Zarzadzanie przez cele

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarzadzanie przez cele"

Wiktor Małek
7 lat temu
Przeglądów:

1 Zarzadzanie przez cele Teoria i praktyka Dlaczego cele? Określają stan pożądany Uczą właściwych działań Budują wyzwanie CEL Prowadzą do zadowolenia z osiągnięć Możliwość sprawdzenia się Tworzą okazje do współpracy 1

2 KONCEPCJA Koncepcja zarządzania przez cele (ZPC) jest systematycznym podejściem do planowania, kontrolowania i oceniania efektów działań, realizowanym poprzez wspólne ustalanie celów strategicznych, kaskadowanie ich w dół organizacji, planowanie realizacji oraz ocenę zaawansowania na podstawie wyników. Kluczowe elementy ZPC 1. Zaangażowanie w program na wszystkich szczeblach zarządzania. 2. Wspólne ustalanie CELÓW przez kierowników z podwładnymi - zasada partycypacji. 3. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi. 4. Precyzja formułowania celu. 5. Autonomia realizacji planów. 6. Ocena wyników - okresowa ocena pracowników. 2

Cykl ZPC Określenie celów organizacji Nagradzanie za osiągnięcia Określenie cele dla pracowników Ocena efektywności wykonania Monitoring realizacji Cele biznesowe organizacji FINANSE Przychody; Zysk;

3 Cykl ZPC Określenie celów organizacji Nagradzanie za osiągnięcia Określenie cele dla pracowników Ocena efektywności wykonania Monitoring realizacji Cele biznesowe organizacji FINANSE Przychody; Zysk; Koszty stałe / zmienne; Rentowność firmy / produktów i usług; Dynamika przychodów; Wartość rynkowa; Straty; Nakłady inwestycyjne; Płynność finansowa; Zwrot z inwestycji (ROI), RYNEK / KLIENCI Segmentacja klientów; Rentowność grup klientów; Udział w rynku; Poziom lojalności klientów; Dynamika pozyskiwania klientów; Poziom satysfakcji klientów; Wizerunek / reputacja PROCESY BIZNESOWE Rozwój nowych produktów (NPD); Czas trwania procesów biznesowych; Dostępność towarów / usług; Koszty poszczególnych procesów; Jakość produktów i usług; Procesy obsługowe (np. posprzedażowe); Poziom informatyzacji procesów; Procedury; Projekty ROZWÓJ / PRACOWNICY Wydajność pracowników; Kwalifikacje pracowników; Poziom satysfakcji pracowników; Poziom fluktuacji; Innowacyjność pracowników; Efektywność zespołów; Pozyskiwanie pracowników; Poziom zatrudnienia; Rozwój pracowników; Wellness (poziom zdrowia) 3

SMART CEL to precyzyjnie określony stan do którego dążymy S M Specyficzne (ang. Specific). wyróżniające się, dokładnie określone (ang. Specific). Każda osoba znająca daną tematykę musi dokładnie rozumieć o co chodzi.

A Ambitne (ang. Ambitious). Najbardziej motywują te wizje i cele, które są ambitne, ciekawe, dające poczucie przygody lub zdobywania świata. R T Racjonalne (ang. Reasonable).

4 SMART CEL to precyzyjnie określony stan do którego dążymy S M Specyficzne (ang. Specific). wyróżniające się, dokładnie określone (ang. Specific). Każda osoba znająca daną tematykę musi dokładnie rozumieć o co chodzi. Mierzalne (ang. Measurable). Tak byśmy w dowolnym momencie mogli precyzyjnie określić jaka część zadania jest już zrealizowana. W najgorszym przypadku musimy określić miarę zakończenia zadania. A Ambitne (ang. Ambitious). Najbardziej motywują te wizje i cele, które są ambitne, ciekawe, dające poczucie przygody lub zdobywania świata. R T Racjonalne (ang. Reasonable). Pracownik musi być przekonany, że w danych warunkach to co ma zrobić jest wykonalne. Określone w zasobach (ang. Time & Cost framed). Każdy powinien mieć jasność w jakim czasie to ma być wykonane, jakimi środkami można dysponować oraz jakie są w tym zakresie ograniczenia. Rodzaje celów Cele wspólne Są ustalane przez zarząd Obowiązują wszystkich pracowników Cele zespołowe Dotyczą grupy pracowników Cel i wskaźnik są takie same różna może być waga Podkreślają zbieżność interesów różnych grup pracowników Cele indywidualne Definiowane dla danego pracownika / menedżera Wynikają z celów nadrzędnych Są powiązane z indywidualnym zakresem odpowiedzialności 4

5 Kaskadowanie celów Kaskadowanie przez podział

6 Kaskadowanie procesowe Montaż linii Nowa linia produkcyjna Uruchomienie linii Zwiększenie produkcji Przygotowanie zespołu Zwiększenie wydajności Ograniczenie przestojów Kontrola braków Etapy kaskadowania Co chcemy kaskadować (a co należy do nas) Komu chcemy to przekazać (możliwości i motywacja) Wskaźniki & zakres możliwego wsparcia Konsekwencje + oraz - Przekazanie (omówienie) celu do realizacji 6

7 Kiedy stawiać cele Potrzeba Kryteria realizacji Możliwość działania Odpowiedzialność Koncepcja Wskaźniki W ZPC wskaźniki celów ZAWSZE dotyczą poziomu wykonania PERFORMANCE Performance jest określany przez końcowe wyniki OUTCOMES a nie przez zadania lub bezpośrednie efekty. Wskaźniki zawsze są wyrażane na skali muszą być mierzalne. Zadania to opis tego co i jak robimy w pracy! Efekt to co powstaje w wyniku realizacji zadań! Wynik to co ostatecznie dzięki temu osiągamy! 7

8 Wskaźniki - przykłady Koszt na operację $ Koszt wdrożenia $ ROI Zysk operacyjny poziom Realizacja budżetu (%) Czas efektywnej pracy Rotacja, absencja Wyniki ankiety Ilość braków Skargi Terminowość Wskaźnik testów Ilość etapów zakończonych pozytywnie Poziomy realizacji Minimum To taka wartość wskaźnika od której możemy zacząć premiować Określa poziom wymagań podstawowych Brak osiągnięcia minimum powinien mieć określone konsekwencje Target To wartość wskaźnika którą określamy jako optymalną dla danego celu Osiągnięcie targetu oznacza realizację celu Maksimum To taka wartość wskaźnika, powyżej której firma nie jest skłonna motywować 8

9 Realizacja celów zero - jedynkowy niezrealizowany target Rrealizacja celów Liniowy poniżej minimum target powyżej 9

10 poniżej minimum target powyżej Realizacja celów Progowy poniżej minimum target powyżej progi Realizacja celów Progowo - liniowy 10

11 minimum minimum target minimum Rrealizacja celów Przedziałowy Kogo i jak monitorować Chce ale nie potrafi Chce i potrafi Nie chce & nie potrafi Potrafi ale nie chce 11

12 Monitoring realizacji Reguła pięciu pytań! Kto Kiedy Co Gdzie Jak Rozliczanie celów LP Cel Zwiększenie poziomu sprzedaży Mierniki wolumen sprzedaży (średnia w miesiącu) Oczekiwa Termin ny rezultat realizac (OR) ji Waga (Wa) Wykonani e (W) WYNIK (W/OR *Wa) ,4 Poprawa satysfakcji klienta pozytywne oceny Zwiększenie lojalności klienta średni czas utrzymania klienta (w miesiącach) Pozyskanie nowych klientów ilość nowych klientów ,51 12

13 Omawianie konsekwencji Zdefiniuj sytuację Określ odpowiedzialność Opisz konsekwencje Precyzyjnie opisz sytuację co konkretnie się stało! Odwołaj się do danych cele, wskaźniki, terminy oraz rozmów z procesu monitoringu. W rozmowie określ kto jest odpowiedzialny za powstałą sytuację. Niemal zawsze jest to albo przełożony albo pracownik realizujący dany cel. Przypomnij, że konsekwencje były wcześniej zdefiniowane (jakie?). Odwołaj się do tych ustaleń i opisz co teraz się będzie działo. Upewnij pracownika o gotowości do dalszego wsparcia. Możliwe trudności Traktowanie ZPC jako instrumentu nadzoru, wychwytywania błędów i karania - często wiąże się z reliktami autorytarnego stylu kierowania. Przesadny nacisk na osiągnięcia jednostki - osłabienie ducha współpracy. Obniżenie elastyczności - gdy kierownictwo nie dopuszcza modyfikacji celu w fazie realizacji. Ustalanie zbyt niskich standardów - zaniżanie własnych możliwości zgodnie z egoistyczną racjonalnością jednostki. Postrzeganie ZPC jako powierzchownego, biurokratycznego zabiegu - działania pozornego, które nic nie zmienia. Niewłaściwy tryb wprowadzenia ZPC - zbyt szybkie, bez konsultacji i akcji informacyjnej, nie uwzględniające psychologicznych konsekwencji zmian wywołanych nowym systemem. Uwarunkowanie kulturowe: ZPC sprawdza się najlepiej tam, gdzie indywidualizm daje się łatwo pogodzić z racjonalnością organizacji jako całości. 13

Podobne dokumenty

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA MALGORZATA.WISNIEWSKA@PUT.POZNAN.PL Warunki zaliczenia SKW dla wybranego przedsiębiorstwa - opracowanie przesłane mailem (PDF) w terminie do dnia 03.12.2016