Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6"

Transkrypt

1 Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW

2 Program zajęć 1. Diagnoza organizacji sprzedażowej firmy 2. Projektowanie strategii sprzedaży 3. Realizacji strategii sprzedaży 4. Organizowania wysiłku sprzedażowego 5. Wspieranie działań sprzedażowych 6. Procedury i standardy działalności sprzedażowej

3 Agenda 1. Główne wyzwania dla menedżerów sprzedaży 2. Dostępne alternatywy analityczne 3. Analiza i ocena otoczenia firmy 4. Misja, zasady postępowania oraz cele organizacji 5. Sposób organizacji wysiłku sprzedażowego 6. Procedury, standardy oraz narzędzia 7. Diagnoza i ocena zespołów sprzedażowych firmy

4 Główne wyzwania dla menedżerów sprzedaży Problemy z realizacją targetów sprzedażowych Rosnące koszty funkcjonowania działu sprzedaży Spadająca produktywność sprzedawców Utrata ważnych klientów Spadające zadowolenie specjalistów ds. sprzedaży Wyczerpanie emocjonalne i wypalenie zawodowe Niski poziom przywiązania sprzedawców do organizacji Wysoka fluktuacja w grupie najlepszych i nowych sprzedawców

5 Dostępne alternatywy analityczne Analiza Punktowa Diagnoza Organizacji Sprzedażowej

6 Analiza punktowa Problemy z Realizacją Targetów Sprzedażowych Nowy System Prowizyjny dla Specjalistów ds. Sprzedaży

7 Diagnoza organizacji sprzedażowej firmy Diagnoza organizacji sprzedażowej firmy Audit Działu Sprzedaży Ocena Zespołu Sprzedażowego

8 Czym jest kompleksowa diagnoza? Kompleksowa diagnoza organizacji sprzedażowej firmy umożliwia pomiar zmiennych na poziomie: problemów generowanych przez sprzedawców firmy problemów generowanych przez system zarządzania firmy Jest to narzędzie, które zostało zbudowane specjalnie na potrzeby rynku polskiego umożliwiające przeprowadzania analiz organizacji sprzedażowych wszystkich typów niezależnie od branży, liczebności ich personelu sprzedażowego oraz zadań realizowanych przez poszczególnych sprzedawców.

9 Relacje między problemami a zmiennymi Problemy menedżerskie: na poziomie indywidualnych sprzedawców na poziomie rozwiązań systemowych Zmienne zależne: skuteczność sprzedawców poziom realizowanej sprzedaży ilość odejść sprzedawców z firmy Zmienne objaśniające: firmografia dane socjodemograficzne dane zawodowe

10 Mapa przykładowych obszarów problemowych

11 Istota i Znaczenie Auditu Organizacji Sprzedażowej Firmy Audit działu sprzedaży jest to narzędzie zaprojektowane dla potrzeb systematycznej i wszechstronnej oceny działalności sprzedażowej firmy. Nie powinna się ona ograniczać się do jedynie do punktowej analizy, bądź oceny jakiegoś jednego (wybranego) aspektu tej działalności. Powinien on obejmować ocenę całej funkcji sprzedaży firmy i wszystkich kluczowych aspektów zarządzania jej personelem sprzedażowym. Audit powinien mieć charakter obiektywny i niezależny, zatem jest wskazane aby był realizowany przez zewnętrznych konsultantów (lub niezależną od badanej firmy organizację).

12 Składowe Audytu Organizacji Sprzedażowej Firmy Zwykle audyt działu sprzedaży koncentruje się na sześciu następujących aspektach procesu zarządzania sprzedażą: Otoczeniu sprzedażowym firmy Model biznesu oraz strategia i plany sprzedaży Celach oraz zadania sprzedażowe Zasady postępowania i procedury Sposób organizacji procesu sprzedaży Koszty sprzedaży oraz produktywność zespołu sprzedażowego Dwoma podstawowymi celami audytu działu sprzedaży są ocena strategii sprzedażowej firmy oraz analiza ogólnej produktywności personelu sprzedażowego.

13 Audyt Działu Sprzedaży Organizacja procesu sprzedaży Zasady, standardy procedury Wyniki organizacji sprzedażowej Model oraz strategia i plany sprzedaży Otoczenie działu sprzedaży firmy Cele i targety sprzedażowe

14 Otoczenie zewnętrzne działu sprzedaży firmy Konkurencja Nabywcy Otoczenie politycznoprawne Otoczenie działu sprzedaży Otoczenie ekonomiczne Otoczenie kulturowe Otoczenie technologiczne

15 Model funkcjonowania organizacji sprzedażowej model biznesowy to przyjęta przez firmę metoda powiększania i wykorzystywania zasobów w celu przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i która jednocześnie zapewnia firmie dochodowość" (Afuah, Tucci, 2003: 20). Innymi słowy, w dużym uproszczeniu, model biznesowy ma opisywać sposób w jaki firma ma zamiar zarabiać pieniądze. Dwa alternatywne modele funkcjonowania działu sprzedaży: 1. Sprzedaż jako walka 2. Sprzedaż jako sztuka latania

16 Strategie oraz plany sprzedażowe firmy Czy firma posiada jasne strategie sprzedaży dla głównych kategorii produktowych Czy strategie te zostały ujęte w formalnym dokumencie jakim jest plan sprzedaży? Czy został wyznaczony budżet dla realizacji owych strategii? Co firma zamierza zrobić aby skutecznie strategie te realizować? Co firma oczekuje od Ciebie dla realizacji tych strategii? Czy istnieje twoim zdaniem potrzeba modyfikacji którejkolwiek z tych strategii? Czy istnieje możliwość modyfikacji którejkolwiek z tych strategii?

17 Cele i targety sprzedażowe Oczekiwania wobec menedżera działu sprzedaży na koniec 2015 roku? Wzrost wartości sprzedaży? Zmniejszenie kosztów sprzedaży? Poprawa zadowolenia klientów? Poprawa zadowolenia sprzedawców? Zmniejszenie fluktuacji zespołu sprzedażowego? Wzrost produktywności sprzedawców? Wzrost poziomu lojalności klientów?

18 Cele i targety sprzedażowe Jakie są cele i targety sprzedażowe firmy na rok 2015? Czy firma posiada klarowne i spójne cele sprzedażowe? Czy cele te są realistyczne a zarazem ambitne? Czy cele te są realizowane? Jaki jest stopień realizacji celów (targetów) sprzedażowych? Co przeszkadza w realizacji celów (targetów) sprzedażowych?

19 Zasady, standardy i procedury Zasady etyczne działu sprzedaży firmy Analiza możliwości sprzedażowych firmy Ocena potencjału rynku (sprzedaży) Prognozowanie popytu (sprzedaży) Wyznaczanie celów i targetów sprzedażowych Standard wizyty handlowej Standard prezentacji Procedura obsługi posprzedażowej Zasady reagowania na skargi klientów

20 Organizacja procesu sprzedaży Kształt procesu sprzedaży Sposób organizacji procesu sprzedaży Struktura służb sprzedażowych firmy Własne czy kontraktowe służby sprzedaży Rodzaje sprzedawców i ich zadania Uprawnienia, kompetencje oraz umiejętności Liczebność personelu sprzedażowego Rola menedżera w procesie sprzedaży

21 Wyniki organizacji sprzedażowej Wartość sprzedaży Koszty funkcjonowania działu sprzedaży Wyniki Zadowolenie sprzedawców z organizacji i ich zaangażowanie Fluktuacja sprzedawców z organizacji

22 Ocena zespołu sprzedażowego Ocena zespołu sprzedażowego Ocena Menedżera Samoocena Sprzedawców

23 Ocena zespołu sprzedażowego Podstawowe pytania do menedżera sprzedaży Kogo masz w zespole? Jakie zespół ma wyniki? Jaką zespół wykazuje aktywność? Jakie zespół ma problemy? Dlaczego część sprzedawców nie realizuje targetów? Czy targety są spójne i zbilansowane? Jaka jest w zespole atmosfera? Jakie są relacje z menedżerem? Czy są jakieś konflikty w zespole? Czy są jakieś konflikty z innymi komórkami firmy? Jakie są mocne i słabe strony zespołu?

24 Kto jest w zespole? Sprzedawca Lata pracy poza branżą Praca dla konkurencji Praca dla firmy Staż w sprzedaży Razem

25 Kto jest w zespole? Sprzedawca Wiek Płeć Wykształcenie Stan rodzinny 1 52 M W K Ś M W K W plus Pod K W M W plus Pod M Ś K W 1

26 Jakie zespół ma wyniki? Ilu sprzedawców osiągnęło targety sprzedażowe w ostatnich 4 kwartałach? O ile zespół jest w nie pełnym składzie, to czy sprzedaż jest realizowana? Jakie wyniki osiągają weterani? Jakie wyniki osiągają świeżynki? Profil sprzedawców, którzy regularnie realizują targety sprzedażowe?

27 Jakie zespół ma wyniki? Profile sprzedawców regularnie przekraczających wyznaczone zadania? Kto ma problemy związane z realizacją zadań sprzedażowych? Jakie to są problemy? Czyli dlaczego niektórzy sprzedawcy nie realizują targetów? Czy targety poszczególnych sprzedawców są spójne? Czy targety poszczególnych sprzedawców są zbilansowane?

28 Co to jest niepowodzenie sprzedawcy? Sprzedaż niższa niż oczekiwania firmy Brak realizacji targetów sprzedażowych Utrata kluczowych klientów Obniżenie standardów obsługi klientów Złe relacje z klientami lub dystrybutorami

29 Główne przyczyny niepowodzeń Czynniki otoczenia zewnętrznego Czynniki systemowe Niepowodzenia sprzedawców Czynniki indywidulne Wpływ menedżera

30 Zewnętrzne przyczyny niepowodzeń Zmiana koniunktury rynkowej Zmiana potrzeb, planów i preferencji klientów Pojawienie się nowych konkurentów Niekorzystne regulacje prawne oraz finansowe Problemy dystrybutorów rynkowych

31 Wewnętrzne systemowe i indywidualne przyczyny niepowodzeń Wewnętrzne uwarunkowania niepowodzeń sprzedawców Uwarunkowania związane z cechami indywidualnych sprzedawców Uwarunkowania systemowe związane z jakością zarządzania

32 Indywidualne przyczyny niepowodzeń sprzedawców Niedopasowanie sprzedawców do zawodu Słabe umiejętności i kwalifikacje techniczne sprzedawców Słabe umiejętności i kwalifikacje sprzedażowe Niska motywacja specjalistów ds. sprzedaży Niewystarczająca aktywność sprzedawców Inne, jakie?...

33 Systemowe przyczyny niepowodzeń Nieprawidłowo ustalone i komunikowane targety Niewłaściwie wyznaczone obszary sprzedażowe Zły system motywacyjny Toksyczna atmosfera w organizacji sprzedażowej Niedostateczne wsparcie ze strony firmy (menedżera) Inne, jakie?...

34 Jak można zwiększyć produktywność sprzedawców? Zwiększyć sprzedaż Zredukować koszty sprzedaży Ograniczyć (bądź wyeliminować) nierentowne produkty Ograniczyć (bądź wyeliminować) nieopłacalnych klientów

35 Pogarszająca się produktywność czyli o niepowodzeniach sprzedawców! 1. Doprowadzić do wzrostu Średniej Wartości Transakcji a tym samym zwiększyć wartość sprzedaży 2. Poprawić wskaźnik liczba kontaktów do liczby transakcji oraz zredukować liczbę wizyt. 3. Ograniczamy czas trwania średniej wizyty handlowej.

36 Produktywność sprzedawcy jako funkcja stażu pracy

37 Przychody ze sprzedaży Tradycyjny model przychodów sprzedawcy I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

38 Przychody ze sprzedaży Model spadających przychodów sprzedawcy Sprzedaż I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

39 Przychody ze sprzedaży Odwrócony model przychodów sprzedawcy Sprzedaz I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

40 Jakie problemy ma zespół? Jakie są konkretne przyczyny niezrealizowania targetów sprzedażowych? Jaki jest poziom satysfakcji sprzedawców? Jakie są główne powody niezadowolenia w zespole sprzedażowym? Jaka jest wysokość fluktuacji w ostatnim roku? Czy z zespoły odeszli jacyś utalentowani sprzedawcy? Jakie były deklarowane i faktyczne powody odejścia? Którzy sprzedawcy i dlaczego są w konflikcie z innymi członkami zespołu? Czy są jakieś konflikty z klientami (dystrybutorami)? Którzy członkowie zespołu sprzedażowego mają takie konflikty? Jakie są przyczyny konfliktów z klientami? Czy są konflikty i nieporozumienia z innymi działami firmy? Jakie? Czy są konflikty w zespole? Jakie?

41 Kompetencje zespołu - znajomość celów Czy menedżer i sprzedawcy potrafią określić swoje i zespołu targety? Czy cele własne, zespołu i firmy się bilansują? Czy wiemy gdzie jesteśmy z punktu widzenia realizacji celów? Czy wiemy jak realizacja planu sprzedaży ma się do targetu (celu)? Czy istnieje ryzyko niezrealizowania targetu (celu)? Czy występuje luka pomiędzy celami a ich aktualnym stanem realizacji? Jak duża jest ta luka? Co ją spowodowało? Jak menedżer i podległy mu zespół zamierzają wypełnić istniejącą lukę?

42 Kompetencje zespołu - znajomość celów Jaki % miesięcznej kwoty przeciętnie osiągnął (a) Pan (i) za ostatnie 3 mcs? Jakiej wartości sprzedaż powinien Pana (Pani) miesięcznie zrealizować? Ile transakcji potrzebuje Pan (Pani) przeciętnie zamknąć w miesiącu, aby zrealizować target sprzedażowy? Ilu rozmów handlowych musi Pan (Pani) przeciętnie przeprowadzić w miesiącu, aby osiągnąć target? Ile potrzeba średnio prezentacji dla klientów aby zrealizować zadania sprzedażowe? Jaką ilość nowych klientów powinien Pan (Pani) pozyskać, aby zrealizować target miesięczny?

43 Kwalifikacje i kompetencje zespołu Obszar zagadnień Ocena skala 1-10 Komentarz Znajomość terytorium sprzedażowego Umiejętność zarządzania czasem Znajomość oferty produktowej Znajomość cennika i polityki rabatowej Wiedza odnośnie konkurencji Wykorzystanie technik sprzedażowych Opanowanie narzędzi informatycznych Zaangażowanie i przywiązanie do firmy

44 Samoocena zespołu sprzedażowego Skuteczność sprzedawców i menedżerów Aktywność sprzedawców Zadowolenie oraz lojalność klientów firmy Zadowolenie i lojalność sprzedawców i menedżerów

45 Samoocena zespołu sprzedażowego Analiza sociodemograficzna i zawodowa działu sprzedaży Pomiar skuteczności sprzedawców i ich zespołów Pomiar poziomu zadowolenia sprzedawców z organizacji Pomiar oczekiwań sprzedawców wobec firmy Pomiar lojalność i przywiązanie sprzedawców do firmy Pomiar przywiązania sprzedawców firmy do zawodu Ocena poczucia sprawiedliwego traktowania przez firmę Ocena kooperacji działu sprzedaży z innymi działami firmy Etyczna ocena sposobu funkcjonowania działu sprzedaży

46 Składowe niezadowolenia sprzedawców Wymagany wysiłek w relacji do oczekiwanych wyników fatyga i czas poświęcony na realizację zadań sprzedażowych poziom oraz struktura wynagrodzenia aktualny i oczekiwany poziom nagród finansowych oraz pozafinansowych uznanie (ze strony kierownictwa) za dobrze wykonywaną pracę (zadania) satysfakcja wewnętrzna z tytułu wykonywanej pracy

47 Składowe niezadowolenia sprzedawców Satysfakcja (lub jej brak) ze względu na charakter pracy stopień trudności w osiągnięciu zadań sprzedażowych zadowolenie (brak zadowolenia) z klientów (terytorium sprzedażowego) trudności w realizacji zadań sprzedażowych konflikt ról (sprzeczność zadań lub oczekiwań ze strony menedżera) stopień nadzoru

48 Składowe niezadowolenia sprzedawców Satysfakcja (lub jej brak) ze względu na relacje z innymi członkami zespołu sprzedażowego wsparcie w pracy ze strony firmy perspektywy awansu i rozwoju zawodowego klimat etyczny organizacji

49 Wpływ braku zadowolenia sprzedawców na ich wyniki, poziom aktywności oraz zachowania Wyczerpania emocjonalne i wypalenie zawodowe Silna intencja opuszczenia firmy Zachowania aspołeczne Defraudacje zasobów Brak zadowolenie z organizacji Obniżenie aktywności Niskie przywiązanie do organizacji Spadek sprzedaży

50 Wpływ braku zadowolenia sprzedawców na marżę zysku

51 Lojalność sprzedawców wobec firmy Opinie nt. firmy i jej polityki Zaangażowanie sprzedawców lub jego brak Poziom defraudacji Intencja dobrowolnego odejścia z firmy Poziom dobrowolnej fluktuacji Produktywność personelu sprzedażowego

52 Korzyści z oceny zespołu sprzedawców Rozpoznanie i diagnoza rzeczywistych aktualnych oraz potencjalnych problemów organizacji sprzedażowej Określenie profilu grup sprzedawców tworzących organizację sprzedażową firmy Wzrost zadowolenia sprzedawców z organizacji Wzrost zaangażowania sprzedawców w organizację oraz ich lojalności Redukcja fluktuacji najlepszych oraz nowozatrudnionych sprzedawców Ograniczenie wydatków firmy na pozyskanie oraz szkolenie sprzedawców Poprawa skuteczności i produktywności sprzedawców Poprawa poziomu obsługi klientów i wzrost ich zadowolenia Wzrost wskaźników utrzymania klientów

53 Korzyści z oceny zespołu sprzedawców Identyfikacja rzeczywistych problemów organizacji sprzedażowej Ustalenie zależności mierzonymi parametrami organizacyjnymi a wynikami organizacji sprzedażowej Określenie działań poprawiających w sposób trwały wyniki organizacji sprzedażowej

54 Główne przekroje analizy Przykładowa struktura zespołu sprzedawców Firma ABC Polska Sprzedawcy zadowoleni i skuteczni 41% Sprzedawcy zadowoleni ale nieskuteczni 39% Sprzedawcy niezadowoleni ale skuteczni 12% Sprzedawcy niezadowoleni i nieskuteczni 8%

55 Główne przekroje analizy Przykładowa struktura zespołu sprzedawców Sprzedawcy zadowoleni i skuteczni 41% (0,86) Główne powody zadowolenia: Praca sama w sobie 68% Bezpośredni przełożony 56% Zespół sprzedażowy 44% Wynagrodzenie 38% Polityka awansowania 36% Program podtrzymania zadowolenia i lojalności tej grupy sprzedawców!

56 Główne przekroje analizy Przykładowa struktura zespołu sprzedawców Sprzedawcy niezadowoleni ale skuteczni 12% (0,77) Główne powody niezadowolenia: Sposób wyznaczania targetów sprzedażowych 72% System prowizyjny 66% Klimat w panujący w firmie 54% Polityka awansowania 46% Polityka względem klientów 38% Eliminacji przyczyn niezadowolenia sprzedawców należących do tej grupy!

57 Główne przekroje analizy Przykładowa struktura zespołu sprzedawców Sprzedawcy zadowoleni ale nieskuteczni 39% (0,62) Główne przyczyny niskiej skuteczności: Mała liczba obsługiwanych klientów 57% Niewłaściwy sposób obsługi obszaru sprzedażowego 53% Błędy w profilowaniu klientów 45% Niewłaściwe relacje z klientami 42% Nieprawidłowa polityka firmy względem klientów 37% Wymagany coaching w celu poprawy skuteczności tej grupy sprzedawców!

58 Profil skutecznego i zadowolonego sprzedawcy Wiek: lat (67%) Płeć: mężczyźni 62%, kobiety 38% Stan rodzinny: 70% (2-3 dzieci) Wykształcenie: 45% wyższe Staż w zawodzie sprzedawcy: <7 lat Staż w danej firmie: <3 lata Droga zawodowa: nie więcej niż 2 firmy

59 Literatura Anderson, J.C., Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Kotler, Ph. (2006). Kotler o marketingu, One Press, Warszawa. Rackham, N., DeVencentis J.(2010).Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Scheitlin V. (2003). Listy kontrolne dla handlowców. Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/10. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/10. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/10 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Strategia sprzedaży firmy_6/7

Strategia sprzedaży firmy_6/7 Strategia sprzedaży firmy_6/7 Krzysztof Cybulski Warszawa 2012 r. kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Agenda: Wykład 6: Strategie sprzedaży w okresie turbulencji Główne trendy i tendencje Cechy obecnej sytuacji

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Specyfika zarządzania zespołami sprzedawców. Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl

Specyfika zarządzania zespołami sprzedawców. Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl Specyfika zarządzania zespołami sprzedawców Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl Agenda Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży a zróżnicowane zespoły sprzedawców Zespół sprzedawców

Bardziej szczegółowo

Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 7/8. Krzysztof Cybulski

Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 7/8. Krzysztof Cybulski Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 7/8 Krzysztof Cybulski kcybulski@wz.uw.edu.pl Ramowy program wykładów Wykład 1 Myopia w warunkach turbulencji rynkowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie działem sprzedaży 2016_5. Krzysztof Cybulski.

Zarządzanie działem sprzedaży 2016_5. Krzysztof Cybulski. Zarządzanie działem sprzedaży 2016_5 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 2017-12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie działem sprzedaży 2017_3/6

Zarządzanie działem sprzedaży 2017_3/6 Zarządzanie działem sprzedaży 2017_3/6 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania

Bardziej szczegółowo

Od praktyk ZZL do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz

Od praktyk ZZL do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz Od praktyk do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Aby dokładnie poznać zależności

Bardziej szczegółowo

Strategia i plan sprzedaży.

Strategia i plan sprzedaży. Strategia i plan sprzedaży kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Agenda: 1. Istota strategii i jej rodzaje 2. Proces budowy strategii sprzedaży 3. Założenia strategii sprzedaży 4. Cele sprzedażowe firmy. 5. Struktura

Bardziej szczegółowo

Satysfakcja Zawodowa Polaków Kraków 2017

Satysfakcja Zawodowa Polaków Kraków 2017 Satysfakcja Zawodowa Polaków 2016 Kraków 2017 INFORMACJE O BADANIU Badanie zrealizowano przy użyciu kwestionariusza satysfakcji z pracy platformy. Analizowano 14 kluczowych aspektów oceny firmy i posady:

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

Organizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży_2016

Organizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży_2016 Organizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży_2016 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Agenda 1. Organizowanie wysiłku sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe 2013_2. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Badania marketingowe 2013_2. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Badania marketingowe 2013_2 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Ramowy program konwersatorium 1. System informacji rynkowej i jego składowe 2. Istota oraz klasyfikacja

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez:

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez: Oferta opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży dla xxxxxxxxxx Niniejsza oferta została przygotowana przez: Right Solutions ul. Pileckiego 130/86 02-781 Warszawa www.rightsolutions.pl NIP:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/15. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/15. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/15 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN W PRAKTYCE

BIZNES PLAN W PRAKTYCE BIZNES PLAN W PRAKTYCE Biznes Plan Biznes Plan jest to dokument, dzięki któremu możemy sprzedać naszą fascynację prowadzoną działalnością oraz nadzieje, jakie ona rokuje, potencjalnym źródłom wsparcia

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

KROKACH. Agnieszka Grostal

KROKACH. Agnieszka Grostal STRATEGIA W SPRZEDAŻY KROKACH Agnieszka Grostal Wyznacznikiem sukcesu każdej firmy jest sprzedaż. Pozwala określić, jak szybko firma może się rozwijać, jak radzi sobie na rynku oraz na tle konkurencji.

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/8. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/8. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/8 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku

Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej Title of the presentation firmy na danym Date

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN BIZNESPLAN Dokument wypełniają osoby, które uczestniczyły w module szkoleniowym, ubiegające się o udział w doradztwie indywidualnym w ramach projektu SPINAKER WIEDZY II Regionalny program wsparcia przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2017-09 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca

Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie wie na czym polega metoda projektu? wymienia etapy

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami. Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.

Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami. Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel. Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Za co odpowiada Dział HR? Realizacja celów strategicznych

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Zwycięskie strategie przedsiębiorstw Prof. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 9 kwietnia 2015 r. Podstawowe czynności w formułowaniu strategii

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

WIDEOAKADEMIA HR. Nina Sosińska

WIDEOAKADEMIA HR. Nina Sosińska WIDEOAKADEMIA HR Nina Sosińska Nina Sosińska Autorka książki Magia Rozwoju Talentów Laureatka konkursu Dyrektor Personalny 2004 Zwyciężczyni konkursu Najlepsza Strategia HR 2006. 16 lat jako pracownik

Bardziej szczegółowo

Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources)

Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources) Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources) Zajęcia integracyjne (4 godz.) Przedstawienie studentom

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 2017-2 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Krzysztof Cybulski dorobek autorski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1.

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne

Zachowania organizacyjne Zachowania organizacyjne Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Literatura: S. P. Robbins Zasady zachowania w organizacjach S. P. Robbins Zachowania w organizacji B. Kożusznik Zachowania

Bardziej szczegółowo

AUDYT MARKETINGOWY- SAMOOCENA PROCESÓW/FUNKCJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

AUDYT MARKETINGOWY- SAMOOCENA PROCESÓW/FUNKCJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE AUDYT MARKETINGOWY- SAMOOCENA PROCESÓW/FUNKCJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE Proszę samodzielnie ocenić procesy/funkcje w przedsiębiorstwie: 0 Proces/funkcja nie występuje 1 Proces/funkcja zaczyna dopiero się rozwijać

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska Temat (rozumiany jako lekcja) 1.1. Etapy projektu

Bardziej szczegółowo

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji

Bardziej szczegółowo

Kurs z technik sprzedaży

Kurs z technik sprzedaży Kurs z technik sprzedaży Część I 1. Rola handlowca w firmie * przygotowanie do sprzedaży: wyznaczanie indywidualnych celów, analiza własnych nastawień, planowanie sprzedaży * zdefiniowanie procesu sprzedaży:

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM. Katarzyna Mirkiewicz

KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM. Katarzyna Mirkiewicz KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM Katarzyna Mirkiewicz 19.11.2014 Agenda Trudności w budowaniu partnerstwa Rola działu HR Czym jest partnerstwo? Jak budować partnerstwo? Zacznijmy

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-3/6

Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-3/6 Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-3/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Program zajęć 1. Diagnoza organizacji sprzedażowej

Bardziej szczegółowo

SUCCESS INSIGHTS Indeks Umiejętności Sprzedaży

SUCCESS INSIGHTS Indeks Umiejętności Sprzedaży SUCCESS INSIGHTS Indeks Umiejętności Sprzedaży Przedstawiciel handlowy ABC Company 2012-11-15 Success Insights - Globalny lider komputerowych analiz zachowań i postaw. info@successinsights-cee.eu WSTĘP

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

COACHING MENEDŻERSKI

COACHING MENEDŻERSKI COACHING MENEDŻERSKI Czy to odpowiednie szkolenie dla Was? Nasze szkolenie nie jest dla odpowiednie dla każdego. Wbrew temu, co mówi nam większość standardowych szkoleń sprzedażowych, bardzo trudno jest

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

REKOMENDOWANE MODELE WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW DEALERA UCZESTNICZĄCYCH W SPRZEDAŻY USŁUG I PRODUKTÓW UBEZPIECZENIOWYCH

REKOMENDOWANE MODELE WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW DEALERA UCZESTNICZĄCYCH W SPRZEDAŻY USŁUG I PRODUKTÓW UBEZPIECZENIOWYCH REKOMENDOWANE MODELE WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW DEALERA UCZESTNICZĄCYCH W SPRZEDAŻY USŁUG I PRODUKTÓW UBEZPIECZENIOWYCH Rekomendowane systemy wynagrodzeń zostały opracowane w oparciu o następujące założenia:

Bardziej szczegółowo

Badania rynku. Paulina Drozda

Badania rynku. Paulina Drozda Badania rynku Paulina Drozda BADANIE RYNKU I JEGO MIEJSCE W MARKETINGU CZYM JEST MARKETING? Marketing Marketing w nowym sensie jest procesem zaspokajania potrzeb klientów Zajmuje się badaniem potrzeb ludzkich

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 2017-11 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia I

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia I Zachowania organizacyjne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżur: środa, godz. 14:40 Katedra Nauk o Zarządzaniu Zaliczenie: Zadania na zajęciach (6 x 5 punktów) Kolokwium

Bardziej szczegółowo

ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY. dr inż. Zofia Pawłowska

ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY. dr inż. Zofia Pawłowska ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY dr inż. Zofia Pawłowska 1. Ład organizacyjny jako element społecznej odpowiedzialności 2. Podstawowe zadania kierownictwa w zakresie BHP wynikające

Bardziej szczegółowo

Kamil Machnik. Nauka i Biznes

Kamil Machnik. Nauka i Biznes Seminarium Nauka i Biznes pt.: Kamil Machnik POSTAW NA KOMPETENCJE Projekt innowacyjny Przedsiębiorczość akademicka dźwignią innowacyjnej gospodarki WKP współfinansowany przez Unię Europejską w ramach

Bardziej szczegółowo

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe 2016_1. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Badania marketingowe 2016_1. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Badania marketingowe 2016_1 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Ramowy program konwersatorium 1. Formułowanie oraz wyjaśnianie tematyki badań 2. Identyfikacja

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością. POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013 30 września 2013 Wzrost liczby klientów Tworzenie dobrze funkcjonującej organizacji sprzyja osiąganiu wzrostu Nowe rynki 4 2 3 Nowi klienci 0 Nowe produkty i usługi 1 Dzisiejszy biznes Lojalność i większe

Bardziej szczegółowo

BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA KLIMAT DLA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WWW.BIOSTAT.COM.PL BIOSTAT TEAM 3 BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW 4 BADANIE 180 i 360 7 e-badanie 8 BADANIE

Bardziej szczegółowo

Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w małych i średnich firmach w Polsce 2015. Na podstawie badania 800 firm z sektora MŚP

Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w małych i średnich firmach w Polsce 2015. Na podstawie badania 800 firm z sektora MŚP Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w małych i średnich firmach w Polsce 2015 2 Język: polski, angielski Data publikacji: IV kwartał 2015 Format: pdf Cena od: 2400 Możesz mieć wpływ na zawartość

Bardziej szczegółowo

Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta. Warszawa 06.06.2008

Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta. Warszawa 06.06.2008 Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta Warszawa 06.06.2008 Agenda wystąpienia Zachowania Sprzedawców Energii w obliczu deregulacji; Różne wizje postawy konkurencyjnej w

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Pojęcie i istota marki

Pojęcie i istota marki Pojęcie i istota marki Marka to nazwa, symbol (znak graficzny) lub ich kombinacja stworzona w celu identyfikacji dóbr i usług sprzedawcy i wyróżnienia ich spośród produktów konkurencyjnych Znaczenie marki

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl to powszechnie stosowane narzędzie pozwalające na ocenę poziomu zadowolenia oraz poznanie opinii pracowników w zakresie wybranych obszarów działalności firmy. Za pomocą skal pomiarowych badanie daje możliwość

Bardziej szczegółowo

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE PYTANIA 1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE 2. CZY ZGADZASZ SIĘ Z TWIERDZENIEM, ŻE DECYZJE TAKTYCZNE SĄ NAJWAŻNIEJSZE DLA ORGANIZACJI,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie popytem na energię elektryczną w oparciu o innowacyjne taryfy redukcyjne

Zarządzanie popytem na energię elektryczną w oparciu o innowacyjne taryfy redukcyjne Zarządzanie popytem na energię elektryczną w oparciu o innowacyjne taryfy redukcyjne Konrad Kula Koordynator Rozwoju Biznesu TAURON Sprzedaż sp. z o.o. Partnerzy projektu Problematyka Wykres średnich każdego

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak

Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji Piotr Polak Mity, powielane w szkołach biznesu i programach MBA Genialny pomysł na biznes i dobra strategia rynkowa jako warunki przetrwania i powodzenia na rynku

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania personelem sprzedażowym firmy

Proces zarządzania personelem sprzedażowym firmy Proces zarządzania personelem sprzedażowym firmy Krzysztof Cybulski Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Podyplomowe Studia Zarządzania dla Menedżerów Sprzedaży Warszawa 2015 kcybulski@wz.uw.edu.pl

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN. ZAŁĄCZNIK NR 9 do wniosku STRESZCZENIE PROJEKTU PRZEDSIĘWZIĘCIA

BIZNES PLAN. ZAŁĄCZNIK NR 9 do wniosku STRESZCZENIE PROJEKTU PRZEDSIĘWZIĘCIA ZAŁĄCZNIK NR 9 do wniosku BIZNES PLAN STRESZCZENIE PROJEKTU PRZEDSIĘWZIĘCIA 1. Do kogo jest adresowany, o jakie środki zabiegam, na co zostaną przeznaczone (mój wkład własny), dla kogo przeznaczony jest

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera to cykl 5 szkoleń opartych na podstawowych kompetencjach menedżerskich.

Akademia Menedżera to cykl 5 szkoleń opartych na podstawowych kompetencjach menedżerskich. Akademia Menedżera to cykl 5 szkoleń opartych na podstawowych kompetencjach menedżerskich. Każdy dzień szkolenia będzie oparty na doskonaleniu konkretnej kompetencji niezbędnej na stanowisku menedżerskim.

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe wymagania edukacyjne. Przedmiot: Ekonomia w praktyce

Szczegółowe wymagania edukacyjne. Przedmiot: Ekonomia w praktyce Szczegółowe wymagania edukacyjne Przedmiot: Ekonomia w praktyce ocena dopuszczająca uczeń ocena dostateczna ocena dobra ocena bardzo dobra wyszukuje informacje niezbędne i dodatkowe dotyczące działalności

Bardziej szczegółowo

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Co to jest polityka szkoleniowa? Polityka szkoleniowa to generalne podejście oraz sposób postepowania

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Prezentacja wyników badania ankietowego dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska Ankieta: System ocen pracowniczych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 2017-1 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Krzysztof Cybulski dorobek autorski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1.

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM ROZDZIAŁ I Postanowienia ogólne 1.1.Ilekroć w dokumencie jest mowa o: 1) ryzyku należy przez to rozumieć możliwość zaistnienia zdarzenia, które będzie miało wpływ na realizację

Bardziej szczegółowo

Coaching moda czy potrzeba?

Coaching moda czy potrzeba? Coaching moda czy potrzeba? Łukasz Dąbrówka Coach MLC, Trener, Doradca ds. partnerstw JST w projekcie MF EOG projekt realizowany przez ZMP, ZPP, ZG RP mgr Łukasz Dąbrówka coach MLC, trener, konsultant

Bardziej szczegółowo

Warsztaty otwarte. Program styczeo czerwiec 2011. sprzedaż obsługa zarządzanie

Warsztaty otwarte. Program styczeo czerwiec 2011. sprzedaż obsługa zarządzanie Warsztaty otwarte Program styczeo czerwiec 2011 sprzedaż obsługa zarządzanie 1 Maciej Buś Dyrektor Programowy Akademii Telemarketingu, Prezes Instytutu Contact Center. Akademia Telemarketingu to kompleksowe

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie działem sprzedaży 2017_4/6

Zarządzanie działem sprzedaży 2017_4/6 Zarządzanie działem sprzedaży 2017_4/6 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach

Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach 10 lat doświadczenia w Polsce (i ponad 20) na świecie w prowadzeniu badań zaangażowania Największa baza danych porównawczych: 400 przebadanych organizacji

Bardziej szczegółowo

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Psycholog biznesu, menadżer, coach, asesor, trener. W latach 2012-1013 Członek zarządu IIC Polska (International Institute of Coaching).

Bardziej szczegółowo

Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi

Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi Sławomir Brzózka, Umbrella Consulting; Stanisława Szołtysek, Kierownik programu, Urząd Miasta

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo