Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 7/8. Krzysztof Cybulski

Transkrypt

1 Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 7/8 Krzysztof Cybulski

2 Ramowy program wykładów Wykład 1 Myopia w warunkach turbulencji rynkowych Wykład 2 Nieskuteczny model biznesowy Wykład 3 Niespójna bądź źle wdrażana strategia sprzedaży Wykład 4 Nieodpowiednie bądź mało elastyczne struktury organizacyjne Wykład 5 Problem pozyskania dobrych sprzedawców i menedżerów Wykład 6 Szkolenie niedostosowane do wyzwań sprzedaży Wykład 7 Niepowodzenia sprzedawców Wykład 8 Brak efektywnego wsparcia dla wysiłku sprzedawców Wykład 9 Kwadratura koła czyli o wynagradzaniu sprzedawców Wykład 10 O demotywacji pracowników sprzedaży Wykład 11 Stres w pracy sprzedawców Wykład 12 Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawców Wykład 13 Poczucie braku sprawiedliwości w organizacjach sprzedażowych Wykład 14 Defraudacje w działach sprzedaży oraz inne dylematy etyczne

3 Wykład 7 Niemal wszystko o niepowodzeniach sprzedawców Istota niepowodzeń sprzedawców Sposoby wyjaśniania niepowodzeń Przyczyny zewnętrzne, indywidualne oraz systemowe Konsekwencje niepowodzenia sprzedawców Metody poprawy produktywności pracowników sprzedaży

4 Na czym polega niepowodzenie sprzedawców? Co to jest niepowodzenie (sprzedawców Długotrwała niezdolność sprzedawcy do osiągania minimum wymagań firmy (menedżera). Ingram, Schwepker, Hutson (1992). Różne wymiary niepowodzenia: Sprzedawca z którym nie da się pracować. Sprzedawca trwale niezdolny do osiągania targetów. Sprzedawca nie spełniający podstawowych standardów etycznych. Sprzedawca generujący skargi ze strony klientów (dystrybutorów).

5 Na czym polega niepowodzenie sprzedawców? Co to jest niepowodzenie (sprzedawców)? Niski poziom sukcesu? Przeciwieństwo sukcesu? Niska produktywność sprzedawców? Kryteria sukcesu a kryteria niepowodzenia? Subiektywny a obiektywny punkt widzenia? Perspektywa sprzedawców a oceny menedżera?

6 Co to jest niepowodzenie sprzedawcy? Sprzedaż niższa niż oczekiwania firmy Brak realizacji targetów sprzedażowych Utrata kluczowych klientów Obniżenie standardów obsługi klientów Złe relacje z klientami lub dystrybutorami

7 Jak mierzyć niepowodzenie? Ocena niepowodzenia Miary ilościowe Oceny jakościowe Liczba utraconych klientów Złe relacje z kolegami z zespołu Liczba utraconych transakcji Niewłaściwy stosunek do klientów firmy Pogarszająca się produktywność Słaba znajomość oferty firmy

8 Sposoby wyjaśniania niepowodzeń pracowników w świetle teorii atrybucji Kto odpowiada za niepowodzenie sprzedawców? Czynniki wewnętrzne Sprzedawcy Menedżerowie ds. sprzedaży Firma Czynniki zewnętrzne Nieoczekiwana zmiana koniunktury rynkowej Zmiana potrzeb, planów i preferencji klientów Pojawienie się nowych konkurentów Niekorzystne regulacje prawne oraz finansowe Problemy dystrybutorów rynkowych

9 Sposób wyjaśniania niepowodzeń pracowników w świetle teorii atrybucji zależy od 1. Wyjątkowości zdarzenia czy dane zachowanie jest niezwykłe dla danego sprzedawcy (przyczyna zewnętrzna), jeżeli występuje notorycznie (przyczyna wewnętrzna). 2. Zgodności jeżeli lub większość sprzedawców nie realizuje targetów to raczej wchodzą w grę przyczyny zewnętrzne. 3. Konsekwencja jeżeli dana osoba postępuje w takim samym sposób w długim okresie czasu to mamy raczej do czynienia z przyczynami zewnętrznymi.

10 Błędy atrybucji w ocenie niepowodzeń sprzedawców Zwykle menedżera sprzedaży charakteryzuje: 1. Skłonność do niedoceniania wpływu czynników zewnętrznych 2. Skłonność do przeceniania wpływu czynników wewnętrznych czy nawet wręcz osobistych Zwykle sprzedawców charakteryzuje: 1. Skłonność przypisywania sukcesów czynnikom wewnętrznym 2. Skłonność przypisywania niepowodzeń czynnikom zewnętrznym

11 Atrybucja to droga na skróty, gdyż występuje 1. Postrzeganie selektywne 2. Efekt aureoli 3. Efekt kontrastu 4. Myślenie stereotypowe

12 Proces decyzyjny zakłócony, gdyż mają miejsce 1. Przesadna pewność siebie wielu menedżerów i sprzedawców 2. Skłonność do zakotwiczenia 3. Skłonność do szukania potwierdzenia 4. Ograniczona dostępność (asymetria) informacji 5. Eskalacja zaangażowania 6. Przewidywania po fakcie

13 Główne przyczyny niepowodzeń Czynniki otoczenia zewnętrznego Czynniki systemowe Niepowodzenia sprzedawców Czynniki indywidulne Wpływ menedżera

14 Zewnętrzne przyczyny niepowodzeń Nieoczekiwana zmiana koniunktury rynkowej Zmiana potrzeb, planów i preferencji klientów Pojawienie się nowych konkurentów Niekorzystne regulacje prawne oraz finansowe Problemy dystrybutorów rynkowych

15 Systemowe a indywidualne przyczyny niepowodzeń Uwarunkowania niepowodzeń sprzedawców Uwarunkowania związane z cechami indywidualnych sprzedawców Uwarunkowania systemowe związane z jakością zarządzania

16 Systemowe a indywidualne przyczyny niepowodzeń

17 Systemowe przyczyny niepowodzeń Nieprawidłowo ustalone i komunikowane targety Niewłaściwie wyznaczone obszary sprzedażowe Zły system motywacyjny Toksyczna atmosfera w organizacji sprzedażowej Niedostateczne wsparcie ze strony firmy (menedżera)

18 Przyczyny organizacja Tolerowanie niekompetentnych menedżerów Toksyczna atmosfera w organizacji sprzedażowej Pobłażliwość dla zachowań nieetycznych Brak wsparcia dla wysiłku sprzedawców Nieprawidłowo ustalone i komunikowane targety Niewłaściwie wyznaczone obszary sprzedażowe Zły system motywacyjny

19 Przyczyny - menedżer Osobowość menedżerów Braki kompetencji w zakresie motywowania Deficyt kompetencji społecznych Brak wsparcia dla sprzedawców Ograniczenia wynikające z systemu zarządzania Toksyczna kultura organizacyjna działu sprzedaży Niespełnianie oczekiwań sprzedawców

20 Źle ustalone i komunikowane targety Pytania niezbędne do aplikacji formuły SMART Elementy formuły SMART Zadania powinny być specyficzne: Należy precyzyjnie określić cele. Zadania powinny być mierzalne: Określić standardy realizacji celów. Zadania powinny być osiągalne: Przydzielić wystarczające zasoby. Zadania powinny być relewantne: Ustalić czy cele są warte realizacji. Użyteczne pytania co należy uczynić dla osiągnięcia celu (ów)? jaka ma być sekwencja podjętych działań? jak mierzyć realizację celu (ów)? jaki poziom realizacji celu jest zadowalający? co przeszkadza w realizacji celu (ów)? jakie zasoby są niezbędne aby osiągnąć cel? czy cel (e) jest (są) warte realizacji? kto jeszcze partycypuje w realizacji celu? Zadania powinny być terminowe: Określić ramy czasowe realizacji celów. kiedy cel (e) ma (mają) być osiągnięte? pierwszy krok w kierunku realizacji celu?

21 Niewłaściwe obszary sprzedażowe Obszary sprzedaży są wyznaczane po to aby: Móc przypisać konkretnym sprzedawcom odpowiedzialność za realizację konkretnych kwot sprzedażowych oraz zadań. Uzyskać pełniejsze pokrycie rynku oraz poprawić produktywność działu sprzedaży. Zapewnić bardziej sprawiedliwe wynagrodzenie i wzrost morale sprzedawców. Zmniejszyć czas i koszty przemieszczania się sprzedawców w terenie. Ograniczyć skalę wewnętrznej konkurencji w działach sprzedaży.

22 Przyczyny - sprzedawca Niedopasowanie sprzedawców do zawodu Brak kwalifikacji i umiejętności sprzedażowych Słaba aktywność Nieetyczne zachowanie Brak motywacji Aparycja, wygląd, ubiór, higiena osobista Nieznajomość (niestosowanie się) do procedur

23 Jak sprzedawca może zwiększyć sprzedaż? Określenie potrzeb oraz wymagań klientów Jakość obsługi posprzedażowej Kształtowanie atrakcyjnego asortymentu Możliwości zwiększenia sprzedaży przez sprzedawcę Szybkość reakcji na zapytania klienta Identyfikacja i kwalifikowanie klientów Rozwiązywanie problemów klientów

24 Ingram, Schwepker, Hutson powody niepowodzeń sprzedawców 1. Brak umiejętności słuchania klientów. 2. Brak koncentracji na priorytetach (produkty i klienci). 3. Niewystarczający wysiłek (aktywność) sprzedawców. 4. Brak planowania wizyt handlowych i prezentacji. 5. Brak umiejętności w zakresie identyfikacji potrzeb, wymagań i preferencji klientów. 6. Nieadekwatna znajomość produktów (usług) firmy i konkurencji.

25 Zainteresowanie Klientem Niskie Wysokie Niewłaściwy styl sprzedaży Brat łata Orientacja na rozwiązywanie problemów Stosowanie sztuczek sprzedażowych Niskie Tumiwisizm Na wcisk Zainteresowanie sprzedażą Wysokie

26 Niska motywacja sprzedawców Czynniki zapewniające, na przykład sprzedawcom, satysfakcję zostały przez Herzberga określone jako motywatory ponieważ są one konieczne dla stymulowania jednostek do nadzwyczajnych wysiłków. W zależności od charakteru i zawartości obowiązków zawodowych sprzedawców główne motywatory to: odpowiedzialność, osiągnięcia, uznanie, zainteresowanie pracą oraz możliwość postępu i rozwoju.

27 Niska motywacja sprzedawców Źródła braku satysfakcji określane są jako czynniki higieny. Są to podstawowe potrzeby jednostki. Nie dostarczają one same w sobie satysfakcji. Jednak ich niezaspokojenie jest źródłem niezadowolenia. Najważniejszym źródłem higieny jest aspekt finansowy wykonywanej pracy. Menedżer powinien starać się spełniać oczekiwania finansowe podległych sprzedawców. Płaca niewspółmiernie niska z oczekiwaniami, niesprawiedliwy system prowizyjny lub premiowy działają na sprzedawców w demotywująco. Równie negatywny wpływ na motywowanie ma, wbrew potocznym wyobrażeniom, obawa sprzedawców o utratę pracy.

28 Niska motywacja sprzedawców Ważną teorią jest teoria oczekiwań - McClelland. Wychodzi ona z założenia, że pracownicy mają określone oczekiwania odnośnie tego co otrzymają do firmy za swój wysiłek sprzedażowy. W myśl tej teorii ludzie są inteligentnymi, racjonalnymi jednostki które podejmują świadome decyzje odnośnie swojego aktualnego i przyszłego zachowania. O motywacji (lub jej braku) decydują raczej warunki środowiska firmy niż jakieś wewnętrzne ukryte motywy i popędy. Tak długo, jak środowisko firmy jest zgodne z celami i potrzebami jednostki tak długo jest ona motywowana.

29 Niska motywacja sprzedawców M = E x I x V M motywacja E prawdopodobieństwo, że sprzedawca odniesie sukces I prawdopodobieństwo, że sprzedawca otrzyma nagrodę V prawdopodobieństwo, że nagroda będzie warta wysiłku M jest wysokie gdy wszystkie komponenty są wysokie!.

30 Niska motywacja sprzedawców E prawdopodobieństwo, że sprzedawca odniesie sukces: posiadanie chęci sprzedawania i kompetencji społecznych dobre szkolenia i coaching poprzednie doświadczenia rozwój umiejętności sprzedażowe I prawdopodobieństwo, że sprzedawca otrzyma nagrodę firma posiada odpowiedni system kompensacyjny firma przestrzega zasad fair-play w relacjach ze sprzedawcami wspieranie wysiłku sprzedażowego oraz pozytywny feedback V prawdopodobieństwo, że nagroda będzie warta wysiłku menedżer wie jaka nagroda ma realną wartość dla sprzedawców wybrana nagroda ma wartość realną i względną

31 Niska motywacja sprzedawców Teoria sprawiedliwego wynagrodzenia (Stacy Adams): Kiedy dochodzi do zachwiania poczucia sprawiedliwości? sprzedawca osiąga słabe wyniki chociaż ciężko pracuje nagrody za osiąganie targetów są zbyt niskie nagrody za przekroczenie targetów nie są warte ekstra wysiłku sprzedawca styka się ustawicznie z przejawami niesprawiedliwości

32 Typowe błędy w motywowaniu sprzedawców W firmie zwykle występuje tylko jeden program motywacyjny dla całego personelu sprzedażowego. Menedżerowie bardziej polegają na negatywnych niż pozytywnych instrumentach motywacyjnych. Uderzający wcześniej przygotowanych formalnych planów motywowania. Wykorzystywanie ograniczonej palety narzędzi motywacyjnych. Ignorowanie w motywowaniu pracowników znaczenia czynników pozafinansowych.

33 Typowe błędy w motywowaniu sprzedawców Motywacja finansowa służy wyłącznie zaspokajaniu poczucia sprawiedliwości. Jest więc konieczna dla utrzymania dotychczasowego poziomu wykonywania zadań, stąd też na przykład obniżenie uposażenia danemu pracownikowi należy do najsilniejszych demotywatorów!. Tak więc można powiedzieć, iż motywacja finansowa nie jest motywacją w sensie psychologicznym, ale jest jej niezbędnym warunkiem.

34 Negatywne konsekwencje niepowodzenia sprzedawców Konsekwencje Finansowe Pozafinansowe Wydatki związane z rekrutacją oraz selekcją sprzedawców Wydatki poniesione na szkolenie sprzedawców Podstawowe wynagrodzenie słabych sprzedawców Czas menedżerów związany ze szkoleniami i coachingiem Koszty absencji słabych sprzedawców Koszty alternatywne

35 Pozytywne konsekwencje niepowodzenia sprzedawców Czy są jakieś potencjalne pozytywne aspekty niepowodzenia sprzedawców? Pozyskanie wiedzy co w naszej organizacji nie gra? Możliwość poprawy motywacji i wyników pozostałych sprzedawców.

36 Rekomendacje dla menedżerów sprzedaży 1. Monitorowania skali i tendencji w obszarze niepowodzeń sprzedawców 2. Identyfikacja sprzedawców odnoszących sukcesy i niepowodzenia. 3. Identyfikacja przyczyn braku sukcesów 4. Post Mortem analiza 5. Działania w celu ograniczenia skali zmniejszenia skali niepowodzeń. 6. Zmiany organizacji i zasad funkcjonowania działu sprzedaży.

37 Pogarszająca się produktywność Jak można zwiększyć produktywność sprzedawców? Zwiększyć sprzedaż Zredukować koszty sprzedaży Ograniczyć (bądź wyeliminować) nierentowne produkty Ograniczyć (bądź wyeliminować) nieopłacalnych klientów

38 Poprawa produktywności 1. Doprowadzić do wzrostu Średniej Wartości Transakcji a tym samym zwiększyć wartość sprzedaży 2. Poprawić wskaźnik liczba kontaktów do liczby transakcji oraz zredukować liczbę wizyt. 3. Ograniczamy czas trwania średniej wizyty handlowej.

39 Produktywność sprzedawcy jako funkcja stażu pracy

40 Przychody ze sprzedaży Tradycyjny model przychodów sprzedawcy I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

41 Przychody ze sprzedaży Model spadających przychodów sprzedawcy Sprzedaż I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

42 Przychody ze sprzedaży Odwrócony model przychodów sprzedawcy Sprzedaz I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

43 Wykład 8 Brak efektywnego wsparcia organizacji dla wysiłku sprzedawców Główne formy wsparcia sprzedawców Emocjonalne wsparcie dla nowych sprzedawców Menedżer jako lider oraz coach Merytoryczne i techniczne wspieranie sprzedaży Współpraca działu sprzedaży z innymi działami firmy

44 Wsparcie dla sprzedawców W celu uzyskania lepszych wyników sprzedażowych oraz dla poprawy produktywności sprzedawcy powinni być w swojej pracy nieustannie wspierani przez organizację i bezpośrednich menedżerów. Szkolenia wstępne bądź doskonalające są w przypadku większości firm podstawową zwykle jednak daleko niewystarczającą formą wsparcia pracy sprzedawcy.

45 Wsparcie dla sprzedawców Wsparcie w formie informacji marketingowej Dostęp do urządzeń przetwarzających informacje Zabezpieczenie materiałów promocyjnych wspierających sprzedaż Wsparcie techniczne i administracyjne Wsparcie w dostępie do zasobów finansowych Efektywny i przyjazny nadzór menedżerski

46 Dostęp do informacji marketingowej Informacje o potencjalnych klientach (np. z call center) Informacje o aktualnych klientach Informacje o obsługiwanym obszarze handlowym Informacje nt. oferty produktowo-usługowej firmy Informacje nt. oferty produktowo-usługowej firmy (konkurencji) Informacje o stanie dostępnych zapasów lub terminach realizacji usług

47 Formy wsparcia pracy sprzedawców Urządzenia i software Laptopy Customer Management Software Time & Sales Tour Management Software Wsparcie materialne Samochód Karty kredytowe Budżet wydatków na klientów Refundowanie podróży i noclegów Wsparcie dla sprzedawców Wsparcie organizacyjne Pomoc sekretarska Pomoc administracyjna Pomoc ze strony backoffice Wsparcie ze strony bezpośredniego menedżera Wsparcie komunikacji Sprzęt do demonstracji Argumenty sprzedażowe Literatura, broszury, cenniki, ulotki Próbki towarowe Wzory umów

48 Sugerowana literatura 1. Darmon, R.Y. (1992). Effective Human Resource Management in the Sales Force, Quorum Books. 2. Darmon, R.Y. (2007). Leading the Sales Force. A Dynamic Management Process, Cambridge University Press. 3. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer E.S., Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.