Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Krzysztof Cybulski dorobek autorski

3 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Adaptacja pracowników do organizacji 6. Szkolenia i coaching 7. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 8. Motywowanie sprzedawców 9. Wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 10. Menedżer ds. sprzedaży 11. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 12. Diagnoza organizacji sprzedażowej 13. Fluktuacja w zespołach sprzedażowych 14. Problemy etyczne w zarządzaniu organizacjami sprzedaży

4 Agenda 1. Zarządzanie personelem sprzedażowym firmy i jego uwarunkowania 2. Analiza sytuacyjna 3. Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania 4. Architektura organizacji sprzedażowej 5. Kluczowe decyzje

5 Kluczowe funkcje zarządzania personelem sprzedażowym Planowanie: określanie celów i wyznaczanie szczegółowych zadań dla sprzedawców. Organizowanie: projektowanie strategii dla osiągnięcia przez sprzedawców celów. Rekrutowanie: pozyskiwanie właściwych kandydatów na sprzedawców i ich adaptacja. Szkolenie: rozwój umiejętności wymaganych od pozyskanych sprzedawców. Motywowanie: uzyskiwanie od pozyskanych sprzedawców najlepszych rezultatów. Kontrola: porównywanie zgodności wyników ze standardami i zadaniami (kwotami). Monitoring: ustanowienie systemu sprzężenia zwrotnego między celami a wynikami.

6 Zarządzanie personelem sprzedażowym i jego uwarunkowania Zarządzanie personelem sprzedażowym może być definiowane jako: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola działalności sprzedawców firmy.

7 Składowe procesu zarządzania personelem sprzedażowym firmy Projektowanie strategii sprzedaży Organizowanie działalności sprzedażowej firmy Kierowanie działalnością sprzedażową Monitorowanie, kontrola i ocena aktywności, wyników

8 Porównanie strategii firmy, jej strategii marketingowej i strategii sprzedaży Punkt odniesienia Strategia firmy Strategia marketingowa Strategia sprzedaży Horyzont czasowy 5 lat bądź dłużej Co najwyżej 3 lata 1 rok działalności Zakres objęty strategią Cała działalność marketingowofinansowa firmy Strategiczna jednostka decyzyjna (biznes) lub marka Strategiczna jednostka decyzyjna (biznes) lub produkt Proces analitycznodecyzjny Marketing strategiczny Zarządzanie marketingowe Zarządzanie operacyjne Formalny dokument Plan strategiczny firmy Plan marketingowy dla produktu, marki lub produktowej Plan sprzedaży firmy w różnych układach

9 Cechy dobrej strategii firmy 1. Intelektualna prostota podstawy strategii muszą być proste. 2. Spójność zewnętrzna strategia musi być dopasowana do zmian w zewnętrznym otoczeniu marketingowym. 3. Spójność wewnętrzna dobra strategia wymaga aby programy operacyjne się uzupełniały. 4. Komunikatywność dobrą strategie może w łatwy sposób wyjaśnić pracownikom firmy, inwestorom bądź pośrednikom handlowym itd.. co i jak firma zamierza osiągnąć na danym rynku produktowym.

10 Cechy dobrej strategii firmy Wszyscy widzą taktykę, dzięki której zwyciężam, ale nikt nie może dostrzec strategii, której wynikiem było zwycięstwo. Sun Tzu Strategia jest spoiwem, które ma służyć tworzeniu i dostarczaniu na docelowy rynek stałej i wyróżniającej się oferty wartości.

11 Cechy dobrej strategii firmy Firma której brakuje wyjątkowej przewagi nad rywalami, nie ma żadnego powodu, aby istnieć. Jeżeli ma ona samą strategię jak jej, to nie ma żadnej strategii. Jeżeli strategia jest odmienna, ale łatwo można ją skopiować, to jest słaba. Jeżeli jest odmienna, wyjątkowa i trudno ją skopiować, to ma strategię silną i możliwą do utrzymania.

12 Co to znaczy, że firma ma wyjątkową strategię? Zdefiniowała określony rynek i określoną potrzebę (cele wartości) Opracowała wyróżniającą się i wygrywającą wartościowo ofertę (oferta wartości) Zbudowały wyróżniającą się sieć dystrybucji (sieć wartości) Firma ma wyjątkowy sposób prowadzenia interesów Firma ma wyższą jakość produktu (obsługi posprzedażowej) Firma ma niższe ceny Strategię (całą lub elementy) jest niezwykle trudno skopiować Firma ma trwale wyższą stopę zwrotu i poziom rentowności Konkurenci firmy stają się coraz bardziej do siebie podobni Rywale firmy zwykle muszą ze sobą konkurować cenami

13 Co to jest zła strategia? Strategia wczorajsza Firma jest nastawiona na izolowanie się od konkurencji Firma jest nadmiernie skoncentrowana na problemach Firma nastawiona na wojny cenowe z konkurentami Firmie brak sprecyzowanych celów Strategia środka drogi Firma jest nadmiernie skoncentrowana na taktyce

14 Alternatywne strategie sprzedaży Wartość to korzyści minus koszty Typ klienta Klienci ceniący wyłącznie wartość produktu Tańszy i łatwy tort do podziału Typ klienta Klienci ceniący wartość dodatkową Większy tort Typ klienta Klienci ceniący wartość strategiczną Zrównoważona dieta Sprzedaż transakcyjna Sprzedaż konsultacyjna Sprzedaż strategiczna

15 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna: Głównym zadaniem sprzedawców jest przekonywanie klientów do oferty firmy, informowanie o cenach, atrybutach i zaletach produktu i komunikowanie im wartości. Sprzedaż konsultacyjna: Głównym zadaniem sprzedawców jest doradzanie klientom i pomaganie w wyborze najlepszej dla nich oferty w ramach tego co firma już posiada. Sprzedaż strategiczna (relacyjna): Głównym zadaniem sprzedawców jest tworzenie (często wspólnie z klientami) wartości i w efektywny sposób przekazywanie jej klientom.

16 Formułowanie strategii sprzedaży Składowe procesu budowy strategii sprzedaży firmy Analiza sytuacyjna Analiza i ocena dotychczasowej sprzedaży firmy Identyfikacja, klasyfikowanie oraz profilowanie aktualnych i potencjalnych nabywców Analiza i ocena potencjalnego popytu na produkty firmy Identyfikacja i ocena konkurencji Prognozowanie przyszłego popytu rynkowego i sprzedaży firmy Założenia strategii sprzedaży firmy Ocena ogólnej atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej firmy Strategia marketingowa firmy i wynikające z niej cele sprzedażowe Określenie optymalnego wysiłku sprzedażowego na obsługiwanym rynku Polityka wspierania sprzedaży Plan sprzedaży Wyznaczenie zadań (kwot) sprzedażowych Określenie sposobu wykorzystania personelu sprzedażowego Przydział zadań i kompetencji personelowi sprzedażowemu Program działań wspomagających sprzedaż Wybór instrumentów kontroli i oceny planu sprzedaży Budżet działu sprzedaży

17 Komponenty strategii sprzedaży Założenia strategii Cele sprzedażowe Plan sprzedaży

18 Założenia strategii sprzedaży Tempo rozwoju rynku Pożądana struktura sprzedaży Sposób dystrybucji produktów firmy Dystrybucja bezpośrednia Dystrybucja pośrednia Planowany poziom i struktura wysiłku sprzedażowego Intensywność kontaktów handlowych Trwałość kontaktów handlowych Sposób kontaktowania się z klientami Charakter decyzji podejmowanych przez sprzedawców Polityka wspierania sprzedaży

19 Założenia strategii sprzedaży Lata RR 105% 105% 105% 105% 105% 105% 105% 105% CSR ,5 1157,6 1215,5 1276,3 1340,1 1407,1 UR 3% 3,5% 4% 4,5% 5% 5,5% 6% 6,5% WS 30,00 36,75 44,10 52,10 60,78 70,20 80,41 91,46

20 Cele sprzedażowe Przykładowe cele sprzedażowe firmy Osiągnięcie bądź utrzymanie określonego poziomu wartości sprzedaży Realizacja określonego wolumenu sprzedaży Tempo wzrostu sprzedaży Udział w rynku produktowo-geograficznym

21 Cele sprzedażowe w formie karty wyników Zestaw wybranych wskaźników określających sytuacje finansowa i marketingowa (sprzedażową), będący podstawa niezbędnych działań korygujących.

22 Cele sprzedażowe w formie drzewka celów ROI Marża brutto Ogólne wydatki firmy Przychody ze sprzedaży Koszty operacyjne Koszty administracji Koszty marketingu Cena Zakup produktów Wolumen nabywców Koszty dystrybucji Nowi nabywcy Lojalni nabywcy Tradycyjne sieć handlowa Internet

23 Plan sprzedaży Plan sprzedaży Analiza sytuacyjna Targety sprzedażowe Program działań akwizycyjnych Program wspierania sprzedaży

24 Smartowskie cele sprzedażowe Pytania niezbędne do aplikacji formuły SMART Elementy formuły SMART Zadania powinny być specyficzne: Należy precyzyjnie określić cele Zadania powinny być mierzalne: Należy dokładnie określić standardy realizacji celów Zadania powinny być osiągalne: Należy oszacować, czy posiadane zasoby pozwalają osiągnąć wyznaczone cele Użyteczne pytania co należy uczynić dla osiągnięcia celu (ów)? jaka ma być sekwencja podjętych działań? jak realizacja celu (ów) powinna być mierzona? jaki poziom realizacji celu jest zadowalający? co przeszkadza w realizacji celu (ów)? jakie zasoby są niezbędne aby osiągnąć cel (e)? Zadania powinny być relewantne: Należy określić, czy cele są warte realizacji Zadania powinny być terminowe: Należy określić dokładne ramy czasowe dla realizacji wyznaczonych celów czy cel (e) jest (są) warte realizacji? jak inne osoby (komórki) partycypują w realizacji celu? kiedy cel (e) ma (mają) być osiągnięte? jaki jest pierwszy krok w kierunku realizacji celu?

25 Architektura Organizacji Sprzedażowej Pracownicy sprzedaży stanowią znaczącą inwestycję dla większości firm. Wywierają oni bezpośredni, silny zarówno krótko jak też długoterminowy wpływ na wielkość sprzedaży oraz jej rentowność a tym samym zysk firmy.

26 Architektura Organizacji Sprzedażowej Decyzje kształtujące architekturę organizacji sprzedażowej silnie wpływają na jej skuteczność jak też efektywność. W szczególności takie decyzje jak (1) rola pośredników handlowych w promowaniu produktu, (2) wielkość organizacji sprzedażowej i (3) struktura działu sprzedaży, (4) alokacja zasobów działu sprzedaży. Mają one bezpośredni wpływ na przychody, rentowność i zysk firmy w krótkim oraz długim horyzoncie czasowym.

27 Architektura Organizacji Sprzedażowej Wywiera również silny wpływ na poziom i strukturę kosztów marketingowych organizacji. I tak na przykład duża organizacja z wyspecjalizowanym personelem sprzedażowym kosztuje znacząco więcej niż mała organizacja, w której skład wchodzą wyłącznie sprzedawcy pełnozakresowi tzw. generaliści. Jednocześnie sprzedawcy są najważniejszymi kreatorami przychodów firmy. Duża organizacja z wyspecjalizowanym działem sprzedaży generuje znacząco większy przychód niż organizacja z kilkoma sprzedawcami posiadającymi niewielkie umiejętności i słabe kwalifikacje.

28 Architektura Organizacji Sprzedażowej 1.Wywiera długookresowy wpływ na sytuację firmy. 2.Jej zmiany są często trudne do wprowadzenia. 3.Jej zmiany są zwykle niełatwe do odwrócenia. 4.Ich wdrożenie powoduje opór ze strony pracowników. 5.W przypadku błędów spadają motywacja sprzedawców. 6.Zmniejszają się również przychody firmy i zwiększa się fluktuacja. 7.Konsumenci muszą się dostosować się do zmian. 8.Konsumenci potrzebują czasu aby się dostosować. 6.Istnieje ryzyko ich utraty na skutek zmian lub ich braku. 7.Zmiany są zwykle kosztowne. 8. Brak bywa zwykle dużo bardziej kosztowny

29 Architektura Organizacji Sprzedażowej

30 Architektura Organizacji Sprzedażowej Fazy cyklu życia Decyzje Start Up Wzrost Dojrzałość Schyłek Strategia obsługi klienta Kreowanie świadomości marki (produktu) oraz Penetracja wyjściowych segmentów rynku oraz Koncentracja na zatrzymaniu klientów i obsłudze Kontynuacja nacisku na efektywność, ochrona relacji z szybka szybki rozwój aktualnych kluczowymi orientacja na nowych segmentów w klientami oraz najbardziej segmentów bardziej wyjście z atrakcyjne efektywny niedochodowych segmenty rynku sposób segmentów wrażliwe na wysiłek sprzedażowy

31 Architektura Organizacji Sprzedażowej Fazy cyklu życia Decyzje Start Up Wzrost Dojrzałość Schyłek Relatywne kluczowych znaczenie decyzji Rola partnerów handlowych w promocji **** ** * *** Wielkość organizacji sprzedażowej *** **** ** **** Struktura organizacji sprzedażowej * **** *** ** Sposób alokacji zasobów przez pracowników sprzedaży ** * **** *

32 Architektura Organizacji Sprzedażowej Strategie obsługi konsumentów zmieniają się w ciągu całego cyklu biznesowego. W fazie start up wysiłek pracowników sprzedaży organizacji powinien być skoncentrowany przede wszystkim na kreowaniu wśród potencjalnych klientów świadomości produktu (marki) oraz szybkim przejściu do obsługi segmentów rynku o największym potencjale reagujących pozytywnie na wysiłek sprzedażowy (promocyjny) organizacji. Wysiłek sprzedawców powinien koncentrować się na identyfikacji i docieraniu do innowatorów oraz tzw. wczesnych naśladowców.

33 Architektura Organizacji Sprzedażowej O ile biznes wystartuje to w fazie wzrostu zmienia się strategia obsługi klientów, a personel sprzedażowy organizacji powinien skoncentrować wówczas swój wysiłek na penetracji wcześniej rozpoznanych najbardziej atrakcyjnych oraz reaktywnych segmentów nabywców. W fazie dojrzałości priorytetem staje się utrzymanie zwłaszcza kluczowych klientów oraz zwiększona ale coraz bardziej selektywna i efektywna oraz rentowna penetracja dotychczas obsługiwanych segmentów rynku.

34 Architektura Organizacji Sprzedażowej W fazie schyłku cyklu biznesowego strategia obsługi klientów w jeszcze większym stopniu powinna być zorientowana na zapewnienie efektywności operacji sprzedażowych oraz ochrony najbardziej rentownych segmentów rynku. Należałoby też rozważyć zaprzestanie obsługi nieopłacalnych grup klientów i wycofać się ze sprzedaży nierentownych produktów.

35 Sygnały szybkiego wzrostu sprzedaży Korzystne prognozy sprzedaży Pozytywne opinie dystrybutorów (sprzedawców) Szybko zmniejszające się zapasy produktów Rosnące kolejki do punktów usługowych Wyraźne deklaracje (intencje) zakupowe klientów

36 Zalecana literatura 1. Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. 2. Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 3. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. 4. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. 5. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2010). Sales Force Architecture Across the Business Life Cycle. Perspectives on Sales and Marketing. 6. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 7. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2006). Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle. Perspectives on Sales and Marketing. Harvard Business Review, July-August.