Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 9/10. Krzysztof Cybulski

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 9/10. Krzysztof Cybulski"

Transkrypt

1 Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 9/10 Krzysztof Cybulski

2 Ramowy program wykładów Wykład 1 Myopia w warunkach turbulencji rynkowych Wykład 2 Nieskuteczny model biznesowy Wykład 3 Niespójna bądź źle wdrażana strategia sprzedaży Wykład 4 Nieodpowiednie bądź mało elastyczne struktury organizacyjne Wykład 5 Problem pozyskania dobrych sprzedawców i menedżerów Wykład 6 Szkolenie niedostosowane do wyzwań sprzedaży Wykład 7 Niepowodzenia sprzedawców Wykład 8 Brak efektywnego wsparcia dla wysiłku sprzedawców Wykład 9 Kwadratura koła czyli o wynagradzaniu sprzedawców Wykład 10 O demotywacji pracowników sprzedaży Wykład 11 Stres w pracy sprzedawców Wykład 12 Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawców Wykład 13 Poczucie braku sprawiedliwości w organizacjach sprzedażowych Wykład 14 Defraudacje w działach sprzedaży oraz inne dylematy etyczne

3 Wykład 9 O wynagradzaniu sprzedawców Rola i znaczenie wynagradzania sprzedawców Składowe systemu wynagradzania Alternatywne systemy kompensacji sprzedawców Tendencje w wynagradzaniu sprzedawców

4 Rola i funkcje systemu wynagradzania Motywowanie sprzedawców do wysokiej produktywności Utrzymanie najlepszych sprzedawców w firmie Utrzymanie wysokiego poziomu kompetencji personelu sprzedażowego Funkcje systemu wynagradzania sprzedawców Przyciągniecie do firmy dostatecznie dużo dobrych kandydatów

5 Składowe systemu motywowania sprzedawców System motywowania sprzedawców Komponenty materialne Komponenty pozamaterialne Komponenty o mieszanym charakterze

6 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty materialne systemu motywowania sprzedawców Składniki finansowe Składniki pozafinansowe

7 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty finansowe systemu wynagradzania Wynagrodzenie stałe Prowizja od wartości sprzedaży lub wyników finansowych Premie zadaniowe Bonusy czyli premie o charakterze finansowym lub rzeczowym Dodatkowe świadczenia (fringe benefits) Nagrody dla sprzedawców (sales contests) Premie specjalne

8 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty o charakterze mieszanym: Przydział atrakcyjnego obszaru sprzedażowego Wyznaczenie łatwego do realizacji targetu Szkolenia zwiększające kompetencje zawodowe

9 Fundamenty skutecznego wynagradzania Wybrane teorie motywacji Teoria hierarchii potrzeb Teoria dwuczynnikowa motywacji Teoria sprawiedliwości Teoria oczekiwań

10 Fundamenty skutecznego wynagradzania Menedżer pragnący skutecznie motywować podległy mu personel sprzedażowy powinien w powinien w pierwszej kolejności określić na jakim poziomie motywacyjnym znajduje się dany przedstawiciel handlowy. Jaka jest innymi słowy struktura i natężenie odczuwanych przez niego potrzeb? Które z nich mają na danym etapie rozwoju osobistego oraz zawodowego znaczenie dominujące?

11 Fundamenty skutecznego wynagradzania Wiedza odnośnie struktury i natężenia potrzeb motywujących danego sprzedawcę jest niezbędna dla menedżera, pozwalając mu na zbudowanie skutecznego indywidualnego pakietu motywacyjnego. Tego rodzaju pakiet stanowiący de facto zestaw indywidualnie dobranych pod potrzeby sprzedawcy narzędzi, ze zbioru zwanego systemem motywacyjnym firmy, pozwala skutecznie kierować energię i aktywność pracowników w kierunku działań korzystnych dla firmy.

12 Fundamenty skutecznego wynagradzania Czynniki zapewniające, na przykład sprzedawcom, satysfakcję zostały przez Herzberga określone jako motywatory ponieważ są one konieczne dla stymulowania jednostek do nadzwyczajnych wysiłków. W zależności od charakteru i zawartości obowiązków zawodowych sprzedawców najważniejszymi motywatorami są odpowiedzialność, osiągnięcia, uznanie, zainteresowanie pracą oraz możliwość postępu i rozwoju.

13 Fundamenty skutecznego wynagradzania Źródła braku satysfakcji określane jako czynniki higieny, będące podstawowymi potrzebami człowieka, nie dostarczają zdaniem Herzberga same w sobie satysfakcji. Jednakże ich niezaspokojenie jest źródłem niezadowolenia. Najważniejszym źródłem higieny jest aspekt finansowy wykonywanej pracy. Menedżer powinien starać się spełniać oczekiwania finansowe podległych sprzedawców. Płaca niewspółmiernie niska z oczekiwaniami, niesprawiedliwy system prowizyjny lub premiowy działają na sprzedawców w demotywująco. Równie negatywny wpływ na motywowanie ma, wbrew potocznym wyobrażeniom, obawa sprzedawców o utratę pracy.

14 Fundamenty skutecznego wynagradzania Inna ważną teorią motywacji jest teoria oczekiwań Vrooma. Wychodzi ona z założenia, że pracownicy (sprzedawcy) mają określone oczekiwania odnośnie tego co otrzymają do firmy za swój wysiłek sprzedażowy. W myśl tej teorii ludzie są inteligentnymi, racjonalnymi jednostki które podejmują świadome decyzje odnośnie swojego aktualnego i przyszłego zachowania. O motywacji (lub jej braku) decydują raczej warunki środowiska firmy niż jakieś wewnętrzne ukryte motywy i popędy. Tak długo, jak środowisko firmy jest zgodne z celami i potrzebami jednostki tak długo jest ona motywowana.

15 Fundamenty skutecznego wynagradzania Poniższa formuła wyraża istotę teorii oczekiwań: M = E x I x V M motywacja E prawdopodobieństwo, że sprzedawca odniesie sukces I prawdopodobieństwo, że sprzedawca otrzyma nagrodę V prawdopodobieństwo, że nagroda będzie warta wysiłku Aby M było wysokie wszystkie komponenty muszą być na odpowiednio wysokim poziomie!

16 Fundamenty skutecznego wynagradzania E prawdopodobieństwo, że sprzedawca odniesie sukces: posiadanie chęci sprzedawania i kompetencji społecznych dobre szkolenia i coaching poprzednie doświadczenia rozwój umiejętności sprzedażowe I prawdopodobieństwo, że sprzedawca otrzyma nagrodę firma posiada odpowiedni system kompensacyjny firma przestrzega zasad fair-play w relacjach ze sprzedawcami wspieranie wysiłku sprzedażowego oraz pozytywny feedback V prawdopodobieństwo, że nagroda będzie warta wysiłku menedżer wie jaka nagroda ma realną wartość dla sprzedawców wybrana nagroda ma wartość realną i względną

17 Fundamenty skutecznego wynagradzania Teoria sprawiedliwego wynagrodzenia (Stacy Adams): Sprzedawca nagradzany za wyniki często stawia sobie pytanie: Czy wynagrodzenie jakie otrzymałem jest sprawiedliwe? I wówczas porównuje: Swoje wynagrodzenie/ ponoszonego przez siebie wysiłku z wynagrodzeniem i wysiłkiem koleżanek i kolegów. Jeżeli tego typu porównanie wypadnie dla mnie niekorzystnie to rodzi to frustrację, której efektem może być odejście sprzedawcy z firmy.

18 Fundamenty skutecznego wynagradzania Teoria sprawiedliwego wynagrodzenia (Stacy Adams): Kiedy dochodzi do zachwiania poczucia sprawiedliwości? sprzedawca osiąga słabe wyniki chociaż ciężko pracuje nagrody za osiąganie targetów są zbyt niskie nagrody za przekroczenie targetów nie są warte ekstra wysiłku sprzedawca styka się ustawicznie z przejawami niesprawiedliwości

19 Założenia dobrego systemu wynagradzania 1.System wynagradzania powinien być prosty i zrozumiały zarówno dla personelu sprzedażowego jak i kadry menedżerskiej. 2.System wynagradzania powinien być oparty na obiektywnych i akceptowanych przez personel kryteriach. 3.System wynagradzania powinien zapewniać wynagrodzenie odzwierciedlające wyniki, wysiłek oraz kompetencje poszczególnych specjalistów ds. sprzedaży. 4.System wynagradzania powinien stwarzać odczuwalną kompensatę finansową za zwiększony wysiłek, produktywność oraz kreatywność. 5.Wynagrodzenie powinno być wypłacane regularnie, zaś przy wypłacaniu premii bądź prowizji należy zachować logiczny i czasowy związek pomiędzy zaistnieniem wyników, a faktem nagradzania.

20 Założenia dobrego systemu wynagradzania 6.Wynagradzanie nie powinno być obniżane na skutek zaistnienia czynników lub okoliczności niezależnych od pracowników. 7.System wynagradzania powinien być sprawiedliwy. 8.System wynagradzania powinien być stabilny ale jednocześnie elastyczny. 9.Należy przestrzegać reguły jawność zasad wynagradzania, tajność zarobków. 10.Nie powinno się bez uprzedzenia i bez konsultacji z personelem dokonywać istotnych zmian w istniejącym systemie wynagrodzeń.

21 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Modele wynagradzania sprzedawców Wyłącznie płaca stała Modele prowizyjne Modele mieszane

22 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Warto nadmienić, iż płaca stała nie musi oznaczać wynagrodzenia jednakowego dla wszystkich członków zespołu sprzedawców, ani też płacy nie podlegające fluktuacjom w czasie.

23 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Warianty modelu prowizyjnego Model prosty Model progresywny Model degresywny Model z progiem zadaniowym

24 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Alternatywne warianty mieszanego systemu wynagradzania sprzedawców Płaca stała plus premia Płaca stała plus prowizja Płaca stała plus prowizja plus premia Prowizja plus premia

25 Determinanty systemu wynagradzania branża lub rynek produktowy obsługiwany przez firmę sposób płacenia wynagrodzenia charakter wykonywanej przez sprzedawcę pracy pozycja zawodowa sprzedawcy doświadczenie mierzone stażem pracy pozycja rynkowa i sytuacja finansowa firmy

26 Determinanty systemu wynagradzania Na poziom i strukturę wynagradzania sprzedawców przemożny wpływ wywierają alternatywne koncepcji kompensowania ich wysiłku sprzedażowego. Zasadniczo problem można sprowadzić do wyboru pomiędzy podejściem (I) które, każe traktować wynagrodzenie personelu sprzedaży przede wszystkim jako integralną część kosztów sprzedaży, a podejściem (II) w ramach którego zarobki sprzedawców są w głównej mierze uważane za składową kosztów pracy.

27 Determinanty systemu wynagradzania Podejście (I) traktujące wynagrodzenia głównie w kategoriach kosztów sprzedaży oparte jest na założeniu, że sprzedawcy powinni partycypować w przychodach firmy, otrzymując w nich swój znaczący udział w relacji do indywidualnie ponoszonego wysiłku, osobistej kreatywności oraz ryzyka. Zgodnie z nim, w zasadzie, nie musi występować żaden sztywny parytet pomiędzy poziomem wynagrodzenia sprzedawców, a wysokością zarobków osiąganych przez pracowników innych działów i komórek firmy, tak długo jak firma osiąga zadowalającą bądź pożądaną stopę zysku.

28 Determinanty systemu wynagradzania Z kolei II podejście opiera się na założeniu, że personel sprzedażowy posiada, określoną wyrażoną w jednostkach pieniężnych wartość, która jest wyznaczana przez warunki panujące na konkretnym rynku pracy. Chcąc pozyskać i utrzymać dostateczną liczbę utalentowanych sprzedawców firma powinna trzymać się wyznaczanego przez warunki konkurencji poziomu kompensacji. W podejściu tym, traktującym wynagrodzenie sprzedawców jako składową kosztów pracy ponoszonych przez firmę, następuje przekazywanie personelowi sprzedaży planowanej kwotę zapłaty w zamian za z góry określony poziom wyników.

29 Determinanty systemu wynagradzania wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów sprzedaży sprzedawca posiada klienta relatywnie duże znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy sprzedaż bezpośrednia jest wiodącym narzędziem komunikacji marketingowej firmy znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest traktowana jako wyłączne a na pewno wiodące zadanie dla służb sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców system prowizyjny wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów pracy firma posiadania klienta mniejsze znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy firma wykorzystuje wiele różnych narzędzi komunikacji marketingowej w tym sprzedaż bezpośrednią znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest tylko jednym z wielu zadań realizowanych przez służby sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców systemy bonusowe

30 Determinanty systemu wynagradzania Podejście traktujące wynagrodzenie służb sprzedaży jako komponent kosztów sprzedaży znajduje uzasadnienie w sytuacjach, w których to raczej personel sprzedażowy jest w posiadaniu klienta. Adaptacja podejścia traktującego zarobki sprzedawców jako składową kosztów pracy występuje wówczas, gdy to raczej klient jest własnością firmy. Można więc zasadnie przyjąć, że klienci są w posiadaniu sprzedawcy, kiedy na przykład wraz ze zmianą pracodawcy przez przedstawiciela handlowego dotychczas obsługiwani klienci przechodzą wraz z nim do nowej firmy. Tak więc to co jest często interpretowane jako przywiązanie klientów wobec firmy bądź marki produktowej może w praktyce oznaczać wyłącznie ich lojalność wobec konkretnego sprzedawcy!.

31 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Sprzedawcy powinni zostać poinformowani jakie są wobec nich oczekiwania firmy Sprzedawcy powinni zostać poinformowani jaka jest ich rola w procesie sprzedaży Sprzedawcy powinni zostać poinformowani o wszystkich aspektach systemu kompensacji

32 Tendencje w wynagradzaniu sprzedawców Wynagrodzenie sprzedawców a poziom zadowolenia nabywców Wynagradzanie zespołu sprzedawców Kafeteryjne systemy wynagradzania personelu sprzedaży Indywidualizacja prowizji i premii dla sprzedawców

33 Wykład 10 Demotywacja pracowników sprzedaży Co motywuje sprzedawców? Błędy w motywowaniu pracowników sprzedaży Pozamaterialna motywacja sprzedawców O sztuce demotywacji

34 Co motywuje sprzedawców? W opinii ich menedżerów: 1. Wynagrodzenie 2. Pewność zatrudnienia 3. Możliwości rozwoju i awansowania 4. Dobre warunki pracy 5. Interesująca praca 6. Osobista lojalność wobec pracodawcy (menedżera) 7. Poczucie obowiązku / wewnętrzna dyscyplina 8. Pochwała z tytułu dobrzej wykonanego zadania 9. Wdzięczność z tytułu pomocy w problemach osobistych 10. Świadomość, że się jest informowanym o sprawach firmy (działu)

35 Co motywuje sprzedawców? W opinii samych sprzedawców: 1. Interesująca praca 2. Pochwała z tytułu dobrzej wykonanego zadania 3. Świadomość, że się jest informowanym o sprawach firmy (działu) 4. Pewność zatrudnienia 5. Wynagrodzenie 6. Możliwości rozwoju i awansowania 7. Dobre warunki pracy 8. Osobista lojalność wobec pracodawcy (menedżera) 9. Poczucie obowiązku / wewnętrzna dyscyplina 10. Wdzięczność z tytułu pomocy w problemach osobistych

36 Błędy w motywowaniu sprzedawców 1. Zwykle występuje tylko jeden program motywacyjny dla całego personelu sprzedażowego. 2. Menedżerowie bardziej zdają się polegać na negatywnych niż pozytywnych instrumentach motywacyjnych. 3. Uderzający brak z wyprzedzeniem przygotowanych, formalnych planów motywowania sprzedawców. 4. Menedżerowie nie wykorzystują całej gamy różnorodnych narzędzi motywacyjnych o charakterze materialnym oraz o charakterze poza materialnym.

37 Błędy w motywowaniu sprzedawców Motywacja finansowa służy wyłącznie zaspokajaniu poczucia sprawiedliwości. Jest więc konieczna dla utrzymania dotychczasowego poziomu wykonywania zadań, stąd też na przykład obniżenie uposażenia danemu pracownikowi należy do najsilniejszych demotywatorów!. Tak więc można powiedzieć, iż motywacja finansowa nie jest motywacją w sensie psychologicznym, ale jest jej niezbędnym warunkiem..

38 Pozamaterialna motywacja sprzedawców jeżeli firma posiada atrakcyjną ofertę, przeprowadziła należytą selekcję, organizację i szkolenie sprzedawców to brak sukcesu w sprzedaży daje się wyjaśnić jedynie słabą motywacją jej sprzedawców sprzedawcy szczególnie potrzebują skutecznego motywowania, gdyż często przychodzi im kontaktować się z osobami które faktycznie nie są zainteresowane produktami firmy, a tym bardziej skłonne je kupować sprzedawcy często pracują poza firmą bez kontroli i bezpośredniego nadzoru swoich menedżerów, dlatego tak ważny jest wysoki poziom ich automotywacji!

39 Pozamaterialna motywacja sprzedawców bardzo wiele czasu spędzają oni z dala od rodziny oraz przyjaciół i często muszą realizować swoje trudne zadania w skrajnie trudnych warunkach motywacja określa nie tylko aktywność sprzedawców ale ma również silny wpływa na ich kreatywność oraz jakość ich pracy, ich autentyczne przekonanie że produkt lub usługa firmy są najlepsze dla klientów na przemożny wpływ na ich decyzje zakupowe, sprzedawców obok czynników o charakterze materialnym motywują i to bardzo silnie różnorodne bodźce pozafinansowe!.

40 Pozamaterialna motywacja sprzedawców wśród menedżerów przeważa opinia, że tylko bodźce materialne, a zwłaszcza finansowe są najlepszymi a nawet tak naprawdę jedynymi skutecznymi narzędziami instrumentami motywowania personelu sprzedażowego większość menedżerów ds. sprzedaży sądzi, że ich jedyną powinnością w obszarze motywowania sprzedawców jest budowa atrakcyjnego systemu wynagradzania obejmującego w różnych proporcjach bodźce i zachęty materialne dobry menedżer wie, że pieniądze oraz inne dobra materialne nie są jedynym skutecznym motywatorem sprzedawców w każdej sytuacji sprzedażowej!

41 Pozamaterialna motywacja sprzedawców dobry menedżer musi mieć on świadomość, że należycie motywowani sprzedawcy w sposób bezpośredni przyczyniają się do wzrostu przychodów, efektywności oraz poprawy produktywności firmy, na dłuższą metę kluczem do skutecznej motywacji zwłaszcza grupy najlepszych sprzedawców jest poznanie ich specyficznych potrzeb psychologicznych oraz zaspokojenie tych potrzeb przez zastosowanie celowo dobranych poza finansowych bodźców motywacyjnych, szczególnie ważnym zadaniem menedżera jest rozpoznanie wszelkich możliwości skutecznego motywowania podległych mu sprzedawców w tym również sięgniecie po narzędzia pozafinansowe

42 Pozamaterialna motywacja sprzedawców zwłaszcza w okresie turbulencji rynkowych firmy mają znacznie ograniczone możliwości motywowania przy pomocy narzędzi materialnych (finansowych)! za szerszym wykorzystaniem w praktyce bodźców poza materialnych przemawia dodatkowo fakt, iż w przeciwieństwie do zachęt materialnych ich zastosowanie nie powoduje jakiegoś znaczącego przyrostu wydatków sprzedażowych, są to więc potencjalnie narzędzia o bardzo wysokiej efektywności ekonomicznej!.

43 Pozamaterialna motywacja sprzedawców Punktem wyjścia dla zbudowania bardziej zróżnicowanego, a więc nie bazującego wyłącznie na bodźcach motywacji finansowej programu motywowania sprzedawców może być dwuczynnikowa teoria motywowania pracowników F. Herzberga. Zgodnie z jej założeniami wynagrodzenie oraz inne materialne narzędzia motywowania należą do tzw. czynników higieny. Natomiast czynniki faktycznie motywujące sprzedawców do skutecznych i efektywnych działań, czyli tak zwane motywatory należą zgodnie z ustaleniami Herzberga do instrumentów, które mają zasadniczo charakter poza finansowy.

44 Pozamaterialna motywacja sprzedawców Potrzeba uznania i szacunku Wzmocnienie samooceny Przekonanie o celowości i użyteczności wykonywanej pracy Wzmocnienie przynależności do grupy Praca sama w sobie wzbogacanie pracy Pespektywy rozwoju zawodowego Swoboda działania (autonomia) Perspektywy awansu i kariery zawodowej Przyjazna i etyczna atmosfera w organizacji sprzedażowej

45 Pozamaterialna motywacja sprzedawców W praktyce najważniejsze pozamaterialne elementy motywacji to: potrzeba uznania, przekonanie o celowości i użyteczności wykonywanej pracy. Wielu sprzedawców motywuje ponadto silna chęć osiągnięć i stawiane im trudne wyzwania zawodowe. Spotkać można sprzedawców w szczególny sposób ceniących sobie swobodę działania. Z kolei dla następnej grupy sprzedawców nadzwyczaj ważne wydają się być szacunek i poważanie jakim mogą się cieszyć pracując dla danej firmy!. Dla innych sprzedawców ważną wartość, posiadającą znaczną siłę motywacyjną jest praca sama w sobie.

46 Pozamaterialna motywacja sprzedawców Steven Doyle odkrył, ze jednoznaczność zadań sprzedażowych ma większy wpływ na motywację handlowców niż sposób ich wynagradzania czy podbudowanie ego, czyli dwa czynniki uznane powszechnie za najważniejsze motywatory. Jednoznaczność zadań sprzedażowych oznacza istnienie ścisłej, łatwo dostrzegalnej zależności pomiędzy działaniami handlowca a uzyskanymi wynikami.

47 Pozamaterialna motywacja sprzedawców W modelu Doyle jednoznaczność zadań jest funkcją: wpływu jednostki na wyniki sprzedaży (im wyższy, tym większa jednoznaczność), szybkości z jaką uzyskujemy wyniki lub oceny skuteczności działania (im szybciej tym większa jednoznaczność) oraz, dokładność oceny skuteczności działania (im dokładniejsza, tym większa jednoznaczność).

48 Pozamaterialna motywacja sprzedawców Jak poprawić motywację handlowców? Należy zwiększyć jednoznaczność zadań: Stabilna polityka handlowa (cele, kwoty) Ustalanie zadań na których realizację sprzedawca ma duży wpływ Zmiany lub uzupełnienie procedur sprawozdawczych w celu uzyskiwania szybszych, częstszych oraz dokładniejszych danych o wynikach uzyskiwanych przez handlowców Przekazywanie informacji o wynikach handlowcom często, szybko i dokładnie.

49 Pozamaterialna motywacja sprzedawców Bezpieczeństwa zatrudnienia Korzystne umowy o pracę Uczciwe warunki zatrudnienia Relacje oparte o zasady sprawiedliwości dystrybutywnej Relacje oparte o zasady sprawiedliwości proceduralnej Relacje oparte o zasady sprawiedliwości interakcji

50 Motywowanie sprzedawców a fazy ich kariery zawodowej Poszukiwanie Rozwój Utrzymanie się Uwolnienie się Główny przedmiot uwagi Znalezienie właściwej pracy. Rozwój kariery na wybranej pozycji zawodowej. Utrzymanie osiągniętej pozycji; ocena i ewentualne zmiany. Zakończenie kariery zawodowej. Potrzeby motywacyjne związane z pracą Pozyskanie wymaganych umiejętności i zostanie produktywnym członkiem zespołu. Wykorzystanie umiejętności do realizacji zadań. Dostosowanie się do organizacji i zachowanie większej autonomii. Rozwój szerszej perspektywy na pracę i sprawy organizacji. Osiągnięcie wysokiego poziomu realizacji zadań. Reorientacja na cele leżące poza pracą zawodową. Utrzymanie do końca kariery zawodowej produktywności na poziomie możliwym do zaakceptowania. Osobiste wyzwania Określenie dobrego własnego konceptu na karierę zawodową. Osiąganie najlepszych wyników po to aby awansować. Utrzymywanie wysokiego poziomu motywacji. Stawienie czoła upływowi czasu. Akceptacja osiągnięć zawodowych i pogodzenie się z faktem wszystko kariera się kończy. Potrzeby psychologiczne Wparcie ze strony menedżera. Akceptacja grupy. Sprostanie wyzwaniom zawodowym. Osiągnięcia. Szacunek. Autonomia. Wyzwania Mniejsze wyzwania. Potrzeba bezpieczeństwa. Pomoc młodszym kolegom. Oderwanie się od organizacji i życia zawodowego,

51 Specjalne wyzwania motywowania sprzedawców motywacja okresie turbulencji rynkowych motywowanie wypalonych sprzedawców motywowanie najlepszych sprzedawców problemy motywowania nowo zatrudnionych motywacja skierowana na doświadczonych sprzedawców Jakie inne wyzwania stoją przed menedżerami w zakresie motywowania personelu organizacji sprzedażowych?

52 Sztuka demotywacji Motywacja finansowa służy wyłącznie zaspokajaniu poczucia sprawiedliwości. Jest więc konieczna dla utrzymania dotychczasowego poziomu wykonywania zadań, stąd też na przykład obniżenie uposażenia danemu pracownikowi należy do najsilniejszych demotywatorów!. (lub jego groźba). Jakie inne działania i zachowania menedżerów można uznać za przejawy demotywacji personelu sprzedażowego?

53 Sztuka demotywacji Tak samo jak groźba wyrzucenia z pracy, zabranie dobrego obszaru sprzedażowego czy odebranie grupy szczególnie opłacalnych klientów. Tak więc można powiedzieć, iż motywacja finansowa nie jest motywacją w sensie psychologicznym, ale jest jej niezbędnym warunkiem. Jakie inne działania i zachowania menedżerów można uznać za przejawy demotywacji personelu sprzedażowego?

54 Zalecana literatura: Cybulski K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa 2010 r. Steward G., Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków 1995 r. Tracy B., Scheelen M. F., Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa 2000 r. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer E.S., Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 r.

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2017-09 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/10. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/10. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/10 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/7. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/7. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/7 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 7/8. Krzysztof Cybulski

Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 7/8. Krzysztof Cybulski Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 7/8 Krzysztof Cybulski kcybulski@wz.uw.edu.pl Ramowy program wykładów Wykład 1 Myopia w warunkach turbulencji rynkowych

Bardziej szczegółowo

Wynagradzanie sprzedawców

Wynagradzanie sprzedawców Wynagradzanie sprzedawców Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Agenda: 1. Typy osobowości a potencjalny poziom dochodów 2. Rola i

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie działem sprzedaży 2016_4

Zarządzanie działem sprzedaży 2016_4 Zarządzanie działem sprzedaży 2016_4 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU WYKŁAD 9 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU 1 1. Istota motywacji i motywowania: Motywacja jest to ogół bodźców, pobudek oraz stan gotowości ludzi, do określonego zachowania się i działania. Motywacja wewnętrzna

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie działem sprzedaży 2017_3/6

Zarządzanie działem sprzedaży 2017_3/6 Zarządzanie działem sprzedaży 2017_3/6 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania

Bardziej szczegółowo

Specyfika zarządzania zespołami sprzedawców. Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl

Specyfika zarządzania zespołami sprzedawców. Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl Specyfika zarządzania zespołami sprzedawców Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl Agenda Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży a zróżnicowane zespoły sprzedawców Zespół sprzedawców

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia w gospodarce

Wynagrodzenia w gospodarce Wynagrodzenia w gospodarce Gorzów Wielkopolski, 23.04.2016r. PREMIA Slajd nr 2 Premia jest to składnik wynagrodzenia bieżącego przyznawany pracownikowi jako uzupełnienie płacy zasadniczej, a uzależniony

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie działem sprzedaży 2017_4/6

Zarządzanie działem sprzedaży 2017_4/6 Zarządzanie działem sprzedaży 2017_4/6 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania

Bardziej szczegółowo

PROCES MOTYWACJI. Podstawowy proces motywacji Zestawienie teorii motywacji. Niezaspokojona potrzeba. Napięcie. Poszukiwanie.

PROCES MOTYWACJI. Podstawowy proces motywacji Zestawienie teorii motywacji. Niezaspokojona potrzeba. Napięcie. Poszukiwanie. PROCES MOTYWACJI Podstawowy proces motywacji Niezaspokojona potrzeba Napięcie Poszukiwanie Popęd Zaspokojona potrzeba Osłabnięcie napięcia Tabela 1. Przedstawiciel Zestawienie teorii motywacji Teorie treści

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

Motywacja PROCESY MOTYWACJI. Teorie treści (co motywować) Podejścia do motywacji. Teoria oczekiwań. Teorie procesu (jak motywować)

Motywacja PROCESY MOTYWACJI. Teorie treści (co motywować) Podejścia do motywacji. Teoria oczekiwań. Teorie procesu (jak motywować) PROCESY MOTYWACJI Motywacja Jest procesem psychicznej regulacji, od którego zależy kierunek ludzkich czynności oraz ilość energii, jaką na realizację danego kierunku człowiek gotów jest poświęcić. Tak

Bardziej szczegółowo

Strategia sprzedaży firmy_6/7

Strategia sprzedaży firmy_6/7 Strategia sprzedaży firmy_6/7 Krzysztof Cybulski Warszawa 2012 r. kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Agenda: Wykład 6: Strategie sprzedaży w okresie turbulencji Główne trendy i tendencje Cechy obecnej sytuacji

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Wykład XII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Marek Angowski. Motywowanie

Marek Angowski. Motywowanie Marek Angowski Motywowanie Definicja Motywacja jest to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W warunkach organizacyjnych jest to działanie przybliżające do realizacji celów organizacji.

Bardziej szczegółowo

Co to jest motywacja i jak motywować ludzi

Co to jest motywacja i jak motywować ludzi Co to jest motywacja i jak motywować ludzi Termin motywacja jest stosowany w psychologii do opisu wszelkich mechanizmów odpowiedzialnych za uruchomienie, ukierunkowanie, podtrzymanie i zakończenie zachowania.

Bardziej szczegółowo

C. Grupy motywatorów stosowane w praktyce firmy...

C. Grupy motywatorów stosowane w praktyce firmy... 304⁴ AdAptAcjA i integracja I. Środki zachęty II. Środki perswazji 2. Bodźce niematerialne: a) pochwały, b) różne formy wyróżnień i podziękowań, c) normy/standardy pracy, d) system ocen pracowniczych,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2016_2

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2016_2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2016_2 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces

Bardziej szczegółowo

Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6

Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6 Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Program zajęć 1. Diagnoza organizacji sprzedażowej

Bardziej szczegółowo

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki

Bardziej szczegółowo

Motywacja w pracy zawodowej. Zasady i narzędzia motywowania.

Motywacja w pracy zawodowej. Zasady i narzędzia motywowania. Motywacja w pracy zawodowej. Zasady i narzędzia motywowania. dr Dorota Molek-Winiarska Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Katedra Zarządzania Kadrami Rok akademicki 2017/2018 Agenda Motywacja w psychologii

Bardziej szczegółowo

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/15. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/15. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/15 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru

Bardziej szczegółowo

Szkolenie. Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Motywowanie pracowników. Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje

Szkolenie. Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Motywowanie pracowników. Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje Szkolenie Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Motywowanie pracowników Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje Opis szkolenia Jak zmotywować pracowników, by pracowali lepiej,

Bardziej szczegółowo

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Agata Austen i Izabela Marzec Katedra Zarządzania Publicznego i Nauk Społecznych Cele warsztatów Jak zatrzymać pracownika

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY 1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 2017-2 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Krzysztof Cybulski dorobek autorski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1.

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku

Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie Rozdział 1 Założenia ogólne 1 1. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski

Bardziej szczegółowo

Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem

Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem Opis Udział w zajęciach umożliwia uczestnikom poznanie najnowszych rozwiązań dotyczących polityki płac, wynagradzania

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji

Bardziej szczegółowo

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami

Bardziej szczegółowo

Szkolenie. Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Kierowanie zespołem sprzedaży. Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje

Szkolenie. Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Kierowanie zespołem sprzedaży. Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje Szkolenie Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Kierowanie zespołem sprzedaży Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje Opis szkolenia Działania sprzedażowe i utrzymanie efektywności

Bardziej szczegółowo

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców II Forum Szefów Sprzedaży System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców 20 listopada 2015 r., Warszawa Prelegent: Teresa Horbaczewska Case study Firma

Bardziej szczegółowo

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne

Bardziej szczegółowo

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Czynniki

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie. Ćwiczenia III. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik

Zarządzanie. Ćwiczenia III. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik Zarządzanie Ćwiczenia III Motywowanie Jedna z podstawowych funkcji zarządzania (w klasycznej teorii zarządzania). Motywowanie to oddziaływanie na pracowników w celu poprawy efektywności pracy, kształtowania

Bardziej szczegółowo

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna Dariusz Domin Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna KILKA UWAG O POLITYCE WYNAGRADZANIA HANDLOWCÓW W BRANŻY Y FMCG NA PRZYKŁADZIE POLSKIEJ GRUPY DYSTRYBUCYJNEJ NAVO Cele

Bardziej szczegółowo

WIDEOAKADEMIA HR. Uproszczenie systemu wynagradzania czy to możliwe?

WIDEOAKADEMIA HR. Uproszczenie systemu wynagradzania czy to możliwe? WIDEOAKADEMIA HR Uproszczenie systemu wynagradzania czy to możliwe? 1. Wrócmy do podstaw System wynagradzania to kręgosłup przedsiębiorstwa Na czym polega zarządzanie? Planowanie cele i działania Organizowanie

Bardziej szczegółowo

M.Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Instytut Organizacji i Zarządzania. Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń?

M.Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Instytut Organizacji i Zarządzania. Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń? Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń? Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić będzie podstawową siłę motywacyjną, dlatego umiejętne jej wykorzystanie w stymulowaniu efektów, postaw i zachowań pracowników

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE S T E P H E N P. R O B B I N S W W W. P R E N H A L L. C O M / R O B B I N S T E N T H E D I T I O N TŁUMACZONE PRZEZ WIESŁAWA MARIĘ GRUDZEWSKIEGO CZĘŚĆ DRUGA OSOBOWE MOTYWACJA:

Bardziej szczegółowo

1. Jest dla mnie ważne, by mieć dobrze płatną pracę, nawet jeśli nie zyskuję uznania za to, co robię.

1. Jest dla mnie ważne, by mieć dobrze płatną pracę, nawet jeśli nie zyskuję uznania za to, co robię. ANALIZA MOTYWACJI ZAWODOWEJ TEST HERZBERGA Poniżej znajduje się 56 stwierdzeń. Są one ułożone parami. Z podanych par wybierz jedno zdanie, które jest Tobie bliższe. Zaznacz je zakreślając literę po prawej

Bardziej szczegółowo

1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) 2. Zachowania ludzi w organizacji (8 godz.)

1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) 2. Zachowania ludzi w organizacji (8 godz.) 1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) Kulturowe i społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi Style kierowania Menedżer a przywódca Ewolucja koncepcji przywództwa Zachowania

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne: Motywacja. Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

Zachowania organizacyjne: Motywacja. Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Zachowania organizacyjne: Motywacja Schemat integrujący podejścia do zarządzania Podejście systemowe uznanie wewnętrznych zależności oraz wpływów otoczenia Spojrzenie sytuacyjne uznanie sytuacyjnego charakteru

Bardziej szczegółowo

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013 30 września 2013 Wzrost liczby klientów Tworzenie dobrze funkcjonującej organizacji sprzyja osiąganiu wzrostu Nowe rynki 4 2 3 Nowi klienci 0 Nowe produkty i usługi 1 Dzisiejszy biznes Lojalność i większe

Bardziej szczegółowo

Wpływ. Kilka Podstaw. Wpływ

Wpływ. Kilka Podstaw. Wpływ Wpływ Zarządzanie Kadrami Kilka Podstaw Działanie zachowanie celowe związane z chęcią osiągnięcia określonego stanu rzeczy Manager (założenie) osoba kierująca ludźmi oraz wykorzystująca zasoby organizacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Ewa Markowska - Goszyk Zagadnienia dzisiejszego szkolenia 2 1. Czym jest motywacja i od czego jest uzależniona? A co nie jest motywacją? 2. Warunki

Bardziej szczegółowo

KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH

KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH dr inż. Maria Adamska u-rodziny 2008 INICJATYWA FIRM RODZINNYCH Kędzierzyn-Koźle 8 11 listopada 2008 r. 1 ZAGADNIENIA I. Poziomy rozwiązywania problemów płacowych

Bardziej szczegółowo

Wewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta

Wewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta Biuro Badań i Analiz Społecznych Jakub Danielak Lojalność pracownika - lojalność klienta Wewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta Czynniki budowania lojalności klienta w zakładzie energetycznym

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku

Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej Title of the presentation firmy na danym Date

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie OTREK Training and Consulting Sp. Z o.o. Ul. Fabryczna 10; Wrocław 09-10.05.2017 r. Termin szkolenia: 09-10 maja 2017 r. 1. Adresaci szkolenia: Szkolenie skierowane

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia PARP w realizacji działań w obszarze zarządzania wiekiem. Anna Nikowska

Doświadczenia PARP w realizacji działań w obszarze zarządzania wiekiem. Anna Nikowska 2014 Doświadczenia PARP w realizacji działań w obszarze zarządzania wiekiem Anna Nikowska Z wiekiem na plus szkolenia dla przedsiębiorstw Projekt systemowy PO KL, poddziałanie 2.1.3 Element programu Solidarność

Bardziej szczegółowo

Co to jest motywacja?

Co to jest motywacja? Motywowanie BLOK I Katarzyna Urban WyŜsza Szkoła Biznesu, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2011/2012 Gorzów Wlkp. Co to jest motywacja? KaŜda siła wzmacniająca i sterująca zachowaniem pracownika, powodująca

Bardziej szczegółowo

POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE

POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE I. Założenia i podstawy prawne Polityka Kadrowa jest formalną deklaracją kierownictwa Ośrodka stanowiącą oficjalny wyraz przyjętego w

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami Zarządzanie zasobami w przedsiębiorstwie Zarządzanie zasobami Zbiór r zadań związanych zanych z pracownikami w przedsiębiorstwie, zmierzających do osiągni gnięcia strategii przedsiębiorstwa i zaspokojenia

Bardziej szczegółowo

Profesjonalna obsługa reklamacji i radzenie sobie z klientem wymagającym - trudne sytuacje "

Profesjonalna obsługa reklamacji i radzenie sobie z klientem wymagającym - trudne sytuacje 1 Profesjonalna obsługa reklamacji i radzenie sobie z klientem wymagającym - trudne sytuacje " Cele szkolenia: Zdobycie i utrwalenie wiedzy z zakresu: Zasad skutecznej komunikacji z klientem w sytuacjach

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

"LIDER ZESPOŁU SPRZEDAŻOWEGO "

LIDER ZESPOŁU SPRZEDAŻOWEGO 1 "LIDER ZESPOŁU SPRZEDAŻOWEGO " Cele szkolenia: Zdobycie i utrwalenie wiedzy z zakresu: Tworzenia taktyki i strategii dla sił sprzedaży lub dla własnego portfela klientów. Korzystania z narzędzi analitycznych

Bardziej szczegółowo

Od praktyk ZZL do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz

Od praktyk ZZL do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz Od praktyk do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Aby dokładnie poznać zależności

Bardziej szczegółowo

Motywacja - teoria oczekiwań

Motywacja - teoria oczekiwań SYSTEMY I TECHNIKI MOTYWACJI 1.POJĘCIE MOTYWACJI MOTYWACJA TO ZESPÓŁ CZYNNIKÓW, KTÓRE WYWOŁUJĄ UKIERUNKOWUJĄ I PODTRZYMUJĄ ZACHOWANIA LUDZI (PRACOWNIKÓW) 2.GŁÓWNE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI PRACOWNIKÓW a)

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/8. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/8. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/8 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Problematyka motywowania w nowoczesnej szkole. prof. nz dr hab. Joanna M. Moczydłowska

Problematyka motywowania w nowoczesnej szkole. prof. nz dr hab. Joanna M. Moczydłowska Problematyka motywowania w nowoczesnej szkole prof. nz dr hab. Joanna M. Moczydłowska Co to jest motywacja? Etymologia słowa motywacja wskazuje na jej korzenie w języku łacińskim. Movere oznacza ruch,

Bardziej szczegółowo

Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy. Konferencja prasowa Warszawa,

Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy. Konferencja prasowa Warszawa, Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy Konferencja prasowa Warszawa, 28.11.13 Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy AGENDA SPOTKANIA 1. Prezentacja filmu Nawet najlepsi zrobią wszystko 2. Prezentacja

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani

Bardziej szczegółowo

TEST W OPARCIU O TEORIĘ DAVIDA Mc CLELLANDA

TEST W OPARCIU O TEORIĘ DAVIDA Mc CLELLANDA TEST W OPARCIU O TEORIĘ DAVIDA Mc CLELLANDA Posługując się skalą od 1 5 określ w jakim stopniu każde z poniższych 15 stwierdzeń opisuje Ciebie. Wybraną liczbę wpisz przy każdym ze zdań. 1. Lubię ciężko

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Zachowania nabywców. mgr Jolanta Tkaczyk

Zachowania nabywców. mgr Jolanta Tkaczyk Zachowania nabywców mgr Jolanta Tkaczyk Za co płacą nabywcy? Nabywcy płacą za korzyści, których dostarczają im produkty i usługi Korzyści: właściwości funkcjonalne, cena, opakowanie, marka, wizerunek,

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe 2013_2. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Badania marketingowe 2013_2. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Badania marketingowe 2013_2 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Ramowy program konwersatorium 1. System informacji rynkowej i jego składowe 2. Istota oraz klasyfikacja

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

Zaangażowanie i satysfakcja pracowników. Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters

Zaangażowanie i satysfakcja pracowników. Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters Zaangażowanie i satysfakcja pracowników Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters Zaangażowany pracownik: Wypowiada się pozytywnie o firmie w sytuacjach zawodowych

Bardziej szczegółowo

System motywacyjny w organizacji

System motywacyjny w organizacji System motywacyjny w organizacji 05.07.2011 Pod tym pojęciem należy rozumieć zbiór metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz rozwiązań organizacyjnych, które regulują proces motywowania w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Efektywne motywowanie. pracowników

Efektywne motywowanie. pracowników Verlag Dashofer Sp. z o.o. ul. Senatorska 12 00-082 Warszawa VERLAG DASHÖFER Wiedza praktyczna: Efektywne motywowanie pracowników Autorzy: Maria Burkiewicz, Sylwia Celińska Nieckarz, Marek Hadała, Jacek

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne

Bardziej szczegółowo

Strategia i plan sprzedaży.

Strategia i plan sprzedaży. Strategia i plan sprzedaży kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Agenda: 1. Istota strategii i jej rodzaje 2. Proces budowy strategii sprzedaży 3. Założenia strategii sprzedaży 4. Cele sprzedażowe firmy. 5. Struktura

Bardziej szczegółowo

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP Czy menedżer może być dobrym właścicielem? Dokument przygotowany przez AVALLON Sp. z o.o. Specjalistyczny podmiot działający w obszarze wykupów menedżerskich

Bardziej szczegółowo

Projekt zmian w organizacji sprzedażowej. Maciej Misztak Mentholatum Ltd Warszawa 2017 r.

Projekt zmian w organizacji sprzedażowej. Maciej Misztak Mentholatum Ltd Warszawa 2017 r. Projekt zmian w organizacji sprzedażowej Maciej Misztak Mentholatum Ltd Warszawa 2017 r. Agenda: 1. Siły prowadzące do zmian w organizacjach sprzedażowych 2. Wewnętrzne warunkowania przekształceń w działach

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Satysfakcja Zawodowa Polaków Kraków 2017

Satysfakcja Zawodowa Polaków Kraków 2017 Satysfakcja Zawodowa Polaków 2016 Kraków 2017 INFORMACJE O BADANIU Badanie zrealizowano przy użyciu kwestionariusza satysfakcji z pracy platformy. Analizowano 14 kluczowych aspektów oceny firmy i posady:

Bardziej szczegółowo

31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl

31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl Oczekiwania wobec pracodawcy Oferta sprzedaży raportu 31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl www.sedlak.pl www.rynekpracy.pl www.wynagrodzenia.pl www.wskaznikihr.pl

Bardziej szczegółowo

WYCENA PRACY MENEDŻERA

WYCENA PRACY MENEDŻERA WYCENA PRACY MENEDŻERA CEL SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW maksymalizacja dobrobytu menedżerów wspieranie interesów właścicieli MENEDŻEROWIE myślą jak właściciele i inwestorzy Definiując interesy należy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2016-14 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

Sektor publiczny 2016 mierni (pracodawcy), ale wierni (pracownicy)

Sektor publiczny 2016 mierni (pracodawcy), ale wierni (pracownicy) 06.06.2016 Informacja prasowa portalu Pytania i dodatkowe informacje: tel. 797 990 799 jurczak@sedlak.pl Sektor publiczny 2016 mierni (pracodawcy), ale wierni (pracownicy) Czy firmy prywatne powinny traktować

Bardziej szczegółowo

Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources)

Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources) Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources) Zajęcia integracyjne (4 godz.) Przedstawienie studentom

Bardziej szczegółowo

Gdzie drzemie Talent?

Gdzie drzemie Talent? Gdzie drzemie Talent? Wyniki ogólnopolskiego badania zarządzania Talentami MAJ 2013 MIROSŁAWA KOWALCZUK Leaders of a great companies first focus on getting the right people on the bus and then decide where

Bardziej szczegółowo