Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_3 Krzysztof Cybulski

Transkrypt

1 Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_3 Krzysztof Cybulski

2 Agenda: Istota, rodzaje oraz pomiar fluktuacji pracowników sprzedaży Konsekwencje fluktuacji pracowników sprzedaży Przyczyny fluktuacji pracowników sprzedaży Prewencja oraz redukowanie skali fluktuacji dysfunkcjonalnej

3 Wykład III Przyczyny fluktuacji pracowników sprzedaży Wpływ czynników zewnętrznych na kształtowanie się fluktuacji Indywidualne determinanty fluktuacji personelu sprzedaży Uwarunkowania organizacyjne Wybrane koncepcje fluktuacji personelu sprzedaży

4 Istota fluktuacji pracowników sprzedaży Cztery kategorie fluktuacji według Bluedorna Typ I Typ II Typ III Typ IV Dobrowolne odejście z organizacji Dobrowolny akces do organizacji Wymuszony akces do organizacji Wymuszone odejście z organizacji Dobrowolne odejście pracownika na emeryturę Zapisanie się do partii politycznej Pobór do armii Zwolnienie pracownika z organizacji Zwolnienie się pracownika z pracy Przystąpienie do grupy wyznaniowej Przynależność do organizacji zawodowej Odejście z organizacji na skutek wyroku sądowego Samobójstwo pracownika Podjęcie pracy w firmie Obowiązek szkolny dla uczniów Ustawowe odejście pracownika na emeryturę Udział w grupie przestępczej Osadzenie w zakładzie karnym Śmierć pracownika z przyczyn naturalnych lub w wyniku wypadku

5 Ocena organizacji przez sprzedawców Istota fluktuacji pracowników sprzedaży Odmienne aspekty zjawiska fluktuacji sprzedawców Ocena sprzedawców przez organizację Pozytywna Negatywna Pozytywna: brak intencji dobrowolnego odejścia z organizacji Przypadek I Sprzedawcy pozostają w organizacji Przypadek II Sprzedawcy zostają zwolnieni z organizacji. Negatywna: intencja dobrowolnego odejścia z organizacji Przypadek III Sprzedawcy opuszczają organizację. Przypadki dobrowolnej fluktuacji

6 Przyczyny fluktuacji sprzedawców Przyczyny fluktuacji Zewnętrzne Indywidualne Organizacyjne Systemowe Styl zarządzania

7 Determinanty Dobrowolnego Odejścia z Organizacji

8 Komponenty Otoczenia Zewnętrznego Sytuacja na rynku pracy Faza cyklu gospodarczego Organizacja Sprzedażowa Firmy Rywalizacja w branży Zmienne kulturowe

9 Przyczyny fluktuacji sprzedawców Zewnętrzne przyczyny fluktuacji: Sytuacja na rynku pracy Stan konkurencji Faza cyklu koniunkturalnego Czynniki kulturowe

10 Indywidualne uwarunkowania fluktuacji Demografia sprzedawcy Niezadowolenie z organizacji Osiągane wyniki Realizacja targetów Konflikt z menedżerem Stres, wyczerpanie emocjonalne i wypalenie zawodowe Niskie przywiązanie do zawodu Kwalifikacje oraz umiejętności zawodowe

11 Uwarunkowania organizacyjne fluktuacji Postawy oraz zachowania menedżera sprzedaży Zadowolenie Sprzedawców z Organizacji Specyficzne cechy organizacji Charakterystyka zadań Cechy sprzedawców

12 Brak zadowolenia z organizacji Niezadowolenie z relacji z bezpośrednim menedżerem Niezadowolenie z atmosfery w zespole sprzedażowym Niezadowolenie z otrzymywanego wynagrodzenia Niezadowolenie z pracy jako takiej Niezadowolenie z targetów Niezadowolenie z relacji klientami Niezadowolenie z obszaru sprzedażowego Niezadowolenie ze standardów etycznych organizacji

13 Deklarowane powody odejścia z firmy Podstawowa przyczyna odejścia z firmy Całkowity % wszystkich odchodzących z firmy % Dobrych sprzedawców odchodzących z firmy % Złych sprzedawców odchodzących z firmy Niewłaściwe traktowanie przez menedżera 23% 52% 48% Brak uznania 21% 26% 74% Niski poziom wynagrodzenia 20% 27% 73% Brak możliwości rozwoju 13% 70% 30% Mało interesująca i wymagająca praca 10% 45% 55% Jakość życia 9% 40% 60% Inne 4% 50% 50% Razem 100% 42% 58%

14 Rola stresu w procesie wycofywania się pracownika z organizacji

15 Wyczerpania emocjonalne i wypalenie zawodowe I Narodziny II Wzrost III Dojrzałość IV Spadek Łączna sprzedaż w jednostkach Czas

16 Wyczerpania emocjonalne i wypalenie zawodowe ISTNIENIE CYKLU ŻYCIA OZNACZA: sprzedawcy podlegają ograniczonemu w czasie cyklowi życia cykl przechodzi przez odrębne fazy, przy czym każda z nich stwarza sprzedawcy inne szanse i wyzwania w różnych fazach cyklu życia ma miejsce wzrost lub spadek aktywności oraz efektywności sprzedawców każda faza cyklu sprzedażowego przedstawia inne wyzwania i wymaga odmiennych umiejętności i kwalifikacji menedżerskich

17 Zaangażowanie w organizację a fluktuacja sprzedawców ZAANGAŻOWANIE W ORGANIZACJĘ (ORGANISATIONAL COMMITMENT, OC) AFEKTYWNE EKONOMICZNE NORMATYWNE Stopień emocjonalnego przywiązania pracownika do firmy, identyfikacja z nią i zaangażowanie w jej sprawy. Oszacowanie kosztów, które musiałby ponieść pracownik, gdyby odszedł z firmy biorąc pod uwagę mało atrakcyjne alternatywy oraz wysokie poświęcenie osobiste Stopień w jakim pracownik czuje się zobowiązany do pozostania w organizacji opiera się na tym co moralne i właściwe; powstaje w wyniku socjalizacji Pracownicy zostają w organizacji ponieważ chcą Pracownicy zostają w organizacji ponieważ potrzebują Pracownicy zostają w organizacji ponieważ powinni (Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974)

18 Zaangażowanie w organizację a fluktuacja sprzedawców Staż osób badanych: 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Składowa afektywna Składowa ekonomiczna Składowa normatywna mniej niż 1 rok 1-2 lat więcej niż 2 lata Chcę Potrzebuję Powinienem

19 Zaangażowanie w organizację a fluktuacja sprzedawców Lojalność pracowników wobec firmy 33% Grupa ryzyka 39% W pulapce Prawdziwie lojalni 24% Hudson Institute and Walker Information

20 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe istota zjawiska znużenie, wyczerpanie na skutek nadmiernego angażowania energii, sił czy zasobów,... stan, w którym niemożliwe jest normalne funkcjonowanie na skutek zbyt długiego narażenia na działanie ognia lub gorąca, tracenie sił, znużenie, wyczerpanie na skutek nadmiernego angażowania energii, sił lub zasobów. (Webster s Third International Dictionary) wyczerpanie się potencjału fizycznego i intelektualnego danej osoby. Przyczyny tego stanu są związane z nadmiernym dążeniem do osiągnięcia jakiegoś nierealistycznego celu narzuconego samemu sobie. Freudenberger i Richelson (1980) proces, w którym pracownicy, dawniej działający z oddaniem i zaangażowaniem, wycofują się z pracy z uwagi na stres i napięcie jej towarzyszące Cherniss (1980)

21 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe sprzedawców istota i geneza zjawiska: wypalenie jako utrata zainteresowania, brak troski o ludzi, z którymi dana osoba pracuje, stan dla którego charakterystyczne jest wyczerpanie emocjonalne, stan w którym pracownika nie cechują już pozytywne odczucia wobec klientów, szacunek i empatia (Maslach & Jackson, 1981; 1986).

22 Maslach Burnout Inventory MBI Emocjonalne wyczerpanie ( Pod koniec dnia pracy czuję się wyczerpana/y ) Depersonalizacja ( Jestem bardziej nieczuła/y na problemy ludzkie od kiedy tu pracuję ) Własne osiągnięcia ( Czuję, że mam pozytywny wpływ na życie innych ludzi dzięki mojej pracy ) Zaangażowanie osobiste ( Czuję się osobiście zaangażowana/y w problemy moich uczniów/klientów ).

23 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Symptomy wypalenie zawodowe sprzedawców: utrata charyzmy, zmęczenie, bóle głowy, bezsenność, impulsywność, podejrzliwość, paranoja, depresja

24 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Symptomy wypalenie zawodowe sprzedawców: Brak zaangażowania w pracę Apatia Agresja Słabe (pogarszające się) wyniki sprzedażowe Działania na niekorzyść firmy Defraudacja czasu Fałszowanie dokumentów Wzrost kosztów

25 Konsekwencje wypalenia zawodowego Obniżenie się standardów etycznych oraz większa skłonność do zachowań aspołecznych. Pogorszenie się relacji z klientami oraz możliwość ich utraty. Ucieczka z organizacji bądź z zawodu w formie fluktuacji. Utrata przez firmę sprzedawców oraz rosnące niezadowolenie w zespole sprzedażowym. Pogorszenie się pozycji rynkowej i finansowej firmy.

26 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe 3 fazy procesu wypalenia: stres z powodu braku równowagi pomiędzy zasobami a potrzebami przeciążenie, które jest natychmiastową, krótkotrwałą reakcją na niepokój, napięcie i zmęczenie stanowisko obronne zmieniając swoje postawy i zachowania (np. mechanicznie traktowanie klientów)

27 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe 3 fazy procesu wypalenia: 1. Narastająca drażliwość, przejawy agresywności, utrata zainteresowania pracą, obojętność wobec współpracowników i innych ludzi, czasem cynizm i ośmieszanie innych, utrata innowacyjności, chaotyczność działań, tendencje obronne, szufladkowanie problemów i osób.

28 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe 3 fazy procesu wypalenia: 2. Apatia, przygnębienie i niezadowolenie z siebie, poczucie rozczarowania, pustki, przesadna ocena trudności (wszystko jest stresem), lęk i przerażenie w chwili zabierania się do pracy, gniew, nieufność oraz doszukiwanie się złych cech u innych.

29 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe 3 fazy procesu wypalenia: 3. Wycofywanie się z działań, absencja, opuszczanie się w obowiązkach, zaniedbanie w wyglądzie

30 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Najważniejsze specyficzne przyczyny wypalenia zawodowego: Przesadnie ambitne i nierealistyczne zadania sprzedażowe Brak wsparcia ze strony firmy Niewłaściwy poziom i struktura wynagradzania Błędy popełniane w procesie rekrutacji Brak szkoleń oraz ich niski poziom Błędy popełnione w procesie komunikacji zawodowej ze sprzedawcami

31 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe skuteczne sposoby profilaktyki: aktywna postawa wobec pracy dobra organizacja pracy dbanie o rozwój własnej osobowości rozwijanie prawidłowych kontaktów międzyludzkich (posiadanie grup wsparcia zarówno w życiu prywatnym, jak i w pracy). Jedynym skutecznym sposobem leczenia zespołu wypalenia się jest urlop!!!

32 Organizacyjne uwarunkowania fluktuacji Uwarunkowania organizacyjne Typ organizacji Profil menedżera Styl zarządzania

33 Organizacyjne uwarunkowania fluktuacji Typ organizacji sprzedażowej Poziom inwestowania organizacji w sprzedawców Systemowe procedury decyzyjne

34 Typ Organizacji Sprzedażowej Zmienne ONZ OWZ Żywotność organizacji na rynku Raczej krótka Raczej długa Okres zatrudnienia w organizacji Raczej krótki Raczej długi Kwalifikacje zawodowe typowego sprzedawcy Niskie Wysokie Baza rekrutacji sprzedawców Szeroka Wąska Procedura pozyskiwania kandydatów Krótka i na sprzedawców uproszczona Długa i złożona Forma zatrudnienia Zatrudnienie czasowe Umowa o pracę Szkolenia sprzedawców Krótkie i proste Długie i złożone Poziom i struktura wynagrodzenia Niski, zwykle Wysoki, duży udział części prowizja stałych Rozwój i awansowanie sprzedawców Niewielkie możliwości Spore i realne możliwości Poziom stresu zawodowego Zwykle wysoki Przeważnie niski Klimat organizacji Raczej negatywny Zwykle pozytywny Wsparcie udzielane sprzedawcom Małe lub brak Przeważnie duże

35 Typ Organizacji Sprzedażowej Zmienne ONZ OWZ Liczba obsługiwanych klientów Znaczna Ograniczona Podejście sprzedawców do klientów Transakcyjne Relacyjne Cykl sprzedaży Zwykle krótki Często długi Częstotliwość kontaktów z klientem Zwykle jednorazowy Zwykle powtarzalny Intensywność kontaktów z klientami Niska Wysoka Produktywność sprzedawcy Niska Wysoka Zadowolenie z organizacji Raczej niskie Przeważnie wysokie Zaangażowanie w organizację Raczej niskie Przeważnie wysokie Intencja odejścia z firmy Wysoka Niska Poziom dobrowolnej fluktuacji Wysoki Niski Koszty fluktuacji sprzedawców Niskie Wysokie Koszty utrzymania sprzedawców Niskie Wysokie Wpływ fluktuacji na wyniki Ograniczony Poważny

36 Determinanty systemowe Procedury rekrutacji i selekcji Adaptacja pracownika do pracy w dziale sprzedaży Sposób wyznaczania i komunikowania zadań Szkolenie, coaching i mentoring Poziom i struktura wynagradzania Polityka rozwoju i awansowania Monitoring i kontrola

37 Profil Menedżera Sprzedaży Profil menedżera Profesjonalizm Zaangażowanie Osobowość Wartości

38 Uwarunkowania organizacyjne fluktuacji Zaangażowanie w organizację Zaangażowanie afektywne Zaangażowanie ekonomiczne Zaangażowanie normatywne

39 Organizacyjne uwarunkowania fluktuacji Styl zarządzania zespołem sprzedażowym Realistyczne informacje o warunkach pracy i zatrudnienia Jednoznaczność zadań sprzedażowych Klimat etyczny organizacji Sprawiedliwość organizacyjna

40 Styl zarządzania zespołem sprzedawców Realistyczne informacje odnośnie warunków pracy i zatrudnienia Wsparcie udzielane sprzedawcom przez ich menedżerów Kształtowanie atmosfery sprawiedliwości organizacyjnej Klimat etyczny organizacji

41 Styl zarządzania a fluktuacja pracowników sprzedaży Niedotrzymywanie obietnic przez menedżera! Toksyczne relacje w zespole! Demotywacja! Niskie standardy etyczne w dziale sprzedaży!

42 Model Mobleya & Stersa Zadowolenie z pracy Rozważnie decyzji odejścia z organizacji Intencja poszukiwania alternatywnej pracy Intencja opuszczenia organizacji Pozostanie w organizacji bądź odejście z niej

43 Rola Zdarzeń Krytycznych (Szoku) Przywiązanie do organizacji Zdarzenia krytyczne Stres związany z pracą Siła intencji odejścia z organizacji Niepewność odejścia z organizacji Prawdopodobieństwo odejścia z organizacji Moment opuszczenia organizacji

44 Rola Zdarzeń Krytycznych (Szoku) Fazy Alternatywne ścieżki wyjścia z organizacji A 4B I Początkowe wydarzenie Szok Szok Szok Niezadowolenie z pracy Niezadowolenie z pracy II Scenariusz Ma miejsce Brak Brak Brak Brak III Zniszczenie wizerunku organizacji Nieistotne Występuje Występuje Występuje Występuje IV Relatywne niezadowolenie z organizacji Nieistotne Nieistotne Występuje Występuje Występuje V Alternatywne poszukiwania pracy Brak Brak Występuje Brak Występuje VI Oferta pracy Brak Brak Występuje Brak Występuje Cykl decyzyjny Bardzo krótki Krótki Długi Średni Długi

45 Model Dobrowolnej Fluktuacji Sprzedawców Niezadowolenie z pracy Stres Dobrowolna Fluktuacja Personelu z Organizacji Sprzedażowej Intencja odejścia z Organizacji Relacje z menedżerem Wpływ zmiennych środowiskowych

46 Szczegółowy Model Fluktuacji Sprzedawców Zachowania menedżera Specyficzne cechy organizacji Styl Zarządzania Charakterystyka zadań Cechy sprzedawców Zadowolenie Sprzedawców z Organizacji Zaangażowanie sprzedawców w organizację Emocjonalne Normatywne Ekonomiczne Intencja sprzedawców odejścia z organizacji Dobrowolna fluktuacja sprzedawców z firmy

47 Literatura: Batt, R., Colvin, A. (2011). An Employment Systems Approach to Turnover: HR Practices, Quits, Dismissals, and Performance, Cornell University, Alexander Cornell University ILR School, Colt, St. B., Jr. (Editor Towers Perrin). (1998). The Sales Compensation Handbook, Second Edition, Amacom. Cybulski, K. (2013). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa. Darmon, R.Y. (2007). Leading the Sales Force. A Dynamic Management Process, Cambridge University Press. Darmon, R.Y. (1992). Effective Human Resource Management in the Sales Force, Quorum Books. Kujnish, V. (2006). A practical approach to sales management, Atlantic. Publishers & Distributors, New Delhi. Smith, G.P. (2007). 401 Proven Ways to Retain Your Best Employees, Chart Your Course Publications. Taylor, St. (2006). Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie, Oficyna a Wolter Kluwer business, Kraków. Zoltners, A.A., Sinha P., Zoltners G.A. Efektywność działu sprzedaży. (2005). Oficyna Ekonomiczna, Kraków.