Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Krzysztof Cybulski dorobek autorski

3 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Adaptacja pracowników do organizacji 6. Szkolenia i coaching 7. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 8. Motywowanie sprzedawców 9. Wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 10. Menedżer ds. sprzedaży 11. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 12. Diagnoza organizacji sprzedażowej 13. Fluktuacja w zespołach sprzedażowych 14. Problemy etyczne w zarządzaniu organizacjami sprzedaży

4 Agenda 1. Istota sprzedaży 2. Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości 3. Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy 4. Sprzedaż a marketing 5. Rola personelu sprzedażowego 6. Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawców 7. Sprzedawcy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej

5 Istota sprzedaży Sprzedaż (wąsko rozumiana) jest to proces przekonywania potencjalnego nabywcy do dokonania zakupu. Sprzedaż (szeroko rozumiana) jest to sztuka przekonywania drugiej osoby do zrobienia czegoś co my chcemy osiągnąć. Dobry sprzedawca wie że nie sprzedaje swoim klientom cech produktu tylko korzyści, wyniki i wartość.

6 Istota sprzedaży W sprzedaży opartej na stosunkach wzajemnych najważniejsze są uczciwość i prawość. Jeżeli potrafisz udawać, że się nimi cechujesz, to masz sprawę z głowy!. W naszym sektorze mamy coś, co nazywamy wskaźnikiem To znaczy, że na każde 10 wizyt składanych przez sprzedawcę zaledwie w trakcie 3 zdoła on przedstawić ofertę, a jeżeli ma wysoki wskaźnik powodzenia, może doprowadzić do 1 transakcji. Potrzeba nam ludzi, których nie będzie zniechęcać tak wiele niepowodzeń.

7 Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości W przeszłości utalentowanym handlowcem był ktoś, kto potrafił informować o wartości. Jednakże w miarę coraz większego upodobniania się produktów, każdy z konkurujących przekazuje w istocie taka samą informację. Obecnie potrzeba więc sprzedawców, którzy potrafią tworzyć wartość, pomagając klientowi zarobić lub zaoszczędzić większą ilość pieniędzy. Sprzedawcy muszą przejść od namawiania do doradzania. Może to mieć postać pomocy technicznej, rozwiązywania trudnego problemu klienta, a nawet pomagania klientowi w zmianie całego sposobu prowadzenia przez niego interesów. Kotler Ph. Marketing od A do Z (ss )

8 Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości Wartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy możliwie najniższym koszcie nabycia, posiadania i użytkowania Kotler Ph. Marketing od A do Z s.184 Wartość dostarczona klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie.

9 Zadania sprzedawców w kreowaniu wartości dla klientów? Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztów Polityka dodatkowych korzyści dla nabywców Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb, wymagań i preferencji nabywców Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu Szybsza obsługa Więcej i lepsze usługi Konsultacje, szkolenia oraz instruktaż Inne jakie?...

10 Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera różnorodne, nieraz niezwykle zróżnicowane formy. Nasza uwaga, ze względu na istotę zagadnienia, będzie się koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw. zewnętrznym personelem sprzedażowym, tj. na sprzedawcach realizujących sprzedaż, którzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientów lub wykonują różnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą. Praca tego rodzaju sprzedawców przeważnie znacznie się różni swą złożonością, poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych sprzedawcom wewnętrznym, którzy obsługują wyłącznie klientów przychodzących do firmy.

11 Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy Osobiście Telefonicznie bądź poprzez Internet Osobiście Telefonicznie bądź poprzez Internet Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentów bądź wyspecjalizowanych pośredników handlowych na rzecz odbiorców przemysłowych. Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy Również obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe: producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorców instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych

12 Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz; zazwyczaj więc opinie klientów o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń, jakie pozostawiają po sobie sprzedawcy, a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w firmie. Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych, natomiast sprzedawca pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona minimalna; sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces, muszą wykazywać kreatywność, wytrwałość oraz inicjatywę, a wszystko to wymaga silnej motywacji. Sprzedawcy muszą na ogół wykazywać więcej taktu, dyplomacji i wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodów; kontakty z klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności interpersonalnych. Sprzedawcy należą do nielicznych pracowników uprawnionych do wydawania pieniędzy firmowych; przeznaczają je na reprezentację, transport oraz inne wydatki związane z działalnością.

13 Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy Na niektórych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na podróże, co odrywa ich od domu i rodziny; zdarza się, że mają do czynienia z klientami, którzy nie chcą kupować ich produktów; utrudnienia te, a także obciążenia związane z długim dniem pracy i podróżami, wymagają znacznie większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej, niż jest to konieczne w innych zawodach. Sprzedaż to ciężka praca! Wymaga inteligencji, pragnienia osiągnięć oraz umiejętności pokonywania przeszkód!!!

14 Funkcje marketingowe 1. Kreowanie produktu i przekazywanie praw do jego użytkowania Planowanie produktu Zakup Sprzedaż 2. Fizyczna dystrybucja produktów i usług Standaryzacja i sortowanie Magazynowanie Transport 3. Funkcje ułatwiające Gromadzenie i analiza informacji marketingowych Finansowanie działalności marketingowej Ponoszenie ryzyka marketingowego

15 Rola personelu sprzedażowego W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej, takich jak: reklama, promocja sprzedaży czy public relations, sprzedaż osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawców z potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji, która obejmuje nie tylko prezentację produktów firmy, ale powinna również zawierać rozwiązywanie problemów klientów firmy w celu stworzenia z nimi długotrwałych relacji.

16 Rola personelu sprzedażowego 1. Pozyskuje nowych klientów. 2. Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie 3. Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom. 4. Tworzy długotrwałe relacje z klientami. 5. Rozwiązuje problemy klientów. 6. Zapewnia klientom właściwą obsługę. 7. Pomaga klientom przy odsprzedaży produktów. 8. Uczy klientów korzystania z zakupionego produktu. 9. Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami. 10. Dostarcza firmie informacji o rynku.

17 Rola personelu sprzedażowego Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy Informowanie innych działów i komórek o zmianach, jakie zachodzą na rynku, przede wszystkim w obszarze potrzeb, oczekiwań i preferencji nabywców.

18 Rola personelu sprzedażowego Reprezentacja interesów Firmy wobec Klientów Przedstawienie opinii i interesów nabywców wobec Firmy Rynek Personel sprzedaży FIRMA

19 Rola personelu sprzedaży Kształtowanie wizerunku Firmy

20 Rola personelu sprzedażowego USA 26 milionów pracowników zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży RP 1,5 mln. osób zatrudnionych w handlu i dystrybucji zewnętrznego personelu sprzedażowego Rep-ów PecHowców?

21 Co różni poszczególne produkty?

22 Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawców Ułatwianie sprzedaży Wspomaganie sprzedaży Rozwijanie sprzedaży

23 Ułatwianie sprzedaży - sprzedawcy stacjonarni przygotowywanie i przekazywanie dokumentacji handlowej oraz logistycznej pobieranie należności za zakupione towary i ich ewentualną windykację wydawanie zamówionych przez klientów towarów udzielanie Klientom niezbędnych informacji

24 Ułatwianie sprzedaży sprzedawcy ekspedienci wykładanie i znakowanie produktów podawanie i pakowanie towarów klientom przyjmowanie należności od nabywców wystawianie dowodów zakupu oraz nadzorowanie towarów znajdujących się w punktach sprzedaży

25 Ułatwianie sprzedaży sprzedawcy konwojenci transport produktów z miejsc wytworzenia do miejsc zakupu bądź finalnej konsumpcji załadowywanie oraz wyładowywanie produktów przyjmowanie należności oraz zamówień od dystrybutorów wystawianie dowodów zakupu i płatności windykacja należności od dystrybutorów bądź finalnych klientów

26 Wspieranie sprzedaży - merchandiserzy dbałość o sposób prezentowania i przechowywania produktów w punktach sprzedaży detalicznej, kontrolowanie stanu zapasów produktów u dystrybutorów, uzupełnianie produktów na półkach, stojakach, w szafach chłodniczych i lodówkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej, zapewnianie właściwych materiałów promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej, pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientów.

27 Wspieranie sprzedaży - misjonarze dostarczanie aktualnym i potencjalnym klientom oraz tzw. pośrednikom promocyjnym informacji o produktach firmy, ich zastosowaniach oraz właściwościach szkolenie personelu potencjalnych klientów lub dystrybutorów wpływanie na pozytywny wizerunek reprezentowanej firmy kształtowanie dobrych, długotrwałych relacji pomiędzy dostawcą, a odbiorcami i użytkownikami jego produktów oraz pośrednikami promocyjnymi

28 Wspieranie sprzedaży - sprzedawcy polityczni Ich głównym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży. Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawców. Zazwyczaj występują w roli pośredników pomiędzy firmądostawcą, a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego, który często wywodzi się z sektora publicznego. Zadania sprzedawców politycznych często pokrywają się z szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną, a ich działalność bywa utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi.

29 Wspieranie sprzedaży - sprzedawcy polityczni Pomoc w nawiązywaniu kontaktów pomiędzy potencjalnymi dostawcami a potencjalnymi klientami Lobbing poprzez wywieranie wpływu na proces legislacyjny oraz urzędników Kształtowanie atmosfery zaufania pomiędzy stronami transakcji biznesowej Redukowanie ryzyka biznesowego Wspieranie sprzedaży

30 Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne

31 Rozwijanie sprzedaży - kreatorzy popytu identyfikacją, ocena i selekcja klientów nawiązywanie kontaktów i sondowanie klientów przygotowanie i prezentacja oferty, wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientów negocjowanie warunków i finalizowanie transakcji realizacja działań potransakcyjnych

32 Alternatywne podejścia do problemu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa Układ sił zewnętrznych a przewaga konkurencyjna organizacji wg. M. Portera Koncepcja sales advantage R. Best Przewaga konkurencyjna w świetle założeń teorii zasobowej

33 Sprzedawcy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu oraz harmonijny rozwój firmy mogą się dokonywać tylko wówczas, gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez rynek. Zbiór tych atutów określamy mianem przewagi konkurencyjnej. Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza, iż jest ona uznawana za lidera rynkowego, czyli firmę dominującą. Tzn. taką, która posiada największy udział na rynku danego produktu, zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian cen, wprowadzania nowych produktów, zakresu dystrybucji i intensywności promocji.( ).Lider jest punktem odniesienia dla konkurentów.

34 Personel sprzedażowy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej Według M.E. Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach strategii, a są nimi odpowiednio: Strategia wiodącej pozycji kosztowej Strategia zróżnicowania (dyferencjacji) oferty Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywców

35 Sprzedawcy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej 1. Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania? 2. Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy? 3. Czy służby sprzedaży są źródłem przewagi konkurencyjnej? 4. W czym owa przewaga może się przejawiać? 5. Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania?

36 Wiodąca pozycja kosztowa Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w porównaniu z bezpośrednią konkurencją kosztów operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację cenową.

37 Wiodąca pozycja kosztowa podstawowe działania inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji energiczne dążenie do obniżki kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych unikanie marginalnych klientów minimalizacja wydatków w zakresie B+R, promocji, służb sprzedażowych i serwisu konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasobów ograniczony tj. wąski i płytki asortyment produktów podstawowe wersje asortymentowe tj. produkty proste do wytwarzania i serwisu

38 Wiodąca pozycja kosztowa implikacje dla zarządzania służbami sprzedaży orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywców dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientów minimalizacja kosztów sprzedaży agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem sprzedawcy wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie prowizyjnym

39 Dyferencjacja czyli umiejętność różnicowania oferty rynkowej stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne odkrycie skutecznego sposobu różnicowania oferty produktowej firmy wytworzenie, komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości pozyskanie lojalności wybranych grup nabywców ze względu na różnicowania oferty możliwość pobierania od klientów wyższych niż przeciętne rynkowe cen szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności

40 Dyferencjacja implikacje dla zarządzania służbami sprzedaży wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej głównym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktów firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom dążenie do pozyskania klientów o wysokiej potencjalnej rentowności tj. o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupów personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży, obsługi klienta oraz komunikacji wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw. mieszanych systemach kompensacji

41 Koncentracja na określonej grupie nabywców koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywców, określonej grupie asortymentowej, procesie technologicznym bądź rynku geograficznym perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy nabywców lepsze, niż bezpośredni konkurencji, dostosowanie oferty do wymagań grupy docelowej bądź w inny sposób zdefiniowanego rynku

42 Przewaga konkurencyjnej wg. Rogera Besta Przewaga Konkurencyjna Organizacji Bazująca na Personelu Sprzedaży Przewaga ilościowa większa liczba sprzedawców Przewaga jakościowa wyższa produktywność sprzedawców

43 Koncepcja przewagi sprzedażowej (sales advantage, R. Best) Założenia: Przewaga ilościowa oznacza, że organizacja posiada większą liczbę sprzedawców o podobnych kompetencjach zawodowych niż jej bezpośredni konkurenci. Źródło: Best (2006), Mansoat, Mobus (2006), Wilson Learning Worldwide (2004).

44 Model przewagi ilościowej Większa liczba sprzedawców o zbliżonych kompetencjach i motywacji Większa pula czasu do dyspozycji Dotarcie do większej liczby klientów Większego nagłośnienie oferty Wyższy poziom sprzedaży Wyższy Udział w Rynku niż Konkurenci

45 Koncepcja przewagi sprzedażowej (sales advantage, R. Best) Założenia: Przewaga jakościowa oznacza, że organizacja posiada lepszych sprzedawców i sprawniej nimi zarządza. Źródło: Best (2006), Mansoat, Mobus (2006), Wilson Learning Worldwide (2004).

46 Model przewagi jakościowej Przewaga konkurencyjna organizacji bazująca na liczbie handlowców Dobra strategia i plan sprzedaży Pozyskanie dobrych sprzedawców Umiejętność motywowania sprzedawców Kreowania przez sprzedawców wartości dla klientów Uzyskanie zadowolenia i lojalności klientów oraz sprzedawców Wysoka Produktywność na 1 Sprzedawcę

47 Istota i uwarunkowania przewagi jakościowej aspekt personalny Sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunków pracy Sprzedawcy potrafią efektywniej obsługiwać klientów Sprzedawcy potrafią skutecznie realizować sprzedaż Sprzedawcy potrafią budować i utrzymać relacje z klientami Sprzedawców charakteryzuje wysokie zaangażowanie oraz lojalność względem firmy Źródło: Darmon (2007), Best (2006), Mansoat, Mobus (2006), Wilson Learning Worldwide (2004).

48 Istota i uwarunkowania przewagi jakościowej aspekt personalny Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunków pracy osobowościowo, oraz pod względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności. Badania wskazują, że przeciętnie rzecz biorąc różnice w wynikach osiąganych przez najgorszych, przeciętnych i najlepszych, pod względem dopasowania, sprzedawców mogą się kształtować się jak 1:3:9. Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 krotnie więcej niż sprzedawca o przeciętnej wydajności!

49 Istota i uwarunkowania przewagi jakościowej aspekt personalny Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać, gdyż lepiej opanowali proces skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży. Jak to wpływa na wyniki firmy? 1. Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientów w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientów w krótszym przedziale czasowym. Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej. 2. Nasi sprzedawcy potrafią, przeciętnie rzecz biorąc, sprzedać więcej na 1 transakcję, uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych 3. Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientów nieopłacalnych w klientów rentownych.

50 Istota i uwarunkowania przewagi jakościowej Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z klientami oraz w dostarczaniu im wartości. Są zatem w stanie utrzymać lojalnych (stałych oraz zadowolonych) klientów. Mniejsza rotacja i niższe związane z tym koszty Większe zaangażowanie w pracę Mniejsze roszczenia finansowe wobec firmy.

51 Istota i uwarunkowania przewagi jakościowej Aspekt menedżerski Firma potrafi pozyskać dobrych sprzedawców oraz menedżerów Firma ma lepszą strategię i plan sprzedaży Firma potrafi lepiej wyznaczać cele sprzedażowe Firma potrafi lepiej przygotować sprzedawców do zadań Źródło: Darmon (2007), Best (2006), Mansoat, Mobus (2006), Wilson Learning Worldwide (2004).

52 Istota i uwarunkowania przewagi jakościowej Aspekt menedżerski Firma potrafi lepiej organizować wysiłek sprzedawców Firma potrafi lepiej wspierać wysiłek personelu sprzedażowego Firma potrafi lepiej motywować sprzedawców Firma potrafi lepiej kontrolować i oceniać sprzedawców Źródło: Darmon (2007), Best (2006), Mansoat, Mobus (2006), Wilson Learning Worldwide (2004).

53 Determinanty procesu sprzedaży Wspieranie sprzedawców Szkolenie i coaching Materiały promocyjne Narzędzia IT Analizy ofert konkurencji Oceny nabywców Zachowania sprzedawców Zapytania handlowe Wyjaśnienia dla klientów Przekazywanie informacji Zaproszenia Wyszukiwanie danych Efekty pracy sprzedawców Wizyty handlowe Przedłożone oferty Propozycje biznesowe Prezentacje etc. Wyniki biznesowe Sprzedaż produktów Przychody Zyski Rekomendacje Udział w rynku absolutny i relatywny

54 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy

55 Cechy organizacji sprzedażowej rozumianej jako strategiczny zasób firmy

56 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy - Aktywa Liczba sprzedawców Kwalifikacje oraz umiejętności personelu sprzedażowego Doświadczenie sprzedawców w obsłudze rynku produktowego Infrastruktura techniczna Liczba punktów sprzedaży Ustalone relacje biznesowe

57 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy - możliwości Wprowadzanie nowych produktów na rynek szybciej od konkurencji Dostarczanie dodatkowej wartości dla klientów Dostarczanie klientom większego zadowolenia Szybsza adaptacja oferty biznesowej Efektywna obsługa posprzedażowa Lepsze pokrycie rynku przez terenowy personel sprzedażowy Lepsze zarządzanie czasem Posiadanie efektywnego systemu informacji marketingowej

58 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy - informacja Znajomość potrzeb i wymagań klientów Know-how w zakresie procesu sprzedaży Know-how w zakresie obsługi posprzedażowej Wiedza odnośnie procedur zakupowych na rynkach B2B Wyjątkowa umiejętność rozpoznawania trendów oraz tendencji rynkowych

59 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy - procedury Smartowskie cele sprzedażowe i finansowe Klarowne strategie sprzedaży i procedury przygotowania planów operacyjnych Efektywny system rekrutacji oraz selekcji sprzedawców Sprawny system adaptacji nowych sprzedawców do organizacji Atrakcyjny system motywacyjny Sprawny system oceny wyników organizacji sprzedażowej

60 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy - wyróżniające cechy zespołów sprzedażowych Precyzyjnie określone zadania sprzedawców oraz partnerów handlowych Właściwy poziom specjalizacji w organizacji sprzedażowej Efektywna alokacja sprzedawców Wysokie standardy etyczne w organizacji sprzedażowej Wysoki poziom zadowolenia sprzedawców z organizacji Wysoki poziom lojalności personelu sprzedaży względem organizacji Niski poziom fluktuacji wśród profesjonalistów ds. sprzedaży

61 Teoria zasobowa implikacje dla praktyki zarządzania 1. W oparciu o wyniki dostępnych badań i obserwację praktyki zarządzania można przyjąć, że w określonych warunkach organizacja sprzedażowa przedsiębiorstwa może stać się ważnym źródłem jego przewagi konkurencyjnej. 2. Analizując główne koncepcje przewagi konkurencyjnej wydaje się, że koncepcja zasobowa lepiej wyjaśnia fenomen strategicznej przewagi konkurencyjnej niż koncepcja pozycyjna. 3. Przyjmując pewne założenia, można zgodzić się z tym, że organizacja sprzedażowa posiada większość cech zasobu strategicznego przedsiębiorstwa. Jednakże wydaje się, że kwestia ta wymaga dalszych badań. 4. W praktyce zarządzania można wyróżnić dwa podstawowe sposoby konkurowania organizacji sprzedażowych. Pierwszy z nich polega na budowie i utrzymaniu przewagi ilościowej, podczas gdy drugi sposób bazuje na jakości personelu i perfekcji zarządzania nim przez menedżerów przedsiębiorstwa. 5. Dla osiągnięcia i utrzymania przewagi ilościowej w służbach sprzedaży kluczowe znaczenie mają kontrola i redukcja kosztów. 6. Jakość personelu oraz perfekcjonizm menedżerów mają jak się wydaje istotne znaczenie dla utrzymania klientów jak również w procesie wprowadzania na rynek nowych produktów i usług. 7. Sprzedawcy odgrywają też trudną do przecenienia rolę w kreowaniu wartości dla klientów.

62 Zalecana literatura 1. Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. 2. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW 3. Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 4. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. 5. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. 6. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.