Zarządzanie działem sprzedaży 2017_4/6

Transkrypt

1 Zarządzanie działem sprzedaży 2017_4/6 Krzysztof Cybulski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wypalenie zawodowe oraz fluktuacja sprzedawców 12. Problemy etyczne w zarządzaniu działem sprzedaży firmy

3 Motywowanie sprzedawców

4 Motywowanie sprzedawców Typowe błędy mające miejsce w zakresie motywowania sprzedawców polegają przede wszystkim na tym, że w firmie zwykle występuje tylko jeden program motywacyjny dla całego personelu sprzedażowego, zaś menedżerowie bardziej zdają się polegać na negatywnych niż pozytywnych instrumentach motywacyjnych. Istnieje ponadto uderzający brak z wyprzedzeniem przygotowanych, formalnych planów motywowania sprzedawców. Menedżer odpowiedzialny za motywowanie podległego mu personelu sprzedażowego ma do dyspozycji całą gamę różnorodnych narzędzi motywacyjnych o charakterze materialnym oraz o charakterze poza materialnym, ale rzadko z niej w pełni korzysta.

5 Motywowanie sprzedawców Menedżer pragnący skutecznie motywować podległy mu personel sprzedażowy powinien w powinien w pierwszej kolejności określić na jakim poziomie motywacyjnym znajduje się dany przedstawiciel handlowy. Jaka jest innymi słowy struktura i natężenie odczuwanych przez niego potrzeb? Które z nich mają na danym etapie rozwoju osobistego oraz zawodowego znaczenie dominujące?

6 Motywowanie sprzedawców Wiedza odnośnie struktury i natężenia potrzeb motywujących danego sprzedawcę jest niezbędna dla menedżera, pozwalając mu na zbudowanie skutecznego indywidualnego pakietu motywacyjnego. Tego rodzaju pakiet stanowiący de facto zestaw indywidualnie dobranych pod potrzeby sprzedawcy narzędzi, ze zbioru zwanego systemem motywacyjnym firmy, pozwala skutecznie kierować energię i aktywność pracowników w kierunku działań korzystnych dla firmy.

7 Założenia dobrego systemu wynagradzania 1. System wynagradzania powinien być prosty i zrozumiały zarówno dla personelu sprzedażowego jak i kadry menedżerskiej. 2. System wynagradzania powinien być oparty na obiektywnych i akceptowanych przez personel kryteriach. 3. System wynagradzania powinien zapewniać wynagrodzenie odzwierciedlające wyniki, wysiłek oraz kompetencje poszczególnych specjalistów ds. sprzedaży. 4. Wynagrodzenie powinno być wypłacane regularnie, zaś przy wypłacaniu premii bądź prowizji należy zachować logiczny i czasowy związek pomiędzy zaistnieniem wyników, a faktem nagradzania.

8 Założenia dobrego systemu wynagradzania 5. System wynagradzania powinien stwarzać odczuwalną kompensatę finansową za zwiększony wysiłek, produktywność oraz kreatywność. 6. Wynagradzanie nie powinno być obniżane na skutek zaistnienia czynników lub okoliczności niezależnych od pracowników. 7. System wynagradzania powinien być sprawiedliwy. 8. System wynagradzania powinien być stabilny ale jednocześnie elastyczny. 9. Należy przestrzegać reguły jawność zasad wynagradzania, tajność zarobków. 10. Nie powinno się bez uprzedzenia i bez konsultacji z personelem dokonywać istotnych zmian w istniejącym systemie motywacyjnym (systemie wynagrodzeń).

9 Motywowanie sprzedawców System motywowania personelu sprzedażowego Komponenty materialne Komponenty pozamaterialne Składowe o mieszanym systemu motywowania systemu motywowania charakterze

10 Motywowanie sprzedawców Komponenty materialne systemu wynagradzania personelu sprzedażowego Składniki Finansowe Składniki Pozafinansowe

11 Motywowanie sprzedawców Systemy wynagradzania sprzedawców Oparte wyłącznie na płacy stałej Oparte wyłącznie na prowizji Mieszane

12 Motywowanie sprzedawców Zastosowanie modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Firma działa na stabilnym i dojrzałym rynku, mając w nim znaczący udział Menedżerom trudno jest wyznaczyć dokładny zakres zadań dla sprzedawców Wśród obowiązków sprzedawców przeważają zadania niesprzedażowe związane np. z obsługą posprzedażową klientów Ma miejsce znaczny zakres, zróżnicowanie oraz spora zmienność obowiązków Sprzedaż często realizowana przez zespół sprzedawców przy współudziale specjalistów z zewnątrz.

13 Motywowanie sprzedawców Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Wysoki stopień kontroli nad wynagrodzeniami sprzedawców i poziomem kosztów sprzedaży Pozwala ukierunkować uwagę i wysiłek sprzedawców na tzw. zadania niesprzedażowe Zapobiega koncentrowaniu się sprzedawców obsługujących dane terytorium do obsługi wyłącznie najlepszych klientów lub sprzedawania najłatwiejszych w sprzedaży produktów Wynagrodzenie sprzedawców mają charakter kosztów stałych i wraz ze wzrostem sprzedaży firmy jednostkowy koszt sprzedaży maleje, co korzystnie wpływa na jej rentowność

14 Motywowanie sprzedawców Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Forma wynagrodzenia zapewniająca personelowi sprzedażowemu maksymalną stabilność i bezpieczeństwo finansowe Rozwiązanie preferowane przez sprzedawców odznaczających się wysoką awersją do ryzyka oraz sprzedawców o małym doświadczeniu zawodowym Pozytywnie wpływa na lojalność personelu sprzedażowego; fluktuacja personelu niższa niż w warunkach rozwiązań z dużym udziałem w wynagrodzeniu części ruchomych Rozwiązanie łatwe do administrowania oraz ułatwia planowanie wydatków sprzedażowych Umożliwia stosunkowo łatwo zmianę sprzedawcom zakresu obowiązków, produktów do sprzedaży oraz terytoriów sprzedażowych do obsługi

15 Motywowanie sprzedawców Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Nie skłania sprzedawców do większego wysiłku oraz kreatywności Brak bezpośredniego i szybkiego wzmocnienia działań i zachowań sprzedawców korzystnych dla firmy Praca sprzedawców w większym stopniu wymaga bezpośredniego nadzoru i kontroli menedżerskiej niż w przypadku zastosowania innych modeli płacowych Istnieje możliwość przepłacania nieproduktywnych pracowników

16 Motywowanie sprzedawców Warto nadmienić, iż płaca stała nie musi oznaczać wynagrodzenia jednakowego dla wszystkich członków zespołu sprzedawców, ani też płacy nie podlegające fluktuacjom w czasie. Punktem wyjścia przy ustalaniu stałego wynagrodzenia sprzedawców jest zwykle tzw. taryfikator wynagrodzeń firmy. Umożliwia on przeprowadzenie indywidualnej wyceny przydatności dla firmy danego sprzedawcy na podstawie przykładowo takich kryteriów jak kwalifikacje w tym wykształcenie, umiejętności oraz doświadczenie zawodowe mierzone dajmy na to stażem pracy na stanowiskach sprzedażowych. Podobnie rzecz wygląda z wszelkimi przesunięciami płacowymi, które są możliwe wyłącznie w ramach przyznanych kategorii zaszeregowania w wyniku poprawy kwalifikacji i uzyskaniu wyższych ocen w ocenie rankingowej obejmującej przede wszystkim wyniki bądź aktywność sprzedawcy lub sposób realizacji przez niego zadań.

17 Motywowanie sprzedawców Zastosowanie modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji W modele tym jedynym źródłem dochodów sprzedawców jest prowizja naliczana jako stały lub zmienny procent od sprzedaży zrealizowanej przez sprzedawcę, bądź procent od zysku netto lub marży brutto osiągnięty z tytułu ich działalności. Wykorzystując dla opłacania wysiłku sprzedawców rozwiązania prowizyjne firma oczekuje, że wymierne wpływu ze sprzedaży przez nich zrealizowanej z nawiązką przekroczą łączne koszty związane z pozyskaniem, szkoleniem oraz bieżącą działalnością. Najlepsze warunki do zastosowania systemu prowizyjnego w czystej postaci występują wówczas, kiedy sytuacja rynkowa wymaga do sprzedawców maksymalnego wysiłku indywidualnego i zaangażowania. Jednocześnie występuje niewielkie zapotrzebowanie na usługi posprzedażowe, zaś firma aktywnie wspiera poprzez działania promocyjne działalność swoich sprzedawców.

18 Motywowanie sprzedawców Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji W największym stopniu wyzwala incjatywę sprzedawców oraz ich kreatywność System łatwy do zrozumienia oraz administrowania Zapewnia sprzedawcom potencjalnie wyższe zarobki w porównaniu z innymi rozwiązaniami Praca sprzedawców w minimalnym stopniu wymaga bezpośredniego nadzoru i kontroli menedżerskiej Wynagrodzenie sprzedawców ma charakter kosztów zmiennych w związku z tym firm ponosi minimalne ryzyko finansowego Rozwiązanie preferowane przez sprzedawców charakteryzujących się niezależnością oraz znaczą skłonnością do ryzyka

19 Motywowanie sprzedawców Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji Model ten może prowadzić do zaniedbywania lub wręcz ignorowania przez sprzedawców zadań niesprzedażowych W przypadku występowania sezonowości sprzedaży model ten prowadzi do znaczących wahań w przychodach firmy oraz dochodach sprzedawców Całe ryzyko finansowe związane z uzyskiwaniem przychodów zostaje przerzucone na sprzedawców Niekorzystna ocena systemów prowizyjnych przez pracowników ceniących sobie, w większym stopniu bezpieczeństwo socjalne i stabilność materialną

20 Motywowanie sprzedawców Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji Zwiększa się skłonność sprzedawców do manipulowania wynikami sprzedaży i wywierania nadmiernej presji na klientów Mogą pojawić się trudności w przewidywaniu i planowaniu wynagrodzeń dla sprzedawców oraz kosztów sprzedaży Rozwiązanie to sprzyja koncentrowaniu się sprzedawców wyłącznie na obsłudze najlepszych klientów i produktów o najwyższej rentowności lub najłatwiejszych w sprzedaży Rozwiązanie to sprzyja koncentrowaniu się sprzedawców wyłącznie na obsłudze najlepszych klientów i produktów o najwyższej rentowności lub najłatwiejszych w sprzedaży

21 Motywowanie sprzedawców Warianty modelu prowizyjnego Prosty model prowizyjny Progresywny model prowizyjny Degresywny model prowizyjny Model progresywny z progiem zadaniowym

22 Motywowanie sprzedawców Modele mieszane kluczowe kwestie decyzyjne: Poziom wynagrodzenia Struktura wynagrodzenia Zasady kalkulacji cz. zmiennej wynagrodzenia Zasady wypłacania wynagrodzenia

23 Motywowanie sprzedawców Modele mieszane kluczowe kwestie decyzyjne: Poziom wynagrodzenia Czy poziom wynagrodzenie personelu sprzedażowego jest właściwy? Czy wynagrodzenie nie jest za wysokie? Czy wynagrodzenie nie jest za niskie? Czy jest adekwatne do wkładanego (oczekiwanego) wysiłku sprzedawców? Czy wynagrodzenie jest adekwatne do warunków jakie oferuje konkurencja?

24 Motywowanie sprzedawców Modele mieszane kluczowe kwestie decyzyjne: Struktura wynagrodzenia Czy są właściwe proporcje pomiędzy częścią stała a zmiennymi elementami wynagrodzenia? Czy płaca stała zabezpiecza minimalne potrzeby sprzedawców? Czy części zmienne wynagrodzenia w należyty sposób pobudzają aktywność sprzedawców? Czy nastąpił należyty rozkład ryzyka finansowego pomiędzy firmą a jej personelem sprzedażowym?

25 Motywowanie sprzedawców Kalkulacja części zmiennej wynagrodzenia na podstawie: Wyników ubiegłorocznej sprzedaży Prognoz sporządzanych przez handlowców Celów firmy narzucanych z góry Oczekiwanego poziomu zysku netto Oczekiwanego poziomu marży brutto Szacowania potencjału sprzedażowego rynku

26 Motywowanie sprzedawców Alternatywne warianty mieszanego systemu wynagradzania sprzedawców Płaca stała plus premia Płaca stała plus prowizja Płaca stała plus prowizja Prowizja plus premia plus premia

27 Motywowanie sprzedawców Poziom i struktura wynagrodzenia personelu sprzedażowego: Czynnikami w największym stopniu określającymi poziom wynagrodzeń personelu sprzedażowego są: branża lub rynek produktowy obsługiwany przez firmę, sposób płacenia wynagrodzenia, charakter wykonywanej przez sprzedawcę pracy, pozycja zawodowa sprzedawcy oraz doświadczenie mierzone stażem pracy a ponadto, pozycja rynkowa i sytuacja ekonomiczna analizowanej firmy zatrudniającej sprzedawców.

28 Motywowanie sprzedawców Poziom i struktura wynagrodzenia personelu sprzedażowego: Na poziom i strukturę wynagradzania sprzedawców przemożny wpływ wywierają alternatywne koncepcji kompensowania ich wysiłku sprzedażowego. Zasadniczo problem można sprowadzić do wyboru pomiędzy podejściem (I) które, każe traktować wynagrodzenie personelu sprzedaży przede wszystkim jako integralną część kosztów sprzedaży, a podejściem (II) w ramach którego zarobki sprzedawców są w głównej mierze uważane za składową kosztów pracy.

29 Motywowanie sprzedawców Poziom i struktura wynagrodzenia personelu sprzedażowego: Podejście (I) traktujące wynagrodzenia głównie w kategoriach kosztów sprzedaży oparte jest na założeniu, że sprzedawcy powinni partycypować w przychodach firmy, otrzymując w nich swój znaczący udział w relacji do indywidualnie ponoszonego wysiłku, osobistej kreatywności oraz ryzyka. Zgodnie z nim, w zasadzie, nie musi występować żaden sztywny parytet pomiędzy poziomem wynagrodzenia sprzedawców, a wysokością zarobków osiąganych przez pracowników innych działów i komórek firmy, tak długo jak firma osiąga zadowalającą bądź pożądaną stopę zysku.

30 Motywowanie sprzedawców Poziom i struktura wynagrodzenia personelu sprzedażowego: Z kolei II podejście opiera się na założeniu, że personel sprzedażowy posiada, określoną wyrażoną w jednostkach pieniężnych wartość, która jest wyznaczana przez warunki panujące na konkretnym rynku pracy. Chcąc pozyskać i utrzymać dostateczną liczbę utalentowanych sprzedawców firma powinna trzymać się wyznaczanego przez warunki konkurencji poziomu kompensacji. W podejściu tym, traktującym wynagrodzenie sprzedawców jako składową kosztów pracy ponoszonych przez firmę, następuje przekazywanie personelowi sprzedaży planowanej kwotę zapłaty w zamian za z góry określony poziom wyników.

31 Motywowanie sprzedawców wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów sprzedaży sprzedawca posiada klienta relatywnie duże znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy sprzedaż bezpośrednia jest wiodącym narzędziem komunikacji marketingowej firmy znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest traktowana jako wyłączne a na pewno wiodące zadanie dla służb sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców system prowizyjny wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów pracy firma posiadania klienta mniejsze znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy firma wykorzystuje wiele różnych narzędzi komunikacji marketingowej w tym sprzedaż bezpośrednią znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest tylko jednym z wielu zadań realizowanych przez służby sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców systemy bonusowe

32 Motywowanie sprzedawców Podejście traktujące wynagrodzenie służb sprzedaży jako komponent kosztów sprzedaży znajduje uzasadnienie w sytuacjach, w których to raczej personel sprzedażowy jest w posiadaniu klienta. Adaptacja podejścia traktującego zarobki sprzedawców jako składową kosztów pracy występuje wówczas, gdy to raczej klient jest własnością firmy. Można więc zasadnie przyjąć, że klienci są w posiadaniu sprzedawcy, kiedy na przykład wraz ze zmianą pracodawcy przez przedstawiciela handlowego dotychczas obsługiwani klienci przechodzą wraz z nim do nowej firmy. Tak więc to co jest często interpretowane jako przywiązanie klientów wobec firmy bądź marki produktowej może w praktyce oznaczać wyłącznie ich lojalność wobec konkretnego sprzedawcy!.

33 Motywowanie sprzedawców Jakie wyniki i zachowania sprzedawców powinny być nagradzane? Sprzedaż jak największej liczby produktów Wzrost sprzedaży najbardziej rentownych (opłacalnych) produktów Wprowadzenie na rynek nowych produktów Osiągnięcie wysokiego (zakładanego) wskaźnika penetracji rynku Zabezpieczenie zamówień ze strony kluczowych klientów Obsługa posprzedażowa kluczowych klientów Zmniejszenie wskaźnika utraty klientów lub poprawa wskaźnika utrzymania klientów Generowanie terminowo raportów sprzedażowych Redukcja wydatków sprzedażowych

34 Motywowanie sprzedawców Wybór optymalnej mieszanki kompensacyjnej: Komponent mieszanki kompensacyjnej Pensja stała Cele Motywowanie do realizacji zadań niesprzedażowych Wyrównywanie różnic w potencjałach sprzedażowych. Prowizja Dodatkowe świadczenia Nagradzanie za lojalność, kompetencja i doświadczenie. Motywowanie do wysokiego poziomu wysiłku sprzedażowego. Wspieranie realizacji bieżących wyników sprzedaży. Potrzeba bezpieczeństwa. Uatrakcyjnienie warunków płacowych dla sprzedawców.

35 Motywowanie sprzedawców Wybór optymalnej mieszanki kompensacyjnej: Komponent mieszanki kompensacyjnej Nagrody dla sprzedawców Bodźce długoterminowe Cele Stymulowanie dodatkowego wysiłku sprzedawców na realizację specyficznych celów krótkookresowych. Skoncentrowanie uwagi i wysiłku sprzedawców na realizacji długofalowych celów firmy. Przywiązanie do firmy najlepszych sprzedawców.

36 Motywowanie sprzedawców Nagrody dla sprzedawców (sales contests): to krótkoterminowe bodźce skierowane do personelu sprzedażowego względnie pośredników handlowych firmy i skłaniające ich do znaczącego zwiększenia sprzedaży w określonym przedziale czasu. Skuteczność tego instrumentu zakłada jego selektywne użycie, co oznacza przede wszystkim to, że nagrody otrzymują jedynie ci i tylko ci przedstawiciele handlowi, którzy uzyskali w danym okresie faktycznie najlepsze mierzalne wyniki sprzedaży takie np. liczba pozyskanych nowych klientów, wartość zamówień od dotychczasowych klientów czy wielkość odzyskanych należności; ponadto dla potrzeb motywacyjnych jest wskazane aby poszczególni sprzedawcy mieli równe szanse w uzyskaniu nagrody bądź innej gratyfikacji.

37 Motywowanie sprzedawców Nagrody dla sprzedawców (sales contests): to premie za nadzwyczajne wyniki sprzedaży; powinny one funkcjonować niezależnie od zaprezentowanego wcześniej, w formie opcjonalnej, systemu prowizyjnego. Powinny one przybrać formę uznaniowych premii rzeczowych. Na przykład co roku wśród przedstawicieli terenowych firmy typujemy najlepszego sprzedawcę roku który, otrzymuje wartościową nagrodę rzeczową (np. w postaci atrakcyjnej zagranicznej wycieczki turystycznej). Podstawą wyboru najlepszego sprzedawcy roku może być procentowy przyrost sprzedaży zrealizowanej w danym roku przez przedstawicieli. Pozwoli to wyeliminować różnice w potencjałach terytoriów obsługiwanych przez poszczególnych handlowców.

38 Motywowanie sprzedawców Główne tendencje w zakresie wynagradzania personelu sprzedaży Uzależnienie wynagrodzenie sprzedawców od poziomu zadowolenia i lojalności nabywców Nowe systemy wynagradzanie zespołu sprzedawców Kafeteryjne systemy wynagradzania personelu sprzedaży Indywidualizacja (negocjowanie) prowizji i premii dla sprzedawców

39 Motywowanie sprzedawców Składowe o mieszanym charakterze Atrakcyjne programy szkoleniowe Wyznaczenie atrakcyjnych terytoriów sprzedażowych Przyznanie atrakcyjnych klientów bądź produktów

40 Motywowanie sprzedawców Znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców Ważnym zadaniem dobrego menedżera jest rozpoznanie wszelkich możliwości skutecznego motywowania podległego mu personelu sprzedażowego w tym również sięgniecie po narzędzia pozafinansowe. Należycie motywowani sprzedawcy w sposób bezpośredni przyczyniają się do wzrostu przychodów, efektywności oraz poprawy produktywności firmy. I chociaż bodźce w postaci atrakcyjnego wynagrodzenia i innych czynników materialnych stanowią niezwykle ważną składową systemu motywowania sprzedawców to należy mieć świadomość, że pieniądze nie są jedynym skutecznym motywatorem sprzedawców w każdej sytuacji sprzedażowej!.

41 Motywowanie sprzedawców Na dłuższą metę kluczem do skutecznego motywowania sprzedawców jest poznanie ich specyficznych potrzeb psychologicznych oraz zaspokojenie tych potrzeb przez zastosowanie celowo dobranych poza finansowych bodźców motywacyjnych. Punktem wyjścia dla zbudowania bardziej zróżnicowanego, a więc nie wykorzystującego również bodźce poza finansowe programu motywowania sprzedawców może być dwuczynnikowa teoria motywowania pracowników F. Hertzberga. Zgodnie z jej założeniami wynagrodzenie oraz inne materialne narzędzia motywowania należą do tzw. czynników higieny. Natomiast czynniki faktycznie motywujące sprzedawców do skutecznych i efektywnych działań, czyli tak zwane motywatory należą zgodnie z ustaleniami Hertzberga do instrumentów, które mają zasadniczo charakter poza finansowy.

42 Motywowanie sprzedawców Czynniki zapewniające sprzedawcom satysfakcję zostały przez Herzberga określone jako motywatory ponieważ są one konieczne dla stymulowania jednostek do nadzwyczajnych wysiłków. W zależności od charakteru i zawartości obowiązków zawodowych sprzedawców najważniejszymi motywatorami są odpowiedzialność, osiągnięcia, uznanie, zainteresowanie pracą oraz możliwość postępu i rozwoju etc.

43 Motywowanie sprzedawców Źródła braku satysfakcji określane jako czynniki higieny, będące podstawowymi potrzebami człowieka, nie dostarczają zdaniem Hertzberga same w sobie satysfakcji. Jednakże ich niezaspokojenie jest źródłem niezadowolenia. Najważniejszym źródłem higieny jest aspekt finansowy wykonywanej pracy. Menedżer powinien starać się spełniać oczekiwania finansowe podległych sprzedawców. Płaca niewspółmiernie niska z oczekiwaniami, niesprawiedliwy system prowizyjny lub premiowy działają na sprzedawców w demotywująco. Równie negatywny wpływ na motywowanie ma, wbrew potocznym wyobrażeniom, obawa sprzedawców o utratę pracy.

44 Motywowanie sprzedawców Motywacja finansowa służy wyłącznie zaspokajaniu poczucia sprawiedliwości. Jest więc konieczna dla utrzymania dotychczasowego poziomu wykonywania zadań, stąd też na przykład obniżenie uposażenia danemu pracownikowi należy do najsilniejszych demotywatorów!. Tak więc można powiedzieć, iż motywacja finansowa nie jest motywacją w sensie psychologicznym, ale jest jej niezbędnym warunkiem.

45 Motywowanie sprzedawców jeśli chcesz zwiększyć satysfakcję z pracy skoncentruj się na czynnikach motywujących

46 Motywowanie sprzedawców jeśli chcesz zminimalizować niezadowolenie popraw czynniki higieny

47 Motywowanie sprzedawców W praktyce najważniejsze pozamaterialne elementy motywacji to: potrzeba uznania, przekonanie o celowości i użyteczności wykonywanej pracy. Spotkać można sprzedawców w szczególny sposób ceniących sobie swobodę działania. Z kolei dla następnej grupy sprzedawców nadzwyczaj ważne wydają się być szacunek i poważanie jakim mogą się cieszyć pracując dla danej firmy!. Wielu sprzedawców motywuje ponadto silna chęć osiągnięć i stawiane im trudne wyzwania zawodowe. Dla innych sprzedawców ważną wartość, posiadającą znaczną siłę motywacyjną jest praca sama w sobie.

48 Menedżer sprzedaży

49 Menedżer sprzedaży Podstawowe aspekty pracy menedżera sprzedaży to: silny wpływ osobowości (tzw. kompetencji miękkich) na efekty ich pracy; znaczny wpływ otoczenia zewnętrznego (np. klientów) na ocenę efektów pracy; decydujący wpływ otoczenia wewnętrznego (sprzedawców) na ocenę efektów pracy; duża niepewność efektów ich pracy; ryzyko związane z samym faktem bycia zatrudnionym na stanowisku menedżerskim, podejmowanie decyzji krótko i długo terminowych, często o dużym poziomie ryzyka i niepewność, odpowiedzialność za efektywne gospodarowanie powierzonymi zasobami osobowymi, rzeczowymi i finansowymi (jest to odpowiedzialność nie tylko za wyniki własne, ale także efekty podległego personelu), odpowiedzialność kierownika sprzedaży za przetrwanie firmy i jej rozwój.

50 Menedżer sprzedaży Istota pracy menedżera ds. sprzedaży: 1.Opiera się na dopływie i przetwarzaniu szerokiego zakresu informacji 2. Polega na motywowaniu sprzedawców do działania i właściwym nimi kierowaniu 3. Wyróżnia się zróżnicowanym rytmem i znacznym zróżnicowaniem 4. Charakteryzuje się zmiennością zadań, metod i warunków działania 5. Oznacza konieczność podejmowania szybkich i nieraz złożonych decyzji.

51 Menedżer sprzedaży FUNKCJE MENEDŻERA SPRZEDAŻY Wywieranie wpływu na ludzi Zarządzanie personelem sprzedażowym firmy Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców Marketing Sprzedaż bezpośrednia Finanse

52 Menedżer sprzedaży WYWIERANIE WPŁYWU NA LUDZI!!!

53 Menedżer sprzedaży Planowanie istota: Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, każda droga jest tak samo dobra (Koran) (...) Kiciu z Cheshire zagadnęła go... Czy nie zechciałbyś mi powiedzieć, którędy mam teraz iść? To zależy w dużej mierze od tego, gdzie chcesz dojść odpowiedział kot. Lewis Carroll Istotą planowania jest rozpoznanie przyszłości oraz zadań i środków potrzebnych do realizacji założonych celów

54 Menedżer sprzedaży Planowanie cele: Przewidywanie przyszłych trendów działalności firmy Wpływanie na wybór celów (zadań) Pozyskiwanie danych określających stopień realizacji celów Działanie a nie tylko reagowanie Koncentracja na działaniach pozwalających osiągnąć cele

55 Menedżer sprzedaży PLANOWANIE ETAPY: Analiza Gdzie jesteśmy? Prognozowanie Dokąd zmierzamy? Cele Dokąd chcemy dotrzeć? Plany sprzedaży Jak się tam dostaniemy? Kontrola Skąd będziemy wiedzieć, że nie zbaczamy z drogi?

56 Menedżer sprzedaży ZARZĄDZANIE CZASEM OPTYMALIZACJA***) 60% - ZAJĘCIA PLANOWANE 20% - SPRAWY NIE PRZEWIDZIANE (ZAKŁÓCENIA, ZŁODZIEJE CZASU) 20% - DZIAŁANIA SPONTANICZNE I SPOŁECZNE (CZAS NA KREATYWNOŚĆ)

57 Menedżer sprzedaży Szkolenie sprzedawców: Smutna prawda: o potrzebie szkolenia mówią wszyscy ; jednak w praktyce menedżerowie sprzedaży znajdują zbyt mało czasu, aby podjąć wystarczające wysiłki w celu szkolenia swoich ludzi. Poprawa wyników sprzedaży Pokonanie konkurencji Zadowolenie klientów Poprawa motywacji Zmniejszenie rotacji pracowników Korzyści ze szkolenia Poprawa efektywności nowo zatrudnionych pracowników Podniesienie poziomu zarządzania

58 Menedżer sprzedaży Zarządzanie personelem sprzedażowy: 1. Rekrutacja, selekcja i zatrudnianie sprzedawców 2. Szkolenie sprzedawców 3. Organizowanie działalności sprzedażowej 4. Motywowanie personelu sprzedaży 5. Monitorowanie, kontrola i ocena sprzedawców

59 Menedżer sprzedaży Koordynacja działalności sprzedawców Egzekwowanie realizacji zadań Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców Przygotowywanie raportów Prowadzenie spotkań handlowych Administrowanie

60 Menedżer sprzedaży Marketing: Pozyskiwanie i ocena informacji o klientach Analizy rynku Oceny konkurentów Prognozy sprzedaży Przygotowywanie planów sprzedaży i akwizycji Organizacja i koordynacja działań wspierających sprzedaż

61 Menedżer sprzedaży Sprzedaż bezpośrednia Sprzedaż ważnym lub trudnym klientom Realizacja sprzedaży wspólnie z przedstawicielami handlowymi

62 Menedżer sprzedaży Finanse: Przygotowywanie budżetów sprzedażowych Kontrola kosztów Analizowanie wyników sprzedażowych

63 Menedżer sprzedaży Zarządzanie czasem i kierowanie wysiłkiem personelu sprzedażowego: Zarządzanie czasem jest konsekwentnym i zorientowanym na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest wykorzystany sensownie i optymalnie. Profesjonalny menedżer przykłada ogromną wagę do należytego gospodarowania swoim czasem. Precyzyjnie rozdziela i organizuje pracę podwładnych oraz planuje podział kompetencji i obowiązków.

64 Menedżer sprzedaży Idealny podział czasu 15% Zadania C 25% Zadania B 65% Zadania A

65 Menedżer sprzedaży Rzeczywisty podział czasu 65% Zadania C 25% Zadania B 15% Zadania A

66 Menedżer sprzedaży Pochłaniacze czasu: 1. Odwiedzanie niekwalifikowanych bądź nierentownych klientów 2. Niewystarczające planowanie codziennych czynności 3. Nieprawidłowe rozłożenie wizyt na obsługiwanym terytorium sprzedażowym 4. Nazbyt wiele czasu poświęconego na lunch oraz częste przerwy kawowe 5. Spędzanie nadmiernie dużo czasu na posiłki i rozrywki z klientami 6. Awersja do używania nowoczesnych narzędzi telekomunikacji 7. Brak delegowania, przez menedżera, działań o niższych priorytetach na innych 8. Nadmiernie dużo czasu przeznaczonego na życie towarzyskie w firmie np. plotkowanie 9. Surfowanie po Internecie (przeglądanie stron www, prywatny mailing) 10. Brak efektywnego wykorzystania czasu poprzedzającego wizyty handlowe

67 Menedżer sprzedaży Pochłaniacze czasu: 11. Brak jasno wyznaczonych priorytetów (wszystko jest jednakowo ważne!) 12. Zwlekanie z realizacją zadań i projektów w rezultacie powstają zaległości pochłaniające niepomiernie dużo czasu 13. Nieporządek w dokumentacji (finansowej oraz handlowej) i związana z tym strata czasu na okresowe jej porządkowanie 14. Nie dzielenie dużych oraz długookresowych projektów na mniejsze i krócej trwające zadania, co pozwoliłoby na ich lepsze rozplanowanie oraz kontrolę 15. Zaczynanie dnia pracy późno, a kończenie przesadnie wcześnie (zwłaszcza w piątek przez weekendem) 16. Rozpoczynanie kolejnego zadania (czynności), kiedy poprzednie zadanie (czynność) nie zostały zakończone 17. Przeprowadzanie niepotrzebnych rozmów telefonicznych, spotkań i wizyt handlowych 18. Lekceważenie skarg i uwag klientów tak, że sprawy stają się z czasem poważnymi, pochłaniającymi mnóstwo czasu problemami

68 Menedżer sprzedaży Metoda Kartezjusza: wszystkie wielkie cele, projekty i zamierzenia tnie się na plasterki, czyli dzieli na poszczególne etapy: 1. Sformułowanie problemu (celu, projektu) na piśmie 2. Podzielenie całego przedsięwzięcia na pojedyncze, małe zadania 3. Uporządkowanie tych zadań według priorytetów i terminów 4. Wykonanie wszystkich czynności 5. Kontrola wyników

69 Menedżer sprzedaży Waga sprawy Zadania A Zadania B Zadania C Bardzo ważne Ważne Sprawy rutynowe Tak być powinno 65% 20% 15% Tak zwykle jest 15% 20% 65% Nakłady czasu

70 Menedżer sprzedaży ZASADA EISENHOWERA: Prostą, praktyczną pomocą przy zlecaniu prac innym stanowi wymyślony przez Dwighta D. Eisenhowera grafik priorytety ustala się według kryterium ważności i pilności. Zadania zarówno pilne, jak i ważne, musisz wykonać sam i to natychmiast (zadania A) Zadania ważne, ale niezbyt pilne, mogą na razie poczekać, musisz jednak zaplanować ich wykonanie, tj. ustalić ich termin lub zlecić do wykonania komuś innemu zachowując sobie możliwość kontroli (zadania B) Zadania niezbyt ważne, ale pilne, należy zlecić komuś innemu lub wykonać na końcu (zadania C) Zadaniami ani szczególnie ważnymi ani pilnymi nie należy zawracać sobie głowy (wyrzucić do kosza lub odłożyć na półkę)

71 Menedżer sprzedaży ZASADA EISENHOWERA: Zadania pilne NIE TAK Zadania ważne TAK B A NIE D C (kosz)

72 Menedżer sprzedaży Podstawowe umiejętności menedżera: Umiejętności techniczne czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z działalnością sprzedażową firmy np. zarządzanie czasem, umiejętności z zakresu tzw. sales automation, techniki sprzedażowe, znajomość procedur oraz określonych technik i narzędzi przydatnych zarówno w pracy sprzedawcy jak też menadżera ds. sprzedaży. Umiejętności interpersonalne czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania zarówno sprzedawców oraz zespołów sprzedażowych, oraz umiejętności komunikacyjne. z zakresu komunikacji, a także umiejętności negocjacyjne, rozwiązywania konfliktów. Umiejętności koncepcyjne tzn. umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład umiejętności analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji.

73 Menedżer sprzedaży Podstawowe umiejętności społeczne menedżera sprzedaży: Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrylle nazywa umiejętnościami społecznymi. Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu prywatnym. Agrylle uważa, że do podstawowych kompetencji społecznych jednostki należy zaliczyć: asertywność, umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia, komunikacja werbalna i niewerbalna, empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym, rozumienie różnorodnych sytuacji umiejętne rozwiązywanie problemów, autoprezentacja

74 Menedżer sprzedaży Umiejętności przywódcze Skuteczny menadżer musi być w równym stopniu co sprawnym administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym zarządza. To zaś wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi zachowaniami. Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne

75 Menedżer sprzedaży Umiejętności przywódcze Zasady wpływu społecznego: zasada wzajemności, zasada zaangażowania i konsekwencji, zasada społecznego dowodu słuszności, zasada lubienia i sympatii, zasada autorytetu, zasada niedostępności.

76 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Główne wyzwania: Zrozumienie nowej roli i zadań z nią związanych Poznanie oczekiwań oraz strategii firmy Formułowanie osobistych celów zawodowych Audit zespołu sprzedażowego Ocena posiadanych kwalifikacji oraz umiejętności Nowe kwalifikacje oraz umiejętności Potrzeba przywództwa oraz rola standardów etycznych

77 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Zadania menedżera sprzedaży Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Szkolenie i coaching Kierowanie działalnością zespołu sprzedawców Kontrola i ocena

78 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Jakie są oczekiwania mojej firmy na koniec 2009? Wzrost wartości sprzedaży? Zmniejszenie kosztów sprzedaży? Poprawa zadowolenia klientów? Poprawa zadowolenia sprzedawców? Zmniejszenie fluktuacji zespołu sprzedażowego? Wzrost produktywności sprzedawców? Wzrost poziomu lojalności klientów? Inne oczekiwania? Czy potrafię tym oczekiwaniom sprostać?

79 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Formułowanie osobistych celów przez nowego menedżera ds. sprzedaży: Poziom realizacji targetu Ocena Poziom osobistych dochodów 100% Zachowam pracę PLN 125% Jestem jednym z lepszych menedżerów PLN 150% Jestem gwiazdą PLN

80 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego kogo masz w zespole? Sprzedawca Lata pracy poza branżą Praca dla konkurencji Praca dla firmy Staż w sprzedaży Razem

81 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego jakie wyniki ma zespół? Ilu sprzedawców osiągnęło targety sprzedażowe w ostatnich 4 kwartałach? O ile zespół jest w nie pełnym składzie, to czy sprzedaż jest realizowana? Jakie są konkretne przyczyny niezrealizowania targetów sprzedażowych? Jakie wyniki osiągają weterani, a jakie świeżynki? Profil sprzedawców, którzy regularnie realizują targety sprzedażowe? Profile sprzedawców regularnie przekraczających wyznaczone zadania? Kto ma problemy związane z realizacją zadań sprzedażowych? Jakie to są problemy? Czyli dlaczego niektórzy sprzedawcy nie realizują targetów? Czy targety poszczególnych sprzedawców są spójne? Czy targety poszczególnych sprzedawców są zbilansowane?

82 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego jakie problemy ma zespół? Jaka jest wysokość fluktuacji w ostatnim roku? Czy z zespoły odeszli jacyś utalentowani sprzedawcy? Jakie były deklarowane i faktyczne powody odejścia? Którzy sprzedawcy i dlaczego są w konflikcie z innymi członkami zespołu? Czy są jakieś konflikty z klientami (dystrybutorami)? Którzy członkowie zespołu sprzedażowego mają takie konflikty? Jakie są przyczyny konfliktów z klientami? Czy są konflikty i nieporozumienia z innymi działami firmy? Jakie? Czy są konflikty w zespole? Jakie?

83 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego analiza wyników Ocena wyników PH 1 PH 2 PH 3 PH 4 5 nadzwyczajne 110% plus 100% plus 150% plus 125% plus 4 dobre % 90-99% % % 3 przeciętne 80-99% 80-89% % % 2 słabe 60-79% 70-79% % 80-99% 1 nieakceptowane 0-59% 0-69% 0-99% 0-79%

84 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego analiza tygodniowej aktywności PH Rodzaje zadań Target Wykonanie Komentarz Pozyskiwanie klientów rozmowy w ciemno Nazbyt mało czasu jest przeznaczane w ciągu dnia na to zadanie telemarketing aktualni rozmowy handlowe Wywiady wstępne Ok. Prezentacje Ok. Demonstracje Ok. Zamknięcie transakcji Ok.

85 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego znajomość przez PH targetów Pytanie Jaki % miesięcznej kwoty przeciętnie osiągnął (a) Pan (i) za ostatnie 3 mcs? Jakiej wartości sprzedaż powinien Pana (Pani) miesięcznie zrealizować? Ile transakcji potrzebuje Pan (Pani) przeciętnie zamknąć w miesiącu, aby zrealizować target sprzedażowy? Ilu rozmów handlowych musi Pan (Pani) przeciętnie przeprowadzić w miesiącu, aby osiągnąć target? Ile potrzeba średnio prezentacji dla klientów aby zrealizować zadania sprzedażowe? Jaką ilość nowych klientów powinien Pan (Pani) pozyskać, aby zrealizować target miesięczny?

86 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego kwalifikacje i kompetencje PH Obszar zagadnień Ocena Komentarz Znajomość terytorium sprzedażowego Umiejętność zarządzania czasem Znajomość oferty produktowej Znajomość cennika i polityki rabatowej Wiedza odnośnie konkurencji Wykorzystanie technik sprzedażowych Opanowanie narzędzi informatycznych Zaangażowanie i przywiązanie do firmy

87 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedawców: Dokonaj oceny mocnych i słabych stron członków swojego zespołu Opracuj kartę wyników dla każdego ze sprzedawców Przygotuj scenariusze sprzedażowe dla członków swojego zespołu Wykorzystaj aktywnie coaching dla poprawy wyników zespołu Systematycznie monitoruj poprawę umiejętności sprzedażowych Przygotuj nowe indywidualne plany sprzedaży dla każdego ze sprzedawców Nadzoruj ich realizację (wyniki)

88 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Jan Kowalski zintegrowana karta wyników Kwartał I Kwartał II Kwartał III Kwartał IV Sprzedaż netto w tys. PLN. 674, , , ,000 Procent zrealizowanej kwoty Marża brutto w tys. PLN 92,58 94,44 99, ,88 Suma wydatków sprzedażowych w tys. PLN 10,200 11,100 11,600 13,200 Wydatki sprzedażowe do sprzedaży w % 1,51 1,60 1,40 1,60 Liczba wizyt handlowych w ciągu roku Koszt przeciętnej wizyty handlowej w PLN 6, 04 6, 52 6,87 7,95 Liczba obsługiwanych klientów Liczba nowych klientów Przeciętna sprzedaż na 1 klienta w tys. PLN 2,108 2,130 2,504 2,477 Przeciętna marża brutto na 1 klienta w PLN

89 Motywowanie menedżera sprzedaży 1.Z punktu widzenia motywowania, a zwłaszcza budowania systemu wynagradzania menedżerów firmy ds. sprzedaży należy traktować jako zasób rzadki, co przede wszystkim oznacza to, że liczba możliwych do pozyskania na rynku skutecznych menedżerów o wymaganych kwalifikacjach, umiejętnościach i wiedzy oraz doświadczeniu jest bardzo ograniczona. 2.Przed menedżerami ds. sprzedaży stawiane są, z reguły, bardzo wysokie wymagania nie tylko pod względem fachowości i sztuki kierowania podległym personelem, ale przede wszystkim z punktu widzenia trudnych niekiedy do realizacji wyników jakie personel ten ma osiągnąć. 3.Ponadto, jak dowodzą tego badania i obserwacje, wpływ menedżerów na wyniki sprzedaży oraz jej rentowność, choć trudny do zmierzenia, jest znaczny a niekiedy decydujący.

90 Motywowanie menedżera sprzedaży Składowe systemu wynagradzania menedżerów ds. sprzedaży Komponenty materialne Komponenty poza materialne Komponenty o mieszanym charakterze

91 Motywowanie menedżera sprzedaży Materialne składowe systemu wynagradzania Finansowe Pozafinansowe Pensja stała Premie zadaniowe Bonusy Prowizja od sprzedaży Premie uznaniowe Świadczenia uboczne Udział w zysku Premie specjalne Świadczenie dodatkowe

92 Motywowanie menedżera sprzedaży W praktyce mają zastosowanie 2 podstawowe modele wynagradzania menedżerów sprzedaży. Są to odpowiednio: Model płac stałych Model płac mieszanych

93 Motywowanie menedżera sprzedaży Formalna nazwa Udział części stałej Udział części ruchomej Rekomendacje Model płac stałych Model płac mieszanych wariant I agresywny Model płac mieszanych wariant II tradycyjny Model płac mieszanych wariant III kompleksowy wyłącznie płaca zasadnicza 30-40% łącznego wynagrodzenia 60-70% łącznego wynagrodzenia 50-60% łącznego wynagrodzenia część ruchoma nie występuje Menedżerowie szczebla dyrektorskiego w tym członkowie Zarządu w przypadku występowania unii personalnej 70-60% łącznego wynagrodzenia prowizja od sprzedaży rzadziej premia zadaniowa za realizację konkretnych celów i zadań 40-30% łącznego wynagrodzenia procentowa premia uznaniowa lub zadaniowa albo kwotowa premia uznaniowa lub zadaniowa rzadziej prowizja od sprzedaży 50-40% łącznego wynagrodzenia premia od realizacji zadań bieżących (jak w wariancie II np. 30% ) oraz premia specjalna np. 20% w formie tzw. dochodów odroczonych za realizację celów i zadań wynikających np.z biznesplanów do zastosowania głównie wobec menedżerów ds. sprzedaży działających w warunkach silnej presji na realizację zadań bieżących do zastosowania głównie wobec kadry kierowniczej działającej w warunkach gdy sytuacja na rynku i w firmie jest stabilna np. w branżach o ustabilizowanym popycie i regułach gry do zastosowania wobec całej kadry kierowniczej firmy w warunkach gdy sytuacja na rynku i w firmie jest stabilna, zaś zespół menedżerski wraz z Zarządem nastawiony jest na budowanie wartości firmy

94 Motywowanie menedżera sprzedaży Tendencje w wynagradzaniu menedżerów ds. sprzedaży: 1. Przede wszystkim systemy wynagradzania menedżerów są w coraz większym stopniu podporządkowanie misji i celom marketingowym firmy. 2. Coraz częściej włącza się do formalnego systemu ocen sprzedawców oraz menedżerów kryteria związane ze wskaźnikami zadowolenia oraz lojalności nabywców. 3. Na skutek różnych uwarunkowań ma miejsce w firmach coraz większe rozpowszechnienie się różnego rodzaju bonusów czyli form materialnego udziału w zysku. Tak zwane plany bonusowe projektowane indywidualnie pod konkretnych menedżerów bądź sprzedawców-specjalistów nie tylko obejmują coraz większe grupy pracownicze, ale także systematycznie rośnie ich udział w strukturze wynagrodzenia. 4. Ma miejsce rozwój tzw. kafeteryjnych systemami wynagrodzeń.

95 Menedżer sprzedaży Nowa rola menedżerów sprzedaży: Relacje jakie tradycyjnie istniały jeszcze do niedawna w firmie pomiędzy menadżerami ds. a podległymi im sprzedawcami są coraz częściej kwestionowane. W dotychczasowej mocno zbiurokratyzowanej, zarządzanej raczej autokratycznie firmie menadżer był postrzegany przede wszystkim jako kierownik odpowiedzialny za administrowanie personelem sprzedażowym. Był on jednocześnie bezpośrednio odpowiedzialny za działania podległych sprzedawców. Zakres jego podstawowych obowiązków najlepiej oddawały takie terminy jak zarządzanie i kontrola. Na skutek szybkich i głębokich zmian jakie zachodzą w środowisku marketingowym firmy obraz powyższy jest coraz bardziej odległy od rzeczywistości.

96 Menedżer sprzedaży Nowa rola menedżerów sprzedaży: Warunki działania wyznaczane przez wysoce dynamiczne, konkurencyjne a przede wszystkim szybko zmieniające się otoczenie rynkowe powodują, że firmy w coraz większym stopniu potrzebują bardziej elastycznych oraz szybciej reagujących na zmienne oczekiwania sił sprzedażowych. W tej sytuacji działy sprzedaży stają się w mniejszym, niż w nieodległej przeszłości, stopniu zhierarchizowane z jednym lub najwyżej dwoma szczeblami zarządzania, gdzie więcej władzy i odpowiedzialności zostało przekazane bezpośrednio sprzedawcom pracującym z klientami w terenie. W tej zasadniczo nowej sytuacji efektywne zarządzanie personelem sprzedażowym jest coraz częściej definiowane przez odpowiedź na pytanie jak dobrym jesteś liderem?,niż rozstrzygnięcie kwestii jak dobrym jesteś menedżerem?. Dylemat powyższy najlepiej ilustruje jakościowe zmiany jakie zachodzą w obszarze zarządzania sprzedażą oraz personelem sprzedażowym firmy. W tej zasadniczo nowej sytuacji główne obowiązki menadżera polegają raczej na komunikowaniu się ze sprzedawcami niż sprawowaniu nad nimi kontroli, wypełnianiu funkcji lidera lub trenera niż nadzorcy lub bosa oraz wspomaganiu decyzji podejmowanych samodzielnie przez sprzedawców niż bezpośrednim kierowaniu nimi.

97 Zalecana literatura Cybulski K. (2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Cybulski K. (2013). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wyd. Wydziału Zarządzania UW, Warszawa. Futrell Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Steward G. (1995).Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy B., Scheelen M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.