsce. Wewnątrzsterowność jest pierwszą istotną cechą polskiej kultury narodowej. Polacy są przekonani, że sami decydują o swoim życiu oraz o wydarzeniach, jakie w nim zachodzą. Cecha ta sprawia, że polscy pracownicy nie chcą się całkowicie podporządkowywać ustalonym w firmach japońskich zasadom, także ze względu na ich mnogość. Nieposzanowanie zasad wynika częściowo z wewnątrzsterowności i przejawia się buntem przeciwko obowiązującym przepisom. Powiedzenie zasady są po to, żeby je łamać jest dla Japończyków całkowicie niezrozumiałe, natomiast w Polsce często prawdziwe. Indywidualizm sprawia, że polscy pracownicy skupiają się w największym stopniu na zadaniach, które mają do wykonania indywidualnie i nie myślą o skutkach ich działań dla innych. Praca w grupie taktowana jest towarzysko, jako okazja do rozmowy. Orientacja krótkoterminowa. Polscy pracownicy chcą szybko widzieć rezultaty wprowadzanych zmian. Japończycy myślą bardziej długoterminowo i mogą na efekty działań czekać nawet kilka lat. Pasywna postawa w pracy oznacza, że pracownicy wykonują jedynie swoje obowiązki, nie inicjując działań na rzecz poprawy jakości produktów, nie szukając pomysłów na usprawnienia. Motywacją do pracy są pieniądze, przez co polscy pracownicy nie są gotowi poświęcać czasu wolnego firmie. 88% badanych pracowników uznało, że pracuje się po to, żeby żyć, a nie odwrotnie. Minimalne zaangażowanie w pracę, w przeciwieństwie do japońskiego pełnego zaangażowania. Polacy pracują tylko tyle, ile muszą, aby dostać wynagrodzenie i utrzymać stanowisko, natomiast dla Japończyków praca jest najważniejszą wartością i wkładają w nią wszystkie siły. Wyraźne oddzielenie życia od pracy. Polscy pracownicy nie czują silnej więzi z przedsiębiorstwem. W Polsce zatrudnia się pracowników, natomiast japońskie firmy zatrudniają ludzi. Najważniejsze wartości to dom i rodzina, a nie praca i firma, jak ma to miejsce w Japonii. Cecha ta związana jest z oddzieleniem życia od pracy i powoduje, że polscy pracownicy po pracy chcą jak najszybciej zająć się sprawami osobistymi. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:15

128 Kulturowe uwarunkowania stosowania japońskich metod zarządzania w Polsce Działanie skokowe w stosunku do japońskiego działania stałego. Polscy pracownicy pod wpływem bodźców motywacyjnych skokowo poprawiają swoją pracę. Po zmianie realizują kolejne zadania na tym samym poziomie, aż do kolejnego bodźca, który spowoduje poprawę. Brak spojrzenia całościowego, co powoduje, że polscy pracownicy skupiają się najczęściej na jednym procesie lub zadaniu, które właśnie realizują. Nie myślą o wpływie podejmowanych działań na całą organizację, w tym o wpływie na innych współpracowników. Myślenie podczas pracy wiąże się ze stosunkowo niską kontekstowością kultury polskiej. Polscy pracownicy odczytują polecenie tak, jak zostało przekazane, po czym realizują zadanie swoimi sposobami. Japończycy jako naród skrajnie wysokokontekstowy wypracował sobie system pracy oparty na standardach i znakach wizualnych w celu uniknięcia potrzeby podejmowania decyzji w trakcie wykonywania zadań. Należy podkreślić, że w pracy nie dokonano oceny kulturowych uwarunkowań polskich pracowników. Nie można stwierdzić, czy wymienione cechy są dobre, czy złe. Są one na pewno specyficzne dla polskiej kultury i oddziałują na japońskie koncepcje zarządzania w przedsiębiorstwach japońskich funkcjonujących w Polsce. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:16

129 Zakończenie Niniejsze opracowanie opisuje wybrane problemy kulturowych uwarunkowań stosowania japońskich koncepcji, metod i narzędzi zarządzania w przedsiębiorstwach japońskich funkcjonujących w Polsce. Zaprezentowana monografia jest efektem studiów literaturowych oraz przeprowadzonych badań empirycznych. Na podstawie badań empirycznych takich kulturowych uwarunkowań zidentyfikowano 12. Są to: 1. Wewnątrzsterowność. 2. Nieposzanowanie zasad. 3. Indywidualizm. 4. Orientacja krótkoterminowa. 5. Pasywna postawa w pracy. 6. Pieniądze jako motywator do pracy. 7. Minimalne zaangażowanie. 8. Wyraźne oddzielenie życia od pracy. 9. Dom i rodzina jako najważniejsze wartości. 10. Działanie skokowe. 11. Brak spojrzenia całościowego. 12. Myślenie podczas pracy. Dokonany przegląd literatury przedmiotu pozwolił na przedstawienie w dwóch pierwszych rozdziałach problematyki związanej z założeniami japońskich koncepcji zarządzania oraz z aspektem kulturowym w zarządzaniu organizacjami. Można zatem uznać, że cel główny pracy, którym było określenie kulturowych uwarunkowań stosowania japońskich koncepcji zarządzania w Polsce został osiągnięty. Cele szczegółowe, o charakterze systematyzującym, także zostały osiągnięte, ponieważ przedstawiono pojęcie, istotę, strukturę, uwarunkowania rozwoju oraz metody kształtowania się wybranych japońskich koncepcji zarządzania, jak również został usystematyzowany aparat pojęciowy z nimi związany (do osiągnięcia tego celu szczególnie przydatny okazał się rys.1, który rozgranicza trzy poziomy zarządzania, dzięki czemu rozwiązania japońskie można zakwalifikować odpowiednio do koncepcji, metod lub technik zarządzania). Treść rozdziału drugiego pozwala także uznać za osiągnięty cel związany z przedstawieniem istotnych różnic kulturowych pomiędzy Polską i Japonią wpływających na zarządzanie. Zaprezentowano przegląd światowych badań w tym zakresie oraz zaprezentowano modele interakcji międzykulturowych, co w rezultacie pozwoliło określić model udanej współpracy polsko- -japońskiej na gruncie gospodarczym. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:16

130 130 Zakończenie Pierwszym celem o charakterze poznawczo-wyjaśniającym było określenie, w jakim stopniu japońskie koncepcje zarządzania mają charakter uniwersalny, a na ile są specyficzne w kontekście kulturowym. Cel ten udało się osiągnąć. W świetle studiów literaturowych oraz badań empirycznych można uznać, że japońskie koncepcje zarządzania stanowią połączenie światowych trendów w dziedzinie organizacji i zarządzania. Następnie połączenie to zostało poddane wpływowi kultury japońskiej, w szczególności jednej jej cechy, jaką jest ciągłe dążenie do doskonałości. W rezultacie uzyskano nowe podejście do zarządzania, które jest stosowane w różnych obszarach kulturowych, pomimo iż japońskie koncepcje zarządzania są specyficzne w swym kontekście kulturowym powstały w kraju, którego kultura narodowa cechuje się m.in.: wysoką wartością wskaźnika kolektywizmu, silną orientacją długoterminową, wysoką wartością wskaźnika męskości, bardzo silną kontekstowością, obowiązującymi tradycyjnymi normami współżycia społecznego, postfeudalizmem obecnym w zachowaniu ludzi. Cel związany z ustaleniem zakresu oddziaływania polskiej kultury narodowej na japońskie koncepcje zarządzania stosowane w Polsce również został osiągnięty. Polska kultura narodowa, w świetle przeprowadzonych badań, oddziałuje na japońskie koncepcje zarządzania pod względem wyboru stosowanych metod i narzędzi oraz czynników motywujących pracowników do realizowania ich założeń. Przykładem może być stosowanie przez przedsiębiorstwo D w Polsce 4S, uzasadnione niemożnością wyegzekwowania od polskich pracowników samodyscypliny. Ostatni z celów o charakterze poznawczo-wyjaśniającym również został osiągnięty. Z przeprowadzonych badań empirycznych wynika, iż zarówno japońskie koncepcje, jak i metody oraz narzędzia są dostosowywane w przedsiębiorstwach japońskich funkcjonujących w Polsce do polskich uwarunkowań kulturowych. Dwie omówione japońskie koncepcje zarządzania kaizen oraz lean management stanowią zbiór metod i narzędzi zarządzania, z którego wybiera się potrzebne i odpowiednie do zastosowania w specyficznych warunkach kulturowych. Zmianie ulegają także metody i narzędzia, np.: 1. Wypłacanie w Polsce wynagrodzeń za pracę w kołach jakości, będącą w Japonii działalnością dobrowolną pracowników. 2. Opracowywanie standardów pracy wspólnie z pracownikami podczas specjalnych spotkań roboczych. W Japonii są to inicjatywy oddolne, realizowane zgodnie z cyklem PDCA. 3. Dobrowolność udziału w pracach kół jakości oraz w zgłaszaniu usprawnień. W Japonii wszyscy pracownicy realizują zadania usprawniające organizację. 4. Stosowanie premiowego systemu wynagradzania w Polsce. W Japonii zwiększenie wynagrodzenia zależy od stażu pracy w przedsiębiorstwie. Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:16

131 Zakończenie 131 Japończycy ze względu na uwarunkowania kulturowe cechują się silną automotywacją do realizowania postulatów ciągłego doskonalenia, które obecne są w większości japońskich metod i narzędzi zarządzania, natomiast cechy tej brakuje wielu polskim pracownikom. Z tego względu konieczny jest większy wysiłek kierownictwa japońskich przedsiębiorstw, aby zmotywować polskich pracowników do podejmowania działań, które dla Japończyków są naturalne. Wnioski związane z uwarunkowaniami stosowania japońskich koncepcji zarządzania rozumianymi jako odpowiedni dobór metod i narzędzi składających się na daną koncepcję zaprezentowane zostały na rys. 42. Japońska koncepcja zarządzania Polskie uwarunkowania kulturowe Zbiór metod i narzędzi dostępnych w ramach koncepcji Przedsiębiorstwo japońskie funkcjonujące w Polsce Rys. 42. Wpływ polskich uwarunkowań kulturowych na stosowane metody i narzędzia zarządzania w ramach japońskich koncepcji zarządzania w Polsce Źródło: opracowanie własne. Japońskie koncepcje zarządzania są zbiorem metod i narzędzi, które można w ich ramach wykorzystywać (por. rys. 4). Zastosowanie poszczególnych metod i narzędzi w konkretnym przedsiębiorstwie japońskim funkcjonującym w Polsce możliwe jest po uwzględnieniu polskich uwarunkowań kulturowych zdefiniowanych w toku przeprowadzonych badań. Uwarunkowania te powodują czasem także konieczność modyfikacji samych metod i narzędzi (przykładem może być stosowanie 3S lub 4S zamiast pełnego 5S). A uzyskać jasne podsumowanie, należy wyraźnie określić, czy w badanych przedsiębiorstwach dobór metod i narzędzi zarządzania świadczy o modyfikacji koncepcji. Zasadna wydaje się odpowiedź twierdząca, ponieważ japońskie koncepcje zarządzania rodziły się w specyficznej kulturze japońskiej, która ze względu na silną zewnątrzsterowność ukształtowała ich modułową konstrukcję. Polska kultura narodowa warunkuje zatem stosowanie japońskich kon- Kulturowe uwarunkowania...-krasiński.indb :03:16