Zarządzanie działem sprzedaży 2016_4

Transkrypt

1 Zarządzanie działem sprzedaży 2016_4 Krzysztof Cybulski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Fluktuacja sprzedawców 12. Problemy etyczne w zarządzaniu działem sprzedaży firmy

3 Agenda 1. Fundamenty skutecznego motywowania 2. Typowe błędy w motywowaniu sprzedawców 3. Składowe systemu motywacyjnego 4. Znaczenie motywacji pozamaterialnej 5. Założenia dobrego systemu wynagradzania 6. Modele wynagradzania personelu sprzedażowego 7. Determinanty poziomu wynagrodzenia sprzedawców 8. Kształtowanie wynagrodzeń sprzedawców (menedżerów) 9. Główne tendencje w wynagradzaniu sprzedawców 10.Menedżer sprzedaży

4 Fundamenty skutecznego motywowania Wybrane teorie motywacji Teoria hierarchii potrzeb Dwuczynnikowa teoria motywacji Teoria braku sprawiedliwości Teoria oczekiwań

5 Fundamenty skutecznego motywowania Menedżer pragnący skutecznie motywować podległy mu personel sprzedażowy powinien w powinien w pierwszej kolejności określić na jakim poziomie motywacyjnym znajduje się dany przedstawiciel handlowy. Jaka jest innymi słowy struktura i natężenie odczuwanych przez niego potrzeb? Które z nich mają na danym etapie rozwoju osobistego oraz zawodowego znaczenie dominujące? Wiedza odnośnie struktury i natężenia potrzeb motywujących danego sprzedawcę jest niezbędna dla menedżera, pozwalając mu na zbudowanie skutecznego indywidualnego pakietu motywacyjnego. Tego rodzaju pakiet stanowiący de facto zestaw indywidualnie dobranych pod potrzeby sprzedawcy narzędzi, ze zbioru zwanego systemem motywacyjnym firmy, pozwala skutecznie kierować energię i aktywność pracowników w kierunku działań korzystnych dla firmy.

6 Fundamenty skutecznego motywowania Czynniki zapewniające, na przykład sprzedawcom, satysfakcję zostały przez Herzberga określone jako motywatory ponieważ są one konieczne dla stymulowania jednostek do nadzwyczajnych wysiłków. W zależności od charakteru i zawartości obowiązków zawodowych sprzedawców najważniejszymi motywatorami są odpowiedzialność, osiągnięcia, uznanie, zainteresowanie pracą oraz możliwość postępu i rozwoju.

7 Fundamenty skutecznego motywowania Źródła braku satysfakcji określane jako czynniki higieny, będące podstawowymi potrzebami człowieka, nie dostarczają zdaniem Herzberga same w sobie satysfakcji. Jednakże ich niezaspokojenie jest źródłem niezadowolenia. Najważniejszym źródłem higieny jest aspekt finansowy wykonywanej pracy. Menedżer powinien starać się spełniać oczekiwania finansowe podległych sprzedawców. Płaca niewspółmiernie niska z oczekiwaniami, niesprawiedliwy system prowizyjny lub premiowy działają na sprzedawców w demotywująco. Równie negatywny wpływ na motywowanie ma, wbrew potocznym wyobrażeniom, obawa sprzedawców o utratę pracy.

8 Fundamenty skutecznego motywowania Inna ważną teorią motywacji jest teoria oczekiwań (McClelland). Wychodzi ona z założenia, że pracownicy (sprzedawcy) mają określone oczekiwania odnośnie tego co otrzymają do firmy za swój wysiłek sprzedażowy. W myśl tej teorii ludzie są inteligentnymi, racjonalnymi jednostki które podejmują świadome decyzje odnośnie swojego aktualnego i przyszłego zachowania. O motywacji (lub jej braku) decydują raczej warunki środowiska firmy niż jakieś wewnętrzne ukryte motywy i popędy. Tak długo, jak środowisko firmy jest zgodne z celami i potrzebami jednostki tak długo jest ona motywowana.

9 Fundamenty skutecznego motywowania Poniższa formuła wyraża istotę teorii oczekiwań: M = E x I x V M motywacja E prawdopodobieństwo, że sprzedawca odniesie sukces I prawdopodobieństwo, że sprzedawca otrzyma nagrodę V prawdopodobieństwo, że nagroda będzie warta wysiłku Aby M było wysokie wszystkie komponenty muszą być na odpowiednio wysokim poziomie!

10 Fundamenty skutecznego motywowania E prawdopodobieństwo, że sprzedawca odniesie sukces posiadanie chęci sprzedawania i kompetencji społecznych dobre szkolenia i coaching poprzednie doświadczenia rozwój umiejętności sprzedażowe I prawdopodobieństwo, że sprzedawca otrzyma nagrodę firma posiada odpowiedni system kompensacyjny firma przestrzega zasad fair-play w relacjach ze sprzedawcami wspieranie wysiłku sprzedażowego oraz pozytywny feedback V prawdopodobieństwo, że nagroda będzie warta wysiłku menedżer wie jaka nagroda ma realną wartość dla sprzedawców wybrana nagroda ma wartość realną i względną

11 Fundamenty skutecznego motywowania Teoria sprawiedliwego wynagrodzenia (Stacy Adams): Sprzedawca nagradzany za wyniki często stawia sobie pytanie: Czy wynagrodzenie jakie otrzymałem jest sprawiedliwe? I wówczas porównuje: Swoje wynagrodzenie/ ponoszonego przez siebie wysiłku z wynagrodzeniem i wysiłkiem koleżanek i kolegów. Jeżeli tego typu porównanie wypadnie dla mnie niekorzystnie to rodzi to frustrację, której efektem może być odejście sprzedawcy z firmy.

12 Fundamenty skutecznego motywowania Teoria sprawiedliwego wynagrodzenia (Stacy Adams): Kiedy dochodzi do zachwiania poczucia sprawiedliwości? sprzedawca osiąga słabe wyniki chociaż ciężko pracuje nagrody za osiąganie targetów są zbyt niskie nagrody za przekroczenie targetów nie są warte ekstra wysiłku sprzedawca styka się ustawicznie z przejawami niesprawiedliwości

13 Typowe błędy w motywowaniu sprzedawców Typowe błędy mające miejsce w zakresie motywowania sprzedawców polegają przede wszystkim na tym, że w firmie zwykle występuje tylko jeden program motywacyjny dla całego personelu sprzedażowego, zaś menedżerowie bardziej zdają się polegać na negatywnych niż pozytywnych instrumentach motywacyjnych. Istnieje ponadto uderzający brak z wyprzedzeniem przygotowanych, formalnych planów motywowania sprzedawców. Menedżer odpowiedzialny za motywowanie podległego mu personelu sprzedażowego ma do dyspozycji całą gamę różnorodnych narzędzi motywacyjnych o charakterze materialnym oraz o charakterze poza materialnym. W tym miejscu warto jedynie zaznaczyć, że w sensie psychologicznym rozumianym jako zwiększanie efektywności wykonywania zadań funkcje motywacyjne pełnią wyłącznie czynniki pozafinansowe.

14 Składowe systemu motywowania sprzedawców System motywowania sprzedawców Komponenty materialne Komponenty pozamaterialne Komponenty o mieszanym charakterze

15 Znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców Wśród menedżerów przeważa opinia, że bodźce materialne, a zwłaszcza finansowe są najlepszymi a nawet tak naprawdę jedynymi skutecznymi instrumentami motywowania personelu sprzedażowego. Zgodnie z tym przekonaniem większość kierowników ds. sprzedaży sądzi, że ich jedyną powinnością w obszarze motywowania sprzedawców jest budowa atrakcyjnego pakietu motywacyjnego obejmującego w różnych proporcjach bodźce i zachęty materialne. Jednakże sprzedawców, jak wiadomo, obok czynników o charakterze materialnym motywują i to niekiedy bardzo silnie różnorodne bodźce pozafinansowe!.

16 Znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców Ważnym zadaniem dobrego menedżera jest rozpoznanie wszelkich możliwości skutecznego motywowania podległego mu personelu sprzedażowego w tym również sięgniecie po narzędzia pozafinansowe. Należycie motywowani sprzedawcy w sposób bezpośredni przyczyniają się do wzrostu przychodów, efektywności oraz poprawy produktywności firmy. I chociaż bodźce w postaci atrakcyjnego wynagrodzenia i innych czynników materialnych stanowią niezwykle ważną składową systemu motywowania sprzedawców to należy mieć świadomość, że pieniądze nie są jedynym skutecznym motywatorem sprzedawców w każdej sytuacji sprzedażowej!.

17 Znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców Za szerszym wykorzystaniem w praktyce bodźców pozamaterialnych przemawia dodatkowo fakt, iż w przeciwieństwie do zachęt materialnych ich zastosowanie nie powoduje jakiegoś znaczącego przyrostu wydatków sprzedażowych. Są to więc potencjalnie narzędzia o bardzo wysokiej efektywności ekonomicznej!.

18 Znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców Punktem wyjścia dla zbudowania bardziej zróżnicowanego, a więc nie wykorzystującego również bodźce poza finansowe programu motywowania sprzedawców może być dwuczynnikowa teoria motywowania pracowników F. Herzberga. Zgodnie z jej założeniami wynagrodzenie oraz inne materialne narzędzia motywowania należą do tzw. czynników higieny. Natomiast czynniki faktycznie motywujące sprzedawców do skutecznych i efektywnych działań, czyli tak zwane motywatory należą zgodnie z ustaleniami Herzberga do instrumentów, które mają zasadniczo charakter poza finansowy.

19 Znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców W praktyce najważniejsze pozamaterialne elementy motywacji to: potrzeba uznania, przekonanie o celowości i użyteczności wykonywanej pracy. Wielu sprzedawców motywuje ponadto silna chęć osiągnięć i stawiane im trudne wyzwania zawodowe. Spotkać można sprzedawców w szczególny sposób ceniących sobie swobodę działania. Z kolei dla następnej grupy sprzedawców nadzwyczaj ważne wydają się być szacunek i poważanie jakim mogą się cieszyć pracując dla danej firmy!. Dla innych sprzedawców ważną wartość, posiadającą znaczną siłę motywacyjną jest praca sama w sobie. Jednoznaczność zadań sprzedażowych.

20 Potrzeba uznania Jest pierwszą z analizowanych sił motywacyjnych, której wykorzystanie w praktyce jest związane z zastosowaniem przede wszystkim narzędzi i technik menedżerskich zasadniczo o niematerialnym charakterze. Występuje ona dosyć powszechnie i to w dużym natężeniu wśród personelu sprzedażowego. Sprzedawcy chcą być dostrzegani, chwaleni i doceniani za swoje osiągnięcia, niezależnie od otrzymywanych gratyfikacji finansowych.

21 Potrzeba uznania Uznanie okazane sprzedawcom przez bezpośredniego menedżera a zwłaszcza kierownictwo firmy znacznie wzmacnia ich pozytywne zachowania i jest niekiedy bardzo silnym motywatorem. Sposobów w jakich menadżerowie mogą okazywać podległym im sprzedawcom swoje uznanie jest wiele, mogą być one bardzo zróżnicowane i rzecz jasna powinny być wyraźnie uzależnione od wagi tych osiągnięć. Może ono przybierać niekiedy bardzo wyrafinowane i rozłożone w czasie formy. Na przykład sprzedawcy, który systematycznie uzyskuje ponad przeciętne rezultaty w jakimś ważnym obszarze działalności można przyznać tytuł sprzedawcy-specjalisty lub konsultanta, zaś do jego obowiązków włączyć szkolenie kolegów w zakresie najlepszych praktyk. Należałoby to oczywiście powiązać z jakąś dodatkową formą kompensaty finansowej.

22 Potrzeba uznania Przykładowe osiągnięcia Uzyskanie dobrych wyników w zakresie ściągania należności Udane wystąpienie na seminarium dla klientów Przeprowadzenie oryginalnej akcji promocyjnej Pozytywne relacje w mediach o działalności sprzedawcy Zdobycie przez pracownika tytułu sprzedawca miesiąca, roku itp. Przekroczenie kwoty sprzedażowej Pozyskanie dla firmy ważnego klienta Odzyskanie dla firmy ważnego klienta Uzyskanie wysokiego wskaźnika utrzymania klientów Wydatne skrócenie tzw. cyklu sprzedaży Formalne formy wyrażania uznania Pochwała oficjalna wyrażona na forum publicznym Oficjalny list gratulacyjny Pochwała oficjalna z wpisaniem do akt osobowych Artykuł w gazetce firmowej Komunikat prasowy dla lokalnych mediów Komunikat na specjalnej firmowej tablicy ogłoszeń Przyznanie honorowego miejsca na parkingu firmowym Umieszczenie fotografii sprzedawcy w specjalnym pokoju osiągnięć firmy Uhonorowanie sprzedawcy podczas zebrania firmowego przyznaniem specjalnej odznaki Przyznanie specjalnej (złotej) karty płatniczej Przyznanie formalnej premii lub nagrody dla sprzedawców

23 Potrzeba uznania Bardzo interesującą oraz stosunkowo często wykorzystywaną, zwłaszcza przez małe firmy w których praktycznie nie ma dla pracowników możliwości rzeczywistego awansu pionowego, formą wyrażania uznania i szacunku dla personelu sprzedażowego jest zastosowanie tzw. drabiny tytułów. Jest to faktycznie zorganizowana dla sprzedawców tzw. ścieżka kariery na której w sposób określony przez procedurę firmową sprzedawca pozyskuje stopniowo coraz to wyższe kwalifikacje i uprawnienia decyzyjne, czemu równolegle towarzyszą rosnąca gratyfikacja finansowa oraz kolejny tytuł wzmacniający jego prestiż i odzwierciedlający jego formalną, systematycznie rosnącą pozycję w firmie.

24 Przekonanie o celowości i użyteczności wykonywanej pracy Personel sprzedażowy, jak dowodzą obserwacje, odczuwa bardzo silną potrzebę potwierdzenia swojej przydatności i użyteczności wykonywanej dla firmy pracy przez kierownictwo, ponieważ jego praca jest często frustrująca, a dodatkowo pozycja jaką sprzedawcy zajmują w faktycznej hierarchii firmy jest stosunkowo niska. Z jednej strony sprzedawcy są w swojej pracy systematycznie wystawieni na różnego rodzaju nieprzyjemne i wysoce frustrujące sytuacje. Odmowa ze strony potencjalnych i aktualnych klientów, mało uprzejme czy wręcz nieprzyjazne zachowanie z ich strony stanowią częste doświadczenie wielu przedstawicieli handlowych. Dodatkowo kierownictwo wielu firm ciągle jeszcze postrzega personel sprzedażowy bardziej jako swego rodzaju zło konieczne, niż istotny element zasobów kadrowych i potencjalne źródło sukcesu rynkowego!.

25 Szacunek i poważanie oraz wysoka samoocena sprzedawców W konsekwencji wkład personelu sprzedażowego jest systematycznie niedoceniany, zaś sprzedawcy nie cieszą się w firmie należytym respektem i szacunkiem. Ich kompetencje nie są do końca określone, a umiejętności przez nich reprezentowane są postrzegane jako miękkie i przeciwstawiane twardym umiejętnościom posiadanym dajmy na to przez pracowników służb finansowo-księgowych. Istnieje zatem wiele czynników, które wywołują u sprzedawców wysokie zagrożenie poczucia własnej wartości. Ma to bardzo negatywny wpływ na ich skuteczność i przyczynia się do obniżenia produktywności. Firma powinna być zainteresowana tym aby, zatrudnieni sprzedawcy utrzymali wysoką samoocenę i wiarę we własne możliwości. Atrybuty te słusznie są postrzegane jako ważne źródło powodzenia i siła napędzająca personel sprzedażowy do efektywnej działalności.

26 Szacunek i poważanie oraz wysoka samoocena sprzedawców Wysoce rozwinięta potrzeba osiągnięć oraz nieustanna chęć pokonywania nowych i trudnych wyzwań zawodowych stanowi kolejny ważny czynnik motywujący pewną kategorię sprzedawców. Tworzą ją sprzedawcy stale odnoszący sukcesy zawodowe czego najbardziej wymownym przejawem jest perfekcyjne wykonywanie przez nich obowiązków zawodowych oraz systematyczne przekraczanie powierzonych zadań na przykład wyznaczanych im kwot sprzedażowych. Motywowanie tej kategorii sprzedawców ma kluczowe znaczenie dla firmy. Mają oni największy udział w generowaniu przychodów firmy i pozyskiwaniu oraz utrzymywaniu najlepszych jej klientów. Tę grupę sprzedawców stanowią osoby wytrwale i wyjątkowo ciężko pracujące na sukces, dla których potrzeba osiągnięć oraz chęć pokonywania trudności są w takim samym stopniu ważne co wysoka prowizja lub atrakcyjna premia.

27 Szacunek i poważanie oraz wysoka samoocena sprzedawców Niektórzy sprzedawcy odczuwają silnie potrzebę szacunku i poważania. Potrzeba ta jest zaspokajana przede wszystkim przez należyte gratyfikacje materialne oraz pochwały i różnego rodzaju, omówione wcześniej, formy uznania dla pracy sprzedawców. Jednakże obserwacja dowodzi, jak znaczny wpływ na poprawę zadowolenia, a w konsekwencji również na wzrost efektywności niektórych sprzedawców ma specjalny sposób ich traktowania przez firmę. Może to się przejawiać poprzez możliwość uzewnętrznienia przez sprzedawcę swojej wysokiej pozycji w firmie oraz szacunku i poważania jakim cieszy się ze strony przełożonych i kolegów.

28 Szacunek i poważanie oraz wysoka samoocena sprzedawców Najczęściej występujące i zweryfikowane w praktyce sposoby specjalnego traktowania sprzedawców przez firmę to: firmowe karty kredytowe przyznane wyróżniającym się sprzedawców, zwiększony limit wydatków sprzedażowych tj. ponad firmowy standard, samochód lepszej marki lub o podwyższonym standardzie, nowy model telefonu komórkowego, członkostwo w klubie sportowym lub specjalnie drukowane wizytówki itd.

29 Sposoby utrzymywania wysokiej samooceny sprzedawców wyrażanie uznania dla pracy personelu sprzedażowego i konkretnych sprzedawców w formie: prywatnych rozmów telefonicznych, ów i podczas spotkań towarzyskich oświadczeń na oficjalnych zebraniach, spotkaniach firmowych, innych uroczystościach udzielanie sprzedawcom szybkich odpowiedzi na wszystkie ich zapytania formułowane osobiście, telefonicznie, za pośrednictwem e- mail lub listownie szybkie rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez sprzedawców dostarczanie na czas zapotrzebowanych materiałów promocyjnych, próbek towarowych itp. informowanie z wyprzedzeniem o zmianach polityki firmy w zakresie cen, promocji i sposobów wyznaczania kwot sprzedażowych, naliczania prowizji i premii, systemu ocen i sposobów kontroli

30 Sposoby utrzymywania wysokiej samooceny sprzedawców polityka otwartych drzwi w komunikowaniu się z personelem sprzedażowym w tym: wprowadzenie gorącej linii dla potrzeb bezpośredniego kontaktu menadżera z przedstawicielami handlowymi udostępnienie sprzedawcom prywatnego adresu i numeru telefonu komórkowego dyrektora ds. sprzedaży bądź bezpośredniego menadżera, ustalenie godzin przyjęć wyznaczonych specjalnie dla sprzedawców udział sprzedawców w seminariach i szkoleniach, których głównym celem jest ich dowartościowanie dbałość o terminowe wypłacanie sprzedawcom pensji, premii, prowizji oraz nagród systematyczny pomiar tzw. klimatu organizacyjnego i jego zmiana na bardziej korzystny dla personelu sprzedażowego.

31 Postępowanie kadry menedżerskiej z ambitnymi sprzedawcami Sprzedawców zorientowanych na osiągnięcia charakteryzują przede wszystkim znaczne poczucie niezależności, wysoka skłonność do ryzyka, potrzeba stałego potwierdzania dobrych wyników oraz chęć partycypacji w decyzjach menedżerskich!

32 Postępowanie kadry menedżerskiej z ambitnymi sprzedawcami zapraszanie ambitnych sprzedawców na zebrania zarządu lub spotkania kadry menedżerskiej powierzanie ambitnym sprzedawcom na spotkaniach handlowych funkcji prelegenta lub trenera powierzenie ambitnym sprzedawcom na spotkaniach handlowych roli przewodniczącego zlecanie zadań i obowiązków związanych ze szkoleniem nowopozyskanych pracowników powierzanie funkcji doradcy zarządu ds. na przykład skutecznych technik sprzedaży konsultowanie programów prowizyjnych, premiowych oraz systemów kwot powierzanie szczególnie trudnych zadań i projektów delegowanie części uprawnień i kompetencji menedżerskich stałe i częste raportowanie ambitnym sprzedawcom ich wyników publikowanie wyników ambitnych sprzedawców w Intranecie, na tablicy ogłoszeń itp.

33 Większy zakres autonomii dla najlepszych sprzedawców Metody zwiększania zakresu autonomii przyznanej personelowi sprzedażowemu polegają między innymi na: udzielaniu prawa do samodzielnego ustalania przez sprzedawców zakresu własnych zadań i obowiązków, braku konieczności regularnego przychodzenia sprzedawców do biura, braku bezpośredniego nadzoru ze strony menadżera nad pracą wybranych przedstawicieli handlowych oraz przeniesienie na nich części kompetencji, uprawnień oraz obowiązków menedżerskich. Ponadto personel sprzedażowy zyskuje prawo wyboru w ramach udzielonej delegacji metod i technik działania i ma miejsce systematyczne wspomaganie przez firmę sprzedawców w zakresie realizacji tzw. zadań niesprzedażowych.

34 Potrzeba przynależności do grupy Praca w firmie służy również jeszcze jednej bardzo silnie odczuwanej potrzebie jednostek jest nią potrzeba przynależności do grupy. Ze szczególnym natężeniem występuje ona wśród personelu sprzedażowego. A to głównie dlatego, że sprzedawcy pracując zwykle samodzielnie i w warunkach w sporej wzajemnej izolacji posiadają zwiększone zapotrzebowanie na kontakty społeczne. Poczucie przynależności sprzedawcy do grupy jaką jest personel sprzedażowy firmy wzmacnia jego z nią identyfikację. Przyczynia się to jednocześnie do rozwoju poczucia lojalności wobec firmy, którego efektem są zwiększona efektywność oraz produktywność i niski wskaźnik fluktuacji. W interesie firmy jest zatem inspirowanie, popieranie a nawet organizowanie działań i innych form aktywności, których bezpośrednim lub pośrednim celem jest zaspokojenie tej potrzeby przez personel sprzedażowy.

35 Potrzeba przynależności do grupy spotkania handlowe tygodniowe i miesięczne spotkania firmowe konferencje i seminaria wydarzenia firmowe czyli tzw. eventy np. święto firmy imprezy firmowe np. o charakterze sportowym gry i zabawy towarzyskie organizowane przez zarząd firmy szkolenia i treningi menedżerskie grupy zainteresowań i dyskusyjne wymagające wsparcia firmy wydawanie gazetki firmowej zawierającą informacje o pracownikach w tym sprzedawcach umieszczanie pozytywnych newsów o firmie i jej sprzedawcach w lokalnych mediach własna strona Internetowa współredagowana przez pracowników

36 Potrzeba przynależności do grupy pozyskiwanie szczegółowych informacji o sprzedawcach w ramach tzw. kart sprzedawcy ubrania, czapki, krawaty z logo firmy upowszechnianie wśród personelu sprzedażowego innych gadżetów z logo firmy szybkie i kompetentne rozwiązywanie sporów powstałych na gruncie spraw zawodowych i prywatnych eliminacja i karanie zachowań agresywnych, chamskich oraz redukowanie kłótni propagowanie zasad w fair play w relacjach w zespole sprzedażowym

37 Potrzeba przynależności do grupy wspólne i otwarte omawianie przez personel sprzedażowy problemów zawodowych przesyłanie przez kierownictwo firmy sprzedawcom życzeń ze względu na wydarzenia prywatne lub zawodowe fundowanie nagród i prezentów dla członków najbliższej rodziny personelu sprzedażowego firmy utrzymywanie przyjaznej, familijnej atmosfery wspólne i otwarte omawianie przez personel sprzedażowy konfliktów na tle spraw prywatnych

38 Jednoznaczność zadań sprzedażowych Steven Doyle odkrył, ze jednoznaczność zadań sprzedażowych ma większy wpływ na motywację handlowców niż sposób ich wynagradzania czy podbudowanie ego, czyli dwa czynniki uznane powszechnie za najważniejsze motywatory. Jednoznaczność zadań sprzedażowych oznacza istnienie ścisłej, łatwo dostrzegalnej zależności pomiędzy działaniami handlowca a uzyskanymi wynikami.

39 Jednoznaczność zadań sprzedażowych W modelu Doyle a jednoznaczność zadań jest funkcją: wpływu jednostki na wyniki sprzedaży (im wyższy, tym większa jednoznaczność), szybkości z jaką uzyskujemy wyniki lub oceny skuteczności działania (im szybciej tym większa jednoznaczność) oraz, dokładność oceny skuteczności działania (im dokładniejsza, tym większa jednoznaczność).

40 Jednoznaczność zadań sprzedażowych Jak poprawić motywację handlowców bazując na modelu Doyle a? Należy zwiększyć jednoznaczność zadań: Stabilna polityka handlowa (cele, kwoty) Ustalanie zadań na których realizację sprzedawca ma duży wpływ Zmiany lub uzupełnienie procedur sprawozdawczych w celu uzyskiwania szybszych, częstszych oraz dokładniejszych danych o wynikach uzyskiwanych przez handlowców Przekazywanie informacji o wynikach handlowcom często, szybko i dokładnie

41 Wynagradzanie sprzedawców

42 Motywacja finansowa (materialna) a pozamaterialna Motywacja finansowa służy wyłącznie zaspokajaniu poczucia sprawiedliwości. Jest więc konieczna dla utrzymania dotychczasowego poziomu wykonywania zadań, stąd też na przykład obniżenie uposażenia danemu pracownikowi należy do najsilniejszych demotywatorów!. Tak więc można powiedzieć, iż motywacja finansowa nie jest motywacją w sensie psychologicznym, ale jest jej niezbędnym warunkiem..

43 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty materialne systemu motywowania sprzedawców Składniki finansowe Składniki pozafinansowe

44 Komponenty materialne systemu motywowania sprzedawców Wynagrodzenie stałe Prowizja od wartości sprzedaży lub wyników finansowych Premie zadaniowe Bonusy czyli premie o charakterze finansowym lub rzeczowym Dodatkowe świadczenia (fringe benefits) Nagrody dla sprzedawców (sales contests) Premie specjalne

45 Założenia dobrego systemu wynagradzania 1.System motywacyjny powinien być prosty i zrozumiały zarówno dla personelu sprzedażowego jak i kadry menedżerskiej. 2.System motywacyjny powinien być oparty na obiektywnych i akceptowanych przez personel kryteriach. 3.System motywacyjny powinien zapewniać wynagrodzenie odzwierciedlające wyniki, wysiłek oraz kompetencje poszczególnych specjalistów ds. sprzedaży. 4.System wynagradzania powinien stwarzać odczuwalną kompensatę finansową za zwiększony wysiłek, produktywność oraz kreatywność. 5.Wynagrodzenie powinno być wypłacane regularnie, zaś przy wypłacaniu premii bądź prowizji należy zachować logiczny i czasowy związek pomiędzy zaistnieniem wyników, a faktem nagradzania.

46 Założenia dobrego systemu wynagradzania 6.Wynagradzanie nie powinno być obniżane na skutek zaistnienia czynników lub okoliczności niezależnych od pracowników. 7.System motywacyjny powinien być sprawiedliwy. 8.System motywacyjny powinien być stabilny ale jednocześnie elastyczny. 9.Należy przestrzegać reguły jawność zasad wynagradzania, tajność zarobków. 10.Nie powinno się bez uprzedzenia i bez konsultacji z personelem dokonywać istotnych zmian w istniejącym systemie motywacyjnym (systemie wynagrodzeń).

47 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Modele wynagradzania sprzedawców Wyłącznie płaca stała Modele prowizyjne Modele mieszane

48 Model wynagrodzenia stałego Warto nadmienić, iż płaca stała nie musi oznaczać wynagrodzenia jednakowego dla wszystkich członków zespołu sprzedawców, ani też płacy nie podlegające fluktuacjom w czasie. Punktem wyjścia przy ustalaniu stałego wynagrodzenia sprzedawców jest zwykle tzw. taryfikator wynagrodzeń firmy. Umożliwia on przeprowadzenie indywidualnej wyceny przydatności dla firmy danego sprzedawcy na podstawie przykładowo takich kryteriów jak kwalifikacje w tym wykształcenie, umiejętności oraz doświadczenie zawodowe mierzone dajmy na to stażem pracy na stanowiskach sprzedażowych. Podobnie rzecz wygląda z wszelkimi przesunięciami płacowymi, które są możliwe wyłącznie w ramach przyznanych kategorii zaszeregowania w wyniku poprawy kwalifikacji i uzyskaniu wyższych ocen w ocenie rankingowej obejmującej przede wszystkim wyniki bądź aktywność sprzedawcy lub sposób realizacji przez niego zadań.

49 Model wynagrodzenia stałego Firma działa na stabilnym i dojrzałym rynku, mając w nim znaczący udział Menedżerom trudno jest wyznaczyć dokładny zakres zadań dla sprzedawców Wśród obowiązków sprzedawców przeważają zadania niesprzedażowe związane np. z obsługą posprzedażową klientów Ma miejsce znaczny zakres, zróżnicowanie oraz spora zmienność obowiązków Sprzedaż często realizowana przez zespół sprzedawców przy współudziale specjalistów z zewnątrz.

50 Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Wysoki stopień kontroli nad wynagrodzeniami sprzedawców i poziomem kosztów sprzedaży Pozwala ukierunkować uwagę i wysiłek sprzedawców na tzw. zadania niesprzedażowe Zapobiega koncentrowaniu się sprzedawców obsługujących dane terytorium do obsługi wyłącznie najlepszych klientów lub sprzedawania najłatwiejszych w sprzedaży produktów Wynagrodzenie sprzedawców mają charakter kosztów stałych i wraz ze wzrostem sprzedaży firmy jednostkowy koszt sprzedaży maleje, co korzystnie wpływa na jej rentowność Forma wynagrodzenia zapewniająca personelowi sprzedażowemu maksymalną stabilność i bezpieczeństwo finansowe

51 Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Rozwiązanie preferowane przez sprzedawców odznaczających się wysoką awersją do ryzyka oraz sprzedawców o małym doświadczeniu zawodowym Pozytywnie wpływa na lojalność personelu sprzedażowego; fluktuacja personelu niższa niż w warunkach rozwiązań z dużym udziałem w wynagrodzeniu części ruchomych Rozwiązanie łatwe do administrowania oraz ułatwia planowanie wydatków sprzedażowych Umożliwia stosunkowo łatwo zmianę sprzedawcom zakresu obowiązków, produktów do sprzedaży oraz terytoriów sprzedażowych do obsługi

52 Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Nie skłania sprzedawców do większego wysiłku oraz kreatywności Brak bezpośredniego i szybkiego wzmocnienia działań i zachowań sprzedawców korzystnych dla firmy Praca sprzedawców w większym stopniu wymaga bezpośredniego nadzoru i kontroli menedżerskiej niż w przypadku zastosowania innych modeli płacowych Istnieje możliwość przepłacania nieproduktywnych pracowników

53 Zastosowanie modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji W modele tym jedynym źródłem dochodów sprzedawców jest prowizja naliczana jako stały lub zmienny procent od sprzedaży zrealizowanej przez sprzedawcę, bądź procent od zysku netto lub marży brutto osiągnięty z tytułu ich działalności. Wykorzystując dla opłacania wysiłku sprzedawców rozwiązania prowizyjne firma oczekuje, że wymierne wpływu ze sprzedaży przez nich zrealizowanej z nawiązką przekroczą łączne koszty związane z pozyskaniem, szkoleniem oraz bieżącą działalnością. Najlepsze warunki do zastosowania systemu prowizyjnego w czystej postaci występują wówczas, kiedy sytuacja rynkowa wymaga do sprzedawców maksymalnego wysiłku indywidualnego i zaangażowania. Jednocześnie występuje niewielkie zapotrzebowanie na usługi posprzedażowe, zaś firma aktywnie wspiera poprzez działania promocyjne działalność swoich sprzedawców.

54 Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji W największym stopniu wyzwala incjatywę sprzedawców oraz ich kreatywność System łatwy do zrozumienia oraz administrowania Zapewnia sprzedawcom potencjalnie wyższe zarobki w porównaniu z innymi rozwiązaniami Praca sprzedawców w minimalnym stopniu wymaga bezpośredniego nadzoru i kontroli menedżerskiej Wynagrodzenie sprzedawców ma charakter kosztów zmiennych w związku z tym firm ponosi minimalne ryzyko finansowego Rozwiązanie preferowane przez sprzedawców charakteryzujących się niezależnością oraz znaczą skłonnością do ryzyka

55 Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji Model ten może prowadzić do zaniedbywania lub wręcz ignorowania przez sprzedawców zadań niesprzedażowych W przypadku występowania sezonowości sprzedaży model ten prowadzi do znaczących wahań w przychodach firmy oraz dochodach sprzedawców Całe ryzyko finansowe związane z uzyskiwaniem przychodów zostaje przerzucone na sprzedawców Niekorzystna ocena systemów prowizyjnych przez pracowników ceniących sobie, w większym stopniu bezpieczeństwo socjalne i stabilność materialną Zwiększa się skłonność sprzedawców do manipulowania wynikami sprzedaży i wywierania nadmiernej presji na klientów Mogą pojawić się trudności w przewidywaniu i planowaniu wynagrodzeń dla sprzedawców oraz kosztów sprzedaży Rozwiązanie to sprzyja koncentrowaniu się sprzedawców wyłącznie na obsłudze najlepszych klientów i produktów o najwyższej rentowności lub najłatwiejszych w sprzedaży

56 Warianty modelu prowizyjnego Prosty model prowizyjny Progresywny model prowizyjny Degresywny model prowizyjny Model prowizyjny z progiem zadaniowym

57 Alternatywne warianty mieszanego systemu wynagradzania sprzedawców Alternatywne warianty mieszanego systemu wynagradzania sprzedawców Płaca stała plus premia Płaca stała plus prowizja Płaca stała plus prowizja plus premia Prowizja plus premia

58 Główne warianty mieszanego systemu wynagradzania sprzedawców Płaca stała plus premia Płaca stałe plus prowizja Płaca stała plus premia plus prowizja Premia plus prowizja Premia plus prowizja plus nagrody dla sprzedawców

59 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców branża lub rynek produktowy obsługiwany przez firmę sposób płacenia wynagrodzenia charakter wykonywanej przez sprzedawcę pracy pozycja zawodowa sprzedawcy doświadczenie mierzone stażem pracy pozycja rynkowa i sytuacja finansowa firmy

60 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Na poziom i strukturę wynagradzania sprzedawców przemożny wpływ wywierają alternatywne koncepcji kompensowania ich wysiłku sprzedażowego. Zasadniczo problem można sprowadzić do wyboru pomiędzy podejściem (I) które, każe traktować wynagrodzenie personelu sprzedaży przede wszystkim jako integralną część kosztów sprzedaży, a podejściem (II) w ramach którego zarobki sprzedawców są w głównej mierze uważane za składową kosztów pracy.

61 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Podejście (I) traktujące wynagrodzenia głównie w kategoriach kosztów sprzedaży oparte jest na założeniu, że sprzedawcy powinni partycypować w przychodach firmy, otrzymując w nich swój znaczący udział w relacji do indywidualnie ponoszonego wysiłku, osobistej kreatywności oraz ryzyka. Zgodnie z nim, w zasadzie, nie musi występować żaden sztywny parytet pomiędzy poziomem wynagrodzenia sprzedawców, a wysokością zarobków osiąganych przez pracowników innych działów i komórek firmy, tak długo jak firma osiąga zadowalającą bądź pożądaną stopę zysku.

62 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Traktując poziom wynagrodzeń sprzedawców jako procent kosztów sprzedaży menedżerowie nie muszą wcale brać pod uwagę wysokości zarobków jakie w danym momencie są oferowane pracownikom zatrudnionym w konkurencyjnych firmach na tych samych lub porównywalnych stanowiskach. Górny pułap możliwego wynagrodzenia sprzedawców jest zatem wyznaczany przez wielkość osiąganej przez nich sprzedaży, zaś menedżerom jest właściwie obojętne, na jakim poziomie kształtują się zarobki służb sprzedaży pod warunkiem, że osiągane przychody są znaczące i rosną szybciej niż koszty sprzedaży. Przy takich założeniach koszty kompensowania wysiłku sprzedawców są traktowane wyłącznie jako koszty sprzedaży firmy, obejmując zasadniczo stały procent jej dochodów.

63 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Z kolei II podejście opiera się na założeniu, że personel sprzedażowy posiada, określoną wyrażoną w jednostkach pieniężnych wartość, która jest wyznaczana przez warunki panujące na konkretnym rynku pracy. Chcąc pozyskać i utrzymać dostateczną liczbę utalentowanych sprzedawców firma powinna trzymać się wyznaczanego przez warunki konkurencji poziomu kompensacji. W podejściu tym, traktującym wynagrodzenie sprzedawców jako składową kosztów pracy ponoszonych przez firmę, następuje przekazywanie personelowi sprzedaży planowanej kwotę zapłaty w zamian za z góry określony poziom wyników.

64 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów sprzedaży sprzedawca posiada klienta relatywnie duże znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy sprzedaż bezpośrednia jest wiodącym narzędziem komunikacji marketingowej firmy znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest traktowana jako wyłączne a na pewno wiodące zadanie dla służb sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców system prowizyjny wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów pracy firma posiadania klienta mniejsze znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy firma wykorzystuje wiele różnych narzędzi komunikacji marketingowej w tym sprzedaż bezpośrednią znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest tylko jednym z wielu zadań realizowanych przez służby sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców systemy bonusowe

65 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Podejście traktujące wynagrodzenie służb sprzedaży jako komponent kosztów sprzedaży znajduje uzasadnienie w sytuacjach, w których to raczej personel sprzedażowy jest w posiadaniu klienta. Adaptacja podejścia traktującego zarobki sprzedawców jako składową kosztów pracy występuje wówczas, gdy to raczej klient jest własnością firmy. Można więc zasadnie przyjąć, że klienci są w posiadaniu sprzedawcy, kiedy na przykład wraz ze zmianą pracodawcy przez przedstawiciela handlowego dotychczas obsługiwani klienci przechodzą wraz z nim do nowej firmy. Tak więc to co jest często interpretowane jako przywiązanie klientów wobec firmy bądź marki produktowej może w praktyce oznaczać wyłącznie ich lojalność wobec konkretnego sprzedawcy!.

66 Zmiana systemu wynagradzania sprzedawców Analiza istniejącego systemu wynagrodzeń Rynkowy przegląd wynagrodzeń specjalistów ds. sprzedaży Identyfikacja celów marketingowych i finansowych firmy Specyfikacja zadań (obowiązków) specjalistów ds. sprzedaży Określenie mierników osiągnięć Budowa nowego systemu Dyskusja nad system i jego wdrożenie Analiza przewidywanych i faktycznych skutków nowego systemu wynagrodzeń

67 Zmiana systemu wynagradzania sprzedawców jeśli chcesz zwiększyć satysfakcję z pracy skoncentruj się na czynnikach motywujących

68 Zmiana systemu wynagradzania sprzedawców jeśli chcesz zminimalizować niezadowolenie popraw czynniki higieny

69 Kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Cele dla służb sprzedaży Cele systemu kompensacji Kluczowe elementy kompensacji Wybór optymalnej mieszanki kompensacyjnej Komunikowanie polityki kompensacji Kontrola oraz ocena rezultatów

70 Cele systemu wynagradzania sprzedawców Klienci Aktualni Aktualne Produkty (1) Sytuacja wymaga dużego zaangażowania sprzedawców w obsługę posprzedażową; najlepiej dopasowany system płaca stała. Nowe (2) Kombinacja płacy stałej oraz prowizji będzie najlepszym system wynagradzania. Nowi (3) Sytuacja wymaga sporo inicjatywy; najlepiej dopasowany system to płaca stała plus bonus plus prowizja. (4) Sytuacja wymaga sporo inicjatywy; najlepiej dopasowany system to płaca stała plus bonus lub płaca stała plus prowizja.

71 Cele systemu wynagradzania sprzedawców a kluczowe komponenty kompensacji Pensja stała Prowizja Dodatkowe świadczenia Motywowanie do realizacji zadań niesprzedażowych Wyrównywanie różnic w potencjałach sprzedażowych. Nagradzanie za lojalność, kompetencja i doświadczenie. Motywowanie do wysokiego poziomu wysiłku sprzedażowego. Wspieranie realizacji bieżących wyników sprzedaży. Potrzeba bezpieczeństwa. Uatrakcyjnienie warunków płacowych dla sprzedawców.

72 Cele systemu wynagradzania sprzedawców a kluczowe komponenty kompensacji Sales contests Bodźce długoterminowe Stymulowanie dodatkowego wysiłku sprzedawców na realizację specyficznych celów krótkookresowych. Skoncentrowanie uwagi i wysiłku sprzedawców na realizacji długofalowych celów firmy. Przywiązanie do firmy najlepszych sprzedawców.

73 Podstawy Jaką formę ma część zmienna wynagrodzenia i jak ją obliczamy? Prowizja Premie Bonusy Kalkulacja na podstawie: Wyników ubiegłorocznej sprzedaży Prognoz sporządzanych przez handlowców Celów firmy narzucanych z góry Oczekiwanego poziomu zysku netto Szacowania potencjału sprzedażowego rynku

74 Komunikowanie polityki firmy Sprzedawcy powinni zostać poinformowani jakie są wobec nich oczekiwania firmy Sprzedawcy powinni zostać poinformowani jaka jest ich rola w procesie sprzedaży Sprzedawcy powinni zostać poinformowani o wszystkich aspektach systemu kompensacji

75 Główne tendencje w zakresie wynagradzania personelu sprzedaży Wynagrodzenie sprzedawców a poziom zadowolenia nabywców Wynagradzanie zespołu sprzedawców Kafeteryjne systemy wynagradzania personelu sprzedaży Indywidualizacja prowizji i premii dla sprzedawców

76 Menedżer sprzedaży

77 Podstawowe aspekty pracy menedżera sprzedaży silny wpływ osobowości (tzw. kompetencji miękkich) na efekty ich pracy znaczny wpływ otoczenia zewnętrznego (np. klientów) na ocenę efektów pracy decydujący wpływ otoczenia wewnętrznego (sprzedawców) na ocenę efektów pracy duża niepewność efektów ich pracy

78 Podstawowe aspekty pracy menedżera sprzedaży ryzyko związane z samym faktem bycia zatrudnionym na stanowisku menedżerskim podejmowanie decyzji krótko i długo terminowych, często o dużym poziomie ryzyka i niepewność odpowiedzialność za efektywne gospodarowanie powierzonymi zasobami osobowymi, rzeczowymi i finansowymi (jest to odpowiedzialność nie tylko za wyniki własne, ale także efekty podległego personelu) odpowiedzialność kierownika sprzedaży za przetrwanie firmy i jej rozwój

79 Istota pracy menedżera ds. sprzedaży 1.Opiera się na dopływie i przetwarzaniu szerokiego zakresu informacji 2. Polega na motywowaniu sprzedawców do działania i właściwym nimi kierowaniu 3. Wyróżnia się zróżnicowanym rytmem i znacznym zróżnicowaniem 4. Charakteryzuje się zmiennością zadań, metod i warunków działania 5. Oznacza konieczność podejmowania szybkich i nieraz złożonych decyzji.

80 Główne funkcje menedżera sprzedaży Planowanie Wywieranie wpływu na ludzi Zarządzanie personelem sprzedażowym firmy Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców Marketing Sprzedaż bezpośrednia Finanse

81 Planowanie Przewidywanie przyszłych trendów działalności firmy Wpływanie na wybór celów (zadań) Pozyskiwanie danych określających stopień realizacji celów Działanie a nie tylko reagowanie Koncentracja na działaniach pozwalających osiągnąć cele

82 Etapy planowania Analiza Gdzie jesteśmy? Prognozowanie Dokąd zmierzamy? Cele Dokąd chcemy dotrzeć? Plany sprzedaży Jak się tam dostaniemy? Kontrola Skąd będziemy wiedzieć, że nie zbaczamy z drogi?

83 Zarządzanie personelem sprzedażowy 1. Rekrutacja, selekcja i zatrudnianie sprzedawców 2. Szkolenie sprzedawców 3. Organizowanie działalności sprzedażowej 4. Motywowanie personelu sprzedaży 5. Monitorowanie, kontrola i ocena sprzedawców

84 Szkolenie sprzedawców Poprawa wyników sprzedaży Pokonanie konkurencji Zadowolenie klientów Poprawa motywacji Zmniejszenie rotacji pracowników Poprawa efektywności nowo zatrudnionych pracowników Podniesienie poziomu zarządzania

85 Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców Koordynacja działalności sprzedawców Egzekwowanie zadań Raportowanie Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców Prowadzenie spotkań handlowych Administracja

86 Marketing Pozyskiwanie i ocena informacji o klientach Analizy rynku Oceny konkurentów Prognozy sprzedaży Przygotowywanie planów sprzedaży i akwizycji Organizacja i koordynacja działań wspierających sprzedaż

87 Sprzedaż Sprzedaż bezpośrednia Sprzedaż ważnym lub trudnym klientom Realizacja sprzedaży wspólnie z przedstawicielami handlowymi

88 Finanse Przygotowywanie budżetów sprzedażowych Kontrola kosztów Analizowanie wyników sprzedażowych

89 Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem jest konsekwentnym i zorientowanym na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest wykorzystany sensownie i optymalnie. Profesjonalny menedżer przykłada ogromną wagę do należytego gospodarowania swoim czasem. Precyzyjnie rozdziela i organizuje pracę podwładnych oraz planuje podział kompetencji i obowiązków.

90 Zarządzanie czasem Waga sprawy Zadania A Zadania B Zadania C Bardzo ważne Ważne Sprawy rutynowe Tak być powinno 65% 20% 15% Tak zwykle jest 15% 20% 65% Nakłady czasu

91 Zarządzanie czasem Idealny podział czasu 15% Zadania C 25% Zadania B 65% Zadania A

92 Zarządzanie czasem Rzeczywisty podział czasu 65% Zadania C 25% Zadania B 15% Zadania A

93 Złodzieje czasu 1. Odwiedzanie niekwalifikowanych bądź nierentownych klientów 2. Niewystarczające planowanie codziennych czynności 3. Nieprawidłowe rozłożenie wizyt na obsługiwanym terytorium sprzedażowym 4. Nazbyt wiele czasu poświęconego na lunch oraz częste przerwy kawowe 5. Spędzanie nadmiernie dużo czasu na posiłki i rozrywki z klientami 6. Awersja do używania nowoczesnych narzędzi telekomunikacji 7. Brak delegowania, przez menedżera, działań o niższych priorytetach na innych 8. Nadmiernie dużo czasu przeznaczonego na życie towarzyskie w firmie np. plotkowanie 9. Surfowanie po Internecie (przeglądanie stron www, prywatny mailing) 10. Brak efektywnego wykorzystania czasu poprzedzającego wizyty handlowe

94 Złodzieje czasu 11. Brak jasno wyznaczonych priorytetów (wszystko jest jednakowo ważne!) 12. Zwlekanie z realizacją zadań i projektów w rezultacie powstają zaległości pochłaniające niepomiernie dużo czasu 13. Nieporządek w dokumentacji (finansowej oraz handlowej) i związana z tym strata czasu na okresowe jej porządkowanie 14. Nie dzielenie dużych oraz długookresowych projektów na mniejsze i krócej trwające zadania, co pozwoliłoby na ich lepsze rozplanowanie oraz kontrolę 15. Zaczynanie dnia pracy późno, a kończenie przesadnie wcześnie (zwłaszcza w piątek przez weekendem) 16. Rozpoczynanie kolejnego zadania (czynności), kiedy poprzednie zadanie (czynność) nie zostały zakończone 17. Przeprowadzanie niepotrzebnych rozmów telefonicznych, spotkań i wizyt handlowych 18. Lekceważenie skarg i uwag klientów tak, że sprawy stają się z czasem poważnymi, pochłaniającymi mnóstwo czasu problemami

95 Zasada Eisenhowera Prostą, praktyczną pomocą przy zlecaniu prac innym stanowi wymyślony przez Dwighta D. Eisenhowera grafik priorytety ustala się według kryterium ważności i pilności. Zadania zarówno pilne, jak i ważne, musisz wykonać sam i to natychmiast (zadania A) Zadania ważne, ale niezbyt pilne, mogą na razie poczekać, musisz jednak zaplanować ich wykonanie, tj. ustalić ich termin lub zlecić do wykonania komuś innemu zachowując sobie możliwość kontroli (zadania B) Zadania niezbyt ważne, ale pilne, należy zlecić komuś innemu lub wykonać na końcu (zadania C) Zadaniami ani szczególnie ważnymi ani pilnymi nie należy zawracać sobie głowy (wyrzucić do kosza lub odłożyć na półkę)

96 Zasada Eisenhowera Zadania pilne Zadania ważne NIE TAK TAK B A NIE D (kosz) C

97 Podstawowe umiejętności menedżera sprzedaży Umiejętności techniczne czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z działalnością sprzedażową firmy np. zarządzanie czasem, umiejętności z zakresu tzw. sales automation, techniki sprzedażowe, znajomość procedur oraz określonych technik i narzędzi przydatnych zarówno w pracy sprzedawcy jak też menadżera ds. sprzedaży.

98 Podstawowe umiejętności menedżera sprzedaży Umiejętności interpersonalne czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania zarówno sprzedawców oraz zespołów sprzedażowych, oraz umiejętności komunikacyjne. z zakresu komunikacji, a także umiejętności negocjacyjne, rozwiązywania konfliktów.

99 Podstawowe umiejętności menedżera sprzedaży Umiejętności koncepcyjne tzn. umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład umiejętności analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji. Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrylle nazywa umiejętnościami społecznymi. Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu prywatnym.

100 Umiejętności społeczne menedżera sprzedaży asertywność, umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia, komunikacja werbalna i niewerbalna, empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym, rozumienie różnorodnych sytuacji umiejętne rozwiązywanie problemów, autoprezentacja wywieranie wpływu

101 Podstawowe umiejętności menedżera sprzedaży Umiejętności przywódcze Skuteczny menadżer musi być w równym stopniu co sprawnym administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym zarządza. To zaś wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi zachowaniami. Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne

102 Główne wyzwania nowego menedżera sprzedaży Zrozumienie nowej roli i zadań z nią związanych Poznanie oczekiwań oraz strategii firmy Formułowanie osobistych celów zawodowych Audit zespołu sprzedażowego Ocena posiadanych kwalifikacji oraz umiejętności Nowe kwalifikacje oraz umiejętności Potrzeba przywództwa oraz rola standardów etycznych

103 Jakie są oczekiwania firmy na koniec 2016? Wzrost wartości sprzedaży? Zmniejszenie kosztów sprzedaży? Poprawa zadowolenia klientów? Poprawa zadowolenia sprzedawców? Zmniejszenie fluktuacji zespołu sprzedażowego? Wzrost produktywności sprzedawców? Wzrost poziomu lojalności klientów? Inne oczekiwania?

104 Analiza i ocena zespołu Sprzedawca Lata pracy poza branżą Praca dla konkurencji Praca dla firmy Staż w sprzedaży Razem

105 Analiza i ocena zespołu Ilu sprzedawców osiągnęło targety sprzedażowe w ostatnich 4 kwartałach? O ile zespół jest w nie pełnym składzie, to czy sprzedaż jest realizowana? Jakie są konkretne przyczyny niezrealizowania targetów sprzedażowych? Jakie wyniki osiągają weterani, a jakie świeżynki? Profil sprzedawców, którzy regularnie realizują targety sprzedażowe? Profile sprzedawców regularnie przekraczających wyznaczone zadania? Kto ma problemy związane z realizacją zadań sprzedażowych? Dlaczego niektórzy sprzedawcy nie realizują targetów? Czy targety poszczególnych sprzedawców są spójne? Czy targety poszczególnych sprzedawców są zbilansowane?

106 Analiza i ocena zespołu Jaka jest wysokość fluktuacji w ostatnim roku? Czy z zespoły odeszli jacyś utalentowani sprzedawcy? Jakie były deklarowane i faktyczne powody odejścia? Którzy sprzedawcy i dlaczego są w konflikcie z innymi członkami zespołu? Czy są jakieś konflikty z klientami (dystrybutorami)? Którzy członkowie zespołu sprzedażowego mają takie konflikty? Jakie są przyczyny konfliktów z klientami? Czy są konflikty i nieporozumienia z innymi działami firmy? Jakie? Czy są konflikty w zespole? Jakie?

107 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego kwalifikacje i kompetencje PH Obszar zagadnień Ocena Komentarz Znajomość terytorium sprzedażowego Umiejętność zarządzania czasem Znajomość oferty produktowej Znajomość cennika i polityki rabatowej Wiedza odnośnie konkurencji Wykorzystanie technik sprzedażowych Opanowanie narzędzi informatycznych Zaangażowanie i przywiązanie do firmy

108 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedawców: Dokonaj oceny mocnych i słabych stron członków swojego zespołu Opracuj kartę wyników dla każdego ze sprzedawców Przygotuj scenariusze sprzedażowe dla członków swojego zespołu Wykorzystaj aktywnie coaching dla poprawy wyników zespołu Systematycznie monitoruj poprawę umiejętności sprzedażowych Przygotuj nowe indywidualne plany sprzedaży dla każdego ze sprzedawców Nadzoruj ich realizację (wyniki)