Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6

Transkrypt

1 Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl

2 Program zajęć 1. Diagnoza organizacji sprzedażowej firmy 2. Projektowanie strategii sprzedaży 3. Realizacji strategii sprzedaży 4. Organizowania wysiłku sprzedażowego 5. Wspieranie działań sprzedażowych 6. Procedury i standardy działalności sprzedażowej

3 Agenda 1. Główne wyzwania dla menedżerów sprzedaży 2. Dostępne alternatywy analityczne 3. Analiza i ocena otoczenia firmy 4. Misja, zasady postępowania oraz cele organizacji 5. Sposób organizacji wysiłku sprzedażowego 6. Procedury, standardy oraz narzędzia 7. Diagnoza i ocena zespołów sprzedażowych firmy

4 Główne wyzwania dla menedżerów sprzedaży Problemy z realizacją targetów sprzedażowych Rosnące koszty funkcjonowania działu sprzedaży Spadająca produktywność sprzedawców Utrata ważnych klientów Spadające zadowolenie specjalistów ds. sprzedaży Wyczerpanie emocjonalne i wypalenie zawodowe Niski poziom przywiązania sprzedawców do organizacji Wysoka fluktuacja w grupie najlepszych i nowych sprzedawców

5 Dostępne alternatywy analityczne Analiza Punktowa Diagnoza Organizacji Sprzedażowej

6 Analiza punktowa Problemy z Realizacją Targetów Sprzedażowych Nowy System Prowizyjny dla Specjalistów ds. Sprzedaży

7 Diagnoza organizacji sprzedażowej firmy Diagnoza organizacji sprzedażowej firmy Audit Działu Sprzedaży Ocena Zespołu Sprzedażowego

8 Czym jest kompleksowa diagnoza? Kompleksowa diagnoza organizacji sprzedażowej firmy umożliwia pomiar zmiennych na poziomie: problemów generowanych przez sprzedawców firmy problemów generowanych przez system zarządzania firmy Jest to narzędzie, które zostało zbudowane specjalnie na potrzeby rynku polskiego umożliwiające przeprowadzania analiz organizacji sprzedażowych wszystkich typów niezależnie od branży, liczebności ich personelu sprzedażowego oraz zadań realizowanych przez poszczególnych sprzedawców.

9 Relacje między problemami a zmiennymi Problemy menedżerskie: na poziomie indywidualnych sprzedawców na poziomie rozwiązań systemowych Zmienne zależne: skuteczność sprzedawców poziom realizowanej sprzedaży ilość odejść sprzedawców z firmy Zmienne objaśniające: firmografia dane socjodemograficzne dane zawodowe

10 Mapa przykładowych obszarów problemowych

11 Istota i Znaczenie Auditu Organizacji Sprzedażowej Firmy Audit działu sprzedaży jest to narzędzie zaprojektowane dla potrzeb systematycznej i wszechstronnej oceny działalności sprzedażowej firmy. Nie powinna się ona ograniczać się do jedynie do punktowej analizy, bądź oceny jakiegoś jednego (wybranego) aspektu tej działalności. Powinien on obejmować ocenę całej funkcji sprzedaży firmy i wszystkich kluczowych aspektów zarządzania jej personelem sprzedażowym. Audit powinien mieć charakter obiektywny i niezależny, zatem jest wskazane aby był realizowany przez zewnętrznych konsultantów (lub niezależną od badanej firmy organizację).

12 Składowe Audytu Organizacji Sprzedażowej Firmy Zwykle audyt działu sprzedaży koncentruje się na sześciu następujących aspektach procesu zarządzania sprzedażą: Otoczeniu sprzedażowym firmy Model biznesu oraz strategia i plany sprzedaży Celach oraz zadania sprzedażowe Zasady postępowania i procedury Sposób organizacji procesu sprzedaży Koszty sprzedaży oraz produktywność zespołu sprzedażowego Dwoma podstawowymi celami audytu działu sprzedaży są ocena strategii sprzedażowej firmy oraz analiza ogólnej produktywności personelu sprzedażowego.

13 Audyt Działu Sprzedaży Organizacja procesu sprzedaży Zasady, standardy procedury Wyniki organizacji sprzedażowej Model oraz strategia i plany sprzedaży Otoczenie działu sprzedaży firmy Cele i targety sprzedażowe

14 Otoczenie zewnętrzne działu sprzedaży firmy Konkurencja Nabywcy Otoczenie politycznoprawne Otoczenie działu sprzedaży Otoczenie ekonomiczne Otoczenie kulturowe Otoczenie technologiczne

15 Model funkcjonowania organizacji sprzedażowej model biznesowy to przyjęta przez firmę metoda powiększania i wykorzystywania zasobów w celu przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i która jednocześnie zapewnia firmie dochodowość" (Afuah, Tucci, 2003: 20). Innymi słowy, w dużym uproszczeniu, model biznesowy ma opisywać sposób w jaki firma ma zamiar zarabiać pieniądze. Dwa alternatywne modele funkcjonowania działu sprzedaży: 1. Sprzedaż jako walka 2. Sprzedaż jako sztuka latania

16 Strategie oraz plany sprzedażowe firmy Czy firma posiada jasne strategie sprzedaży dla głównych kategorii produktowych Czy strategie te zostały ujęte w formalnym dokumencie jakim jest plan sprzedaży? Czy został wyznaczony budżet dla realizacji owych strategii? Co firma zamierza zrobić aby skutecznie strategie te realizować? Co firma oczekuje od Ciebie dla realizacji tych strategii? Czy istnieje twoim zdaniem potrzeba modyfikacji którejkolwiek z tych strategii? Czy istnieje możliwość modyfikacji którejkolwiek z tych strategii?

17 Cele i targety sprzedażowe Oczekiwania wobec menedżera działu sprzedaży na koniec 2015 roku? Wzrost wartości sprzedaży? Zmniejszenie kosztów sprzedaży? Poprawa zadowolenia klientów? Poprawa zadowolenia sprzedawców? Zmniejszenie fluktuacji zespołu sprzedażowego? Wzrost produktywności sprzedawców? Wzrost poziomu lojalności klientów?

18 Cele i targety sprzedażowe Jakie są cele i targety sprzedażowe firmy na rok 2015? Czy firma posiada klarowne i spójne cele sprzedażowe? Czy cele te są realistyczne a zarazem ambitne? Czy cele te są realizowane? Jaki jest stopień realizacji celów (targetów) sprzedażowych? Co przeszkadza w realizacji celów (targetów) sprzedażowych?

19 Zasady, standardy i procedury Zasady etyczne działu sprzedaży firmy Analiza możliwości sprzedażowych firmy Ocena potencjału rynku (sprzedaży) Prognozowanie popytu (sprzedaży) Wyznaczanie celów i targetów sprzedażowych Standard wizyty handlowej Standard prezentacji Procedura obsługi posprzedażowej Zasady reagowania na skargi klientów

20 Organizacja procesu sprzedaży Kształt procesu sprzedaży Sposób organizacji procesu sprzedaży Struktura służb sprzedażowych firmy Własne czy kontraktowe służby sprzedaży Rodzaje sprzedawców i ich zadania Uprawnienia, kompetencje oraz umiejętności Liczebność personelu sprzedażowego Rola menedżera w procesie sprzedaży

21 Wyniki organizacji sprzedażowej Wartość sprzedaży Koszty funkcjonowania działu sprzedaży Wyniki Zadowolenie sprzedawców z organizacji i ich zaangażowanie Fluktuacja sprzedawców z organizacji

22 Ocena zespołu sprzedażowego Ocena zespołu sprzedażowego Ocena Menedżera Samoocena Sprzedawców

23 Ocena zespołu sprzedażowego Podstawowe pytania do menedżera sprzedaży Kogo masz w zespole? Jakie zespół ma wyniki? Jaką zespół wykazuje aktywność? Jakie zespół ma problemy? Dlaczego część sprzedawców nie realizuje targetów? Czy targety są spójne i zbilansowane? Jaka jest w zespole atmosfera? Jakie są relacje z menedżerem? Czy są jakieś konflikty w zespole? Czy są jakieś konflikty z innymi komórkami firmy? Jakie są mocne i słabe strony zespołu?

24 Kto jest w zespole? Sprzedawca Lata pracy poza branżą Praca dla konkurencji Praca dla firmy Staż w sprzedaży Razem

25 Kto jest w zespole? Sprzedawca Wiek Płeć Wykształcenie Stan rodzinny 1 52 M W K Ś M W K W plus Pod K W M W plus Pod M Ś K W 1

26 Jakie zespół ma wyniki? Ilu sprzedawców osiągnęło targety sprzedażowe w ostatnich 4 kwartałach? O ile zespół jest w nie pełnym składzie, to czy sprzedaż jest realizowana? Jakie wyniki osiągają weterani? Jakie wyniki osiągają świeżynki? Profil sprzedawców, którzy regularnie realizują targety sprzedażowe?

27 Jakie zespół ma wyniki? Profile sprzedawców regularnie przekraczających wyznaczone zadania? Kto ma problemy związane z realizacją zadań sprzedażowych? Jakie to są problemy? Czyli dlaczego niektórzy sprzedawcy nie realizują targetów? Czy targety poszczególnych sprzedawców są spójne? Czy targety poszczególnych sprzedawców są zbilansowane?

28 Co to jest niepowodzenie sprzedawcy? Sprzedaż niższa niż oczekiwania firmy Brak realizacji targetów sprzedażowych Utrata kluczowych klientów Obniżenie standardów obsługi klientów Złe relacje z klientami lub dystrybutorami

29 Główne przyczyny niepowodzeń Czynniki otoczenia zewnętrznego Czynniki systemowe Niepowodzenia sprzedawców Czynniki indywidulne Wpływ menedżera

30 Zewnętrzne przyczyny niepowodzeń Zmiana koniunktury rynkowej Zmiana potrzeb, planów i preferencji klientów Pojawienie się nowych konkurentów Niekorzystne regulacje prawne oraz finansowe Problemy dystrybutorów rynkowych

31 Wewnętrzne systemowe i indywidualne przyczyny niepowodzeń Wewnętrzne uwarunkowania niepowodzeń sprzedawców Uwarunkowania związane z cechami indywidualnych sprzedawców Uwarunkowania systemowe związane z jakością zarządzania

32 Indywidualne przyczyny niepowodzeń sprzedawców Niedopasowanie sprzedawców do zawodu Słabe umiejętności i kwalifikacje techniczne sprzedawców Słabe umiejętności i kwalifikacje sprzedażowe Niska motywacja specjalistów ds. sprzedaży Niewystarczająca aktywność sprzedawców Inne, jakie?...

33 Systemowe przyczyny niepowodzeń Nieprawidłowo ustalone i komunikowane targety Niewłaściwie wyznaczone obszary sprzedażowe Zły system motywacyjny Toksyczna atmosfera w organizacji sprzedażowej Niedostateczne wsparcie ze strony firmy (menedżera) Inne, jakie?...

34 Jak można zwiększyć produktywność sprzedawców? Zwiększyć sprzedaż Zredukować koszty sprzedaży Ograniczyć (bądź wyeliminować) nierentowne produkty Ograniczyć (bądź wyeliminować) nieopłacalnych klientów

35 Pogarszająca się produktywność czyli o niepowodzeniach sprzedawców! 1. Doprowadzić do wzrostu Średniej Wartości Transakcji a tym samym zwiększyć wartość sprzedaży 2. Poprawić wskaźnik liczba kontaktów do liczby transakcji oraz zredukować liczbę wizyt. 3. Ograniczamy czas trwania średniej wizyty handlowej.

36 Produktywność sprzedawcy jako funkcja stażu pracy

37 Przychody ze sprzedaży Tradycyjny model przychodów sprzedawcy I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

38 Przychody ze sprzedaży Model spadających przychodów sprzedawcy Sprzedaż I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

39 Przychody ze sprzedaży Odwrócony model przychodów sprzedawcy Sprzedaz I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

40 Jakie problemy ma zespół? Jakie są konkretne przyczyny niezrealizowania targetów sprzedażowych? Jaki jest poziom satysfakcji sprzedawców? Jakie są główne powody niezadowolenia w zespole sprzedażowym? Jaka jest wysokość fluktuacji w ostatnim roku? Czy z zespoły odeszli jacyś utalentowani sprzedawcy? Jakie były deklarowane i faktyczne powody odejścia? Którzy sprzedawcy i dlaczego są w konflikcie z innymi członkami zespołu? Czy są jakieś konflikty z klientami (dystrybutorami)? Którzy członkowie zespołu sprzedażowego mają takie konflikty? Jakie są przyczyny konfliktów z klientami? Czy są konflikty i nieporozumienia z innymi działami firmy? Jakie? Czy są konflikty w zespole? Jakie?

41 Kompetencje zespołu - znajomość celów Czy menedżer i sprzedawcy potrafią określić swoje i zespołu targety? Czy cele własne, zespołu i firmy się bilansują? Czy wiemy gdzie jesteśmy z punktu widzenia realizacji celów? Czy wiemy jak realizacja planu sprzedaży ma się do targetu (celu)? Czy istnieje ryzyko niezrealizowania targetu (celu)? Czy występuje luka pomiędzy celami a ich aktualnym stanem realizacji? Jak duża jest ta luka? Co ją spowodowało? Jak menedżer i podległy mu zespół zamierzają wypełnić istniejącą lukę?

42 Kompetencje zespołu - znajomość celów Jaki % miesięcznej kwoty przeciętnie osiągnął (a) Pan (i) za ostatnie 3 mcs? Jakiej wartości sprzedaż powinien Pana (Pani) miesięcznie zrealizować? Ile transakcji potrzebuje Pan (Pani) przeciętnie zamknąć w miesiącu, aby zrealizować target sprzedażowy? Ilu rozmów handlowych musi Pan (Pani) przeciętnie przeprowadzić w miesiącu, aby osiągnąć target? Ile potrzeba średnio prezentacji dla klientów aby zrealizować zadania sprzedażowe? Jaką ilość nowych klientów powinien Pan (Pani) pozyskać, aby zrealizować target miesięczny?

43 Kwalifikacje i kompetencje zespołu Obszar zagadnień Ocena skala 1-10 Komentarz Znajomość terytorium sprzedażowego Umiejętność zarządzania czasem Znajomość oferty produktowej Znajomość cennika i polityki rabatowej Wiedza odnośnie konkurencji Wykorzystanie technik sprzedażowych Opanowanie narzędzi informatycznych Zaangażowanie i przywiązanie do firmy

44 Samoocena zespołu sprzedażowego Skuteczność sprzedawców i menedżerów Aktywność sprzedawców Zadowolenie oraz lojalność klientów firmy Zadowolenie i lojalność sprzedawców i menedżerów

45 Samoocena zespołu sprzedażowego Analiza sociodemograficzna i zawodowa działu sprzedaży Pomiar skuteczności sprzedawców i ich zespołów Pomiar poziomu zadowolenia sprzedawców z organizacji Pomiar oczekiwań sprzedawców wobec firmy Pomiar lojalność i przywiązanie sprzedawców do firmy Pomiar przywiązania sprzedawców firmy do zawodu Ocena poczucia sprawiedliwego traktowania przez firmę Ocena kooperacji działu sprzedaży z innymi działami firmy Etyczna ocena sposobu funkcjonowania działu sprzedaży

46 Składowe niezadowolenia sprzedawców Wymagany wysiłek w relacji do oczekiwanych wyników fatyga i czas poświęcony na realizację zadań sprzedażowych poziom oraz struktura wynagrodzenia aktualny i oczekiwany poziom nagród finansowych oraz pozafinansowych uznanie (ze strony kierownictwa) za dobrze wykonywaną pracę (zadania) satysfakcja wewnętrzna z tytułu wykonywanej pracy

47 Składowe niezadowolenia sprzedawców Satysfakcja (lub jej brak) ze względu na charakter pracy stopień trudności w osiągnięciu zadań sprzedażowych zadowolenie (brak zadowolenia) z klientów (terytorium sprzedażowego) trudności w realizacji zadań sprzedażowych konflikt ról (sprzeczność zadań lub oczekiwań ze strony menedżera) stopień nadzoru

48 Składowe niezadowolenia sprzedawców Satysfakcja (lub jej brak) ze względu na relacje z innymi członkami zespołu sprzedażowego wsparcie w pracy ze strony firmy perspektywy awansu i rozwoju zawodowego klimat etyczny organizacji

49 Wpływ braku zadowolenia sprzedawców na ich wyniki, poziom aktywności oraz zachowania Wyczerpania emocjonalne i wypalenie zawodowe Silna intencja opuszczenia firmy Zachowania aspołeczne Defraudacje zasobów Brak zadowolenie z organizacji Obniżenie aktywności Niskie przywiązanie do organizacji Spadek sprzedaży

50 Wpływ braku zadowolenia sprzedawców na marżę zysku

51 Lojalność sprzedawców wobec firmy Opinie nt. firmy i jej polityki Zaangażowanie sprzedawców lub jego brak Poziom defraudacji Intencja dobrowolnego odejścia z firmy Poziom dobrowolnej fluktuacji Produktywność personelu sprzedażowego

52 Korzyści z oceny zespołu sprzedawców Rozpoznanie i diagnoza rzeczywistych aktualnych oraz potencjalnych problemów organizacji sprzedażowej Określenie profilu grup sprzedawców tworzących organizację sprzedażową firmy Wzrost zadowolenia sprzedawców z organizacji Wzrost zaangażowania sprzedawców w organizację oraz ich lojalności Redukcja fluktuacji najlepszych oraz nowozatrudnionych sprzedawców Ograniczenie wydatków firmy na pozyskanie oraz szkolenie sprzedawców Poprawa skuteczności i produktywności sprzedawców Poprawa poziomu obsługi klientów i wzrost ich zadowolenia Wzrost wskaźników utrzymania klientów

53 Korzyści z oceny zespołu sprzedawców Identyfikacja rzeczywistych problemów organizacji sprzedażowej Ustalenie zależności mierzonymi parametrami organizacyjnymi a wynikami organizacji sprzedażowej Określenie działań poprawiających w sposób trwały wyniki organizacji sprzedażowej

54 Główne przekroje analizy Przykładowa struktura zespołu sprzedawców Firma ABC Polska Sprzedawcy zadowoleni i skuteczni 41% Sprzedawcy zadowoleni ale nieskuteczni 39% Sprzedawcy niezadowoleni ale skuteczni 12% Sprzedawcy niezadowoleni i nieskuteczni 8%

55 Główne przekroje analizy Przykładowa struktura zespołu sprzedawców Sprzedawcy zadowoleni i skuteczni 41% (0,86) Główne powody zadowolenia: Praca sama w sobie 68% Bezpośredni przełożony 56% Zespół sprzedażowy 44% Wynagrodzenie 38% Polityka awansowania 36% Program podtrzymania zadowolenia i lojalności tej grupy sprzedawców!

56 Główne przekroje analizy Przykładowa struktura zespołu sprzedawców Sprzedawcy niezadowoleni ale skuteczni 12% (0,77) Główne powody niezadowolenia: Sposób wyznaczania targetów sprzedażowych 72% System prowizyjny 66% Klimat w panujący w firmie 54% Polityka awansowania 46% Polityka względem klientów 38% Eliminacji przyczyn niezadowolenia sprzedawców należących do tej grupy!

57 Główne przekroje analizy Przykładowa struktura zespołu sprzedawców Sprzedawcy zadowoleni ale nieskuteczni 39% (0,62) Główne przyczyny niskiej skuteczności: Mała liczba obsługiwanych klientów 57% Niewłaściwy sposób obsługi obszaru sprzedażowego 53% Błędy w profilowaniu klientów 45% Niewłaściwe relacje z klientami 42% Nieprawidłowa polityka firmy względem klientów 37% Wymagany coaching w celu poprawy skuteczności tej grupy sprzedawców!

58 Profil skutecznego i zadowolonego sprzedawcy Wiek: lat (67%) Płeć: mężczyźni 62%, kobiety 38% Stan rodzinny: 70% (2-3 dzieci) Wykształcenie: 45% wyższe Staż w zawodzie sprzedawcy: <7 lat Staż w danej firmie: <3 lata Droga zawodowa: nie więcej niż 2 firmy

59 Literatura Anderson, J.C., Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Kotler, Ph. (2006). Kotler o marketingu, One Press, Warszawa. Rackham, N., DeVencentis J.(2010).Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Scheitlin V. (2003). Listy kontrolne dla handlowców. Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.