Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Adaptacja pracowników do organizacji 6. Szkolenia i coaching 7. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 8. Motywowanie sprzedawców 9. Wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 10. Menedżer ds. sprzedaży 11. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 12. Diagnoza organizacji sprzedażowej 13. Fluktuacja w zespołach sprzedażowych 14. Problemy etyczne w zarządzaniu organizacjami sprzedaży

3 Agenda: 1. Rola i funkcje systemu wynagradzania 2. Systemy wynagradzania pracowników sprzedaży 3. Modele wynagradzania 4. Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców 5. Kryteria oceny systemu wynagradzania sprzedawców 6. Typowe błędy w wynagradzaniu sprzedawców 7. Ważne trendy w wynagradzaniu sprzedawców

4 Funkcje systemu wynagradzania Przyciągniecie do firmy dostatecznej liczby dobrych kandydatów Motywowanie sprzedawców do wysokiej produktywności Funkcje systemu wynagradzania sprzedawców Utrzymanie najlepszych sprzedawców w firmie Utrzymanie wysokiego poziomu kompetencji sprzedawców

5 Rola i funkcje systemu wynagradzania 1. Kompensowanie sprzedawców za wykonywaną pracę. 2. Wynagradzanie za osiągnięcie optymalnego poziomu targetu. 3. Wynagradzanie sprzedawców za utrzymanie zadowolenia i lojalności klientów na wysokim poziomie. 4. Kanalizowanie aktywności sprzedawców na priorytety biznesowe organizacji. 5. Zapewnienie sprzedawcom bezpieczeństwa socjalnego. 6. Stymulowanie większej motywacji oraz lepszych wyników. 7. Utrzymanie zadowolenia i lojalności sprzedawców na możliwie wysokim poziomie.

6 Główne koncepcje wynagradzania sprzedawców Alternatywne koncepcje wynagradzania sprzedawców Koncepcja optymalnych bodźców motywacyjnych Koncepcja optymalnej struktura wynagradzania Koncepcja modelowania środowiska pracy

7 Koncepcja optymalnych bodźców motywacyjnych Jednolita czy zróżnicowana stawka prowizyjna? Problem optymalizacji przychodów firmy Identyczny czy zróżnicowany poziom wynagrodzenia stałego? Jak utrzymać stabilność zatrudnienia? Jak zapewnić wysoki poziom obsługi klientów? Jak bardzo zróżnicować bonusy, premie i nagrody dla sprzedawców? Na jakim poziomie mają być wynagrodzenie stałe i prowizja? Jak rozwiązać problem odroczonych w czasie efektów sprzedażowych? Jaki jest akceptowany poziom zróżnicowania wynagrodzenia? Jak ograniczyć skłonność sprzedawców do zachowań oportunistycznych? Jak ograniczyć skłonność sprzedawców do koncentracji na krótkookresowych wynikach?

8 Koncepcja optymalnej struktury wynagrodzenia Problem kontroli menedżera nad sprzedawcami w świetle teorii agencji Menedżer nie ma bezpośredniej kontroli nad sprzedawcą (iluzja władzy). Menedżer oraz sprzedawca mają zwykle rozbieżne cele (sprzeczność celów). Menedżer oraz sprzedawca mają zwykle asymetryczny dostęp do informacji (asymetria informacji). Menedżer deleguje uprawnienia na rzecz sprzedawcy (delegacja władzy). Menedżer za pomocą systemu wynagradzania próbuje kontrolować aktywność i stymulować wyniki sprzedawców (ograniczone narzędzia).

9 Koncepcja optymalnej struktury wynagrodzenia Problem kontroli menedżera nad sprzedawcami w świetle teorii agencji Propozycje: Najlepszym rozwiązaniem są mieszane systemy wynagradzania czyli wynagrodzenie stałe plus prowizja. Struktura wynagrodzenia sprzedawcy powinna być zależna od stopnia niepewności otoczenia rynkowego oraz indywidualnej skłonności sprzedawców do ryzyka Wiele wewnętrznych oraz zewnętrznych uwarunkowań determinuje optymalny kontrakt.

10 Systemy wynagradzania sprzedawców Systemy wynagradzania sprzedawców Scentralizowane Zdecentralizowane

11 Systemy wynagradzania sprzedawców W systemie w pełni scentralizowanym sprzedawcom są przydzielane bardzo precyzyjne cele wyrażone albo w formie poziomów aktywności (na przykład liczba wizyt bądź prezentacji) albo w kategoriach sprzedażowych. Zakłada się, że realizacja tych poziomów aktywności zapewni sprzedawcom osiągnięcie pożądanego poziomu sprzedaży. Warunkiem skuteczności sprzedawców działających w systemie w pełni scentralizowanym jest bezpośrednia oraz ścisła kontrola menedżerska nad wysiłkiem sprzedawców oraz znaczny poziom wsparcia menedżerów dla wysiłku personelu sprzedaży (coaching, mentoring, szkolenia, wsparcie emocjonalne).

12 Systemy wynagradzania sprzedawców System w pełni scentralizowany Zalety: Pozwala wywierać stałą presję na sprzedawców. Umożliwia stałą poprawę kompetencji zawodowych pracowników. Oferuje częste i precyzyjne informacje zwrotne co pozwala menedżerom uruchomić szybko wymagane działania korygujące. Wady: Wymaga ścisłej kontroli nad aktywnością sprzedawców. Potrzeba jest większej liczby menedżerów, bo zwykle rozpiętość kontroli jest niewielka. Wyższe koszty zarządzania, co pośrednio większa koszty funkcjonowania działu sprzedaży. Ograniczony zakres swobody decyzyjnej sprzedawców, co negatywnie wpływa na ich motywację, zaangażowanie w organizację i zwiększa frustrację oraz intencję odejścia z firmy.

13 Systemy wynagradzania sprzedawców W systemie w pełni zdecentralizowanym sprzedawcy otrzymują wyłącznie cele kierunkowe. Jednocześnie mają pełną swobodę co do wyboru sposobów ich realizacji oraz narzędzi z jakich będą korzystali. Na przykład sprzedawcy otrzymują jako cel kierunkowy prowizję od marży brutto z tytułu osiągniętej sprzedaży. Sprzedawcy są skłaniani do maksymalizacji dochodów firmy, ale organizacja pozostawia im swobodę decyzyjną odnośnie ponoszonego wysiłku, sposobu realizacji celu kierunkowego. Sprzedawcy mogą maksymalizować sprzedaż bądź minimalizować koszty sprzedaży przy określonym poziomie osiąganych przychodów.

14 Systemy wynagradzania sprzedawców System w pełni zdecentralizowany: Zalety: Gwarantuje sprzedawcom znaczny zakres swobody. Sprzyja kreatywności sprzedawców. Pozwala poprawić kompetencje zawodowe pracowników sprzedaży. Wady: Ograniczony zakres informacji zwrotnej. Spóźnione informacje zwrotne co utrudnia menedżerom szybką reakcję na zaistniałe nieprawidłowości. Zastosowanie wyłącznie narzędzi motywacji materialnej (finansowej) zwykle jest niewystarczające do uzyskania dobrych wyników oraz do utrzymania najlepszych sprzedawców w firmie zwłaszcza w dłuższym okresie czasu.

15 Wynagradzanie za wyniki czy za staż pracy w organizacji sprzedażowej? Wynagradzanie z tytułu stażu Wynagrodzenie stałe plus roczny (kwartalny) bonus za wyniki. Egzemplifikacja Zalety Wynagradzanie za wyniki Wysoka prowizja od sprzedaży plus bonus od wyników finansowych. Stabilność warunków zatrudnienia, przewidywalność, minimalizacja ryzyka. Bardzo silna motywacja za osiągane wyniki. Nie sprzyja specjalnie kreatywności, wysokie koszty stałe, brak motywacji za bardzo dobre wyniki. Wynagrodzenie sprzedawcy w specjalistycznej hurtowni artkułów motoryzacyjnych. Wady Warunki zastosowania Duże ryzyko dla obu stron kontraktu, konflikt między prowizją a premią, wysoka fluktuacja. Wynagrodzenie maklera giełdowego.

16 Założenia dobrego systemu wynagradzania 1.System wynagradzania powinien być prosty i zrozumiały zarówno dla personelu sprzedażowego jak i kadry menedżerskiej. 2.System wynagradzania powinien być oparty na obiektywnych i akceptowanych przez personel kryteriach. 3.System wynagradzania powinien zapewniać wynagrodzenie odzwierciedlające wyniki, wysiłek oraz kompetencje poszczególnych specjalistów ds. sprzedaży. 4.System wynagradzania powinien stwarzać odczuwalną kompensatę finansową za zwiększony wysiłek, produktywność oraz kreatywność. 5.Wynagrodzenie powinno być wypłacane regularnie, zaś przy wypłacaniu premii bądź prowizji należy zachować logiczny i czasowy związek pomiędzy zaistnieniem wyników, a faktem nagradzania.

17 Założenia dobrego systemu wynagradzania 6.Wynagradzanie nie powinno być obniżane na skutek zaistnienia czynników lub okoliczności niezależnych od pracowników. 7.System wynagradzania powinien być sprawiedliwy. 8.System wynagradzania powinien być stabilny ale jednocześnie elastyczny. 9.Należy przestrzegać reguły jawność zasad wynagradzania, tajność zarobków. 10.Nie powinno się bez uprzedzenia i bez konsultacji z personelem dokonywać istotnych zmian w istniejącym systemie wynagrodzeń.

18 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Kluczowe decyzje 1. Za co płacimy? cele i zadania 2. Ile płacimy? optymalny poziom wynagrodzenia 3. Jak płacimy? struktura i model wynagradzania 4. Jakie zróżnicowanie płac jest akceptowane? 5. Kto podejmuje decyzje o poziomie i strukturze zarobków sprzedawców?

19 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Cele dla służb sprzedaży Cele systemu kompensacji Komponenty kompensacji Optymalna mieszanka kompensacyjna Komunikowanie polityki kompensacji Kontrola oraz ocena rezultatów

20 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Cele systemu kompensowania sprzedawców: Jakie aspekty działalności lub zachowania sprzedawców powinny być nagradzane?

21 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Produkty Istniejące Nowe Klienci Nowi (3) Sytuacja wymaga sporo inicjatywy; najlepiej dopasowany system to płaca stała plus bonus lub płaca stała plus prowizja (4) Sytuacja wymaga bardzo dużo wysiłku oraz inicjatywy; najlepiej dopasowany system to płaca stała plus bonus plus prowizja Dotychczasowi (1) Sytuacja wymaga dużego zaangażowania sprzedawców w obsługę posprzedażową; najlepiej dopasowany system płaca stała (2) Kombinacja płacy stałej oraz prowizji będzie najlepszym system wynagradzania

22 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Narzędzia Pensja stała Prowizja Dodatkowe świadczenia Sales contests Bodźce długoterminowe Cele Motywowanie do realizacji zadań niesprzedażowych Wyrównywanie różnic w potencjałach sprzedażowych. Nagradzanie za lojalność, kompetencja i doświadczenie. Motywowanie do wysokiego poziomu wysiłku sprzedażowego. Wspieranie realizacji bieżących wyników sprzedaży. Potrzeba bezpieczeństwa. Uatrakcyjnienie warunków płacowych dla sprzedawców. Stymulowanie dodatkowego wysiłku sprzedawców na realizację specyficznych celów krótkookresowych. Skoncentrowanie uwagi i wysiłku sprzedawców na realizacji długofalowych celów firmy. Przywiązanie do firmy najlepszych sprzedawców.

23 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Determinanty wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzenia sprzedawców: branża lub rynek produktowy obsługiwany przez firmę sposób płacenia wynagrodzenia charakter wykonywanej przez sprzedawcę pracy pozycja zawodowa sprzedawcy doświadczenie mierzone stażem pracy pozycja rynkowa i sytuacja finansowa firmy

24 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Na poziom i strukturę wynagradzania sprzedawców przemożny wpływ wywierają alternatywne koncepcji kompensowania ich wysiłku sprzedażowego. Zasadniczo problem można sprowadzić do wyboru pomiędzy podejściem (I) które, każe traktować wynagrodzenie personelu sprzedaży przede wszystkim jako integralną część kosztów sprzedaży, a podejściem (II) w ramach którego zarobki sprzedawców są w głównej mierze uważane za składową kosztów pracy.

25 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Podejście (I) traktujące wynagrodzenia głównie w kategoriach kosztów sprzedaży oparte jest na założeniu, że sprzedawcy powinni partycypować w przychodach firmy, otrzymując w nich swój znaczący udział w relacji do indywidualnie ponoszonego wysiłku, osobistej kreatywności oraz ryzyka. Zgodnie z nim, w zasadzie, nie musi występować żaden sztywny parytet pomiędzy poziomem wynagrodzenia sprzedawców, a wysokością zarobków osiąganych przez pracowników innych działów i komórek firmy, tak długo jak firma osiąga zadowalającą bądź pożądaną stopę zysku.

26 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Traktując poziom wynagrodzeń sprzedawców jako procent kosztów sprzedaży menedżerowie nie muszą wcale brać pod uwagę wysokości zarobków jakie w danym momencie są oferowane pracownikom zatrudnionym w konkurencyjnych firmach na tych samych lub porównywalnych stanowiskach. Górny pułap możliwego wynagrodzenia sprzedawców jest zatem wyznaczany przez wielkość osiąganej przez nich sprzedaży, zaś menedżerom jest właściwie obojętne, na jakim poziomie kształtują się zarobki służb sprzedaży pod warunkiem, że osiągane przychody są znaczące i rosną szybciej niż koszty sprzedaży. Przy takich założeniach koszty kompensowania wysiłku sprzedawców są traktowane wyłącznie jako koszty sprzedaży firmy, obejmując zasadniczo stały procent jej dochodów.

27 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Z kolei II podejście opiera się na założeniu, że personel sprzedażowy posiada, określoną wyrażoną w jednostkach pieniężnych wartość, która jest wyznaczana przez warunki panujące na konkretnym rynku pracy. Chcąc pozyskać i utrzymać dostateczną liczbę utalentowanych sprzedawców firma powinna trzymać się wyznaczanego przez warunki konkurencji poziomu kompensacji. W podejściu tym, traktującym wynagrodzenie sprzedawców jako składową kosztów pracy ponoszonych przez firmę, następuje przekazywanie personelowi sprzedaży planowanej kwotę zapłaty w zamian za z góry określony poziom wyników.

28 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów sprzedaży sprzedawca posiada klienta relatywnie duże znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy sprzedaż bezpośrednia jest wiodącym narzędziem komunikacji marketingowej firmy znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest traktowana jako wyłączne a na pewno wiodące zadanie dla służb sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców system prowizyjny wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów pracy firma posiadania klienta mniejsze znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy firma wykorzystuje wiele różnych narzędzi komunikacji marketingowej w tym sprzedaż bezpośrednią znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest tylko jednym z wielu zadań realizowanych przez służby sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców systemy bonusowe

29 Czynniki wyznaczające poziom i strukturę wynagrodzeń sprzedawców Podejście traktujące wynagrodzenie służb sprzedaży jako komponent kosztów sprzedaży znajduje uzasadnienie w sytuacjach, w których to raczej personel sprzedażowy jest w posiadaniu klienta. Klienci są w posiadaniu sprzedawcy, kiedy na przykład wraz ze zmianą pracodawcy przez przedstawiciela handlowego dotychczas obsługiwani klienci przechodzą wraz z nim do nowej firmy. To co jest często interpretowane jako przywiązanie klientów wobec firmy bądź marki może w praktyce oznaczać wyłącznie ich lojalność wobec konkretnego sprzedawcy!.

30 Składowe systemu motywowania sprzedawców System motywowania sprzedawców Komponenty materialne Komponenty pozamaterialne Komponenty o mieszanym charakterze

31 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty materialne systemu motywowania sprzedawców Składniki finansowe Składniki pozafinansowe

32 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty finansowe systemu wynagradzania: Wynagrodzenie stałe Prowizja od wartości sprzedaży lub wyników finansowych Premie zadaniowe Bonusy czyli premie o charakterze finansowym lub rzeczowym Dodatkowe świadczenia (fringe benefits) Nagrody dla sprzedawców (sales contests) Premie specjalne

33 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty o charakterze mieszanym: Przydział atrakcyjnego obszaru sprzedażowego Wyznaczenie łatwego do realizacji targetu Szkolenia zwiększające kompetencje zawodowe

34 Składowe systemu motywowania sprzedawców Komponenty pozafinansowe: Bonusy czyli premie o charakterze rzeczowym Dodatkowe świadczenia (fringe benefits) Nagrody dla sprzedawców (sales contests)

35 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Modele wynagradzania sprzedawców Modele oparte wyłącznie na płacy stałej Modele Prowizyjne Modele Mieszane

36 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Płaca stała nie musi oznaczać wynagrodzenia jednakowego dla wszystkich członków zespołu sprzedawców, ani też płacy nie podlegające fluktuacjom w czasie. Punktem wyjścia przy ustalaniu stałego wynagrodzenia sprzedawców jest zwykle tzw. taryfikator wynagrodzeń firmy. Umożliwia on przeprowadzenie indywidualnej wyceny przydatności dla firmy danego sprzedawcy na podstawie takich kryteriów jak kwalifikacje, umiejętności oraz doświadczenie zawodowe mierzone stażem pracy na stanowiskach sprzedażowych. Przesunięcia płacowe możliwe są w ramach kategorii zaszeregowania w wyniku poprawy kwalifikacji i uzyskaniu wyższych ocen w ocenie rankingowej obejmującej wyniki bądź aktywność sprzedawcy lub sposób realizacji zadań.

37 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Zastosowanie modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Firma działa na stabilnym i dojrzałym rynku, mając w nim znaczący udział Menedżerom trudno jest wyznaczyć dokładny zakres zadań dla sprzedawców Wśród obowiązków sprzedawców przeważają zadania niesprzedażowe związane np. z obsługą posprzedażową klientów Ma miejsce znaczny zakres, zróżnicowanie oraz spora zmienność obowiązków Sprzedaż często realizowana przez zespół sprzedawców przy współudziale specjalistów z zewnątrz.

38 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Zastosowanie modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Wysoki stopień kontroli nad wynagrodzeniami sprzedawców i poziomem kosztów sprzedaży Pozwala ukierunkować uwagę i wysiłek sprzedawców na tzw. zadania niesprzedażowe Zapobiega koncentrowaniu się sprzedawców obsługujących dane terytorium do obsługi wyłącznie najlepszych klientów lub sprzedawania najłatwiejszych w sprzedaży produktów Wynagrodzenie sprzedawców mają charakter kosztów stałych i wraz ze wzrostem sprzedaży firmy jednostkowy koszt sprzedaży maleje, co korzystnie wpływa na jej rentowność

39 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Forma wynagrodzenia zapewniająca personelowi sprzedażowemu maksymalną stabilność i bezpieczeństwo finansowe Rozwiązanie preferowane przez sprzedawców odznaczających się wysoką awersją do ryzyka oraz sprzedawców o małym doświadczeniu zawodowym Pozytywnie wpływa na lojalność personelu sprzedażowego; fluktuacja personelu niższa niż w warunkach rozwiązań z dużym udziałem w wynagrodzeniu części ruchomych Rozwiązanie łatwe do administrowania oraz ułatwia planowanie wydatków sprzedażowych Umożliwia stosunkowo łatwo zmianę sprzedawcom zakresu obowiązków, produktów do sprzedaży oraz terytoriów sprzedażowych do obsługi

40 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Nie skłania sprzedawców do większego wysiłku oraz kreatywności Brak bezpośredniego i szybkiego wzmocnienia działań i zachowań sprzedawców korzystnych dla firmy Praca sprzedawców w większym stopniu wymaga bezpośredniego nadzoru i kontroli menedżerskiej niż w przypadku zastosowania innych modeli płacowych Istnieje możliwość przepłacania nieproduktywnych pracowników

41 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Zastosowanie modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji W modele tym jedynym źródłem dochodów sprzedawców jest prowizja naliczana jako stały lub zmienny procent od sprzedaży zrealizowanej przez sprzedawcę, bądź procent od zysku netto lub marży brutto osiągnięty z tytułu ich działalności. Wykorzystując dla opłacania wysiłku sprzedawców rozwiązania prowizyjne firma oczekuje, że wymierne wpływu ze sprzedaży przez nich zrealizowanej z nawiązką przekroczą łączne koszty związane z pozyskaniem, szkoleniem oraz bieżącą działalnością. Najlepsze warunki do zastosowania systemu prowizyjnego w czystej postaci występują wówczas, kiedy sytuacja rynkowa wymaga do sprzedawców maksymalnego wysiłku indywidualnego i zaangażowania. Jednocześnie występuje niewielkie zapotrzebowanie na usługi posprzedażowe, zaś firma aktywnie wspiera poprzez działania promocyjne działalność swoich sprzedawców.

42 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji W największym stopniu wyzwala inicjatywę sprzedawców oraz ich kreatywność System łatwy do zrozumienia oraz administrowania Zapewnia sprzedawcom potencjalnie wyższe zarobki w porównaniu z innymi rozwiązaniami Praca sprzedawców w minimalnym stopniu wymaga bezpośredniego nadzoru i kontroli menedżerskiej Wynagrodzenie sprzedawców ma charakter kosztów zmiennych w związku z tym firm ponosi minimalne ryzyko finansowego Rozwiązanie preferowane przez sprzedawców charakteryzujących się niezależnością oraz znaczą skłonnością do ryzyka

43 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji Model ten może prowadzić do zaniedbywania lub wręcz ignorowania przez sprzedawców zadań niesprzedażowych W przypadku występowania sezonowości sprzedaży model ten prowadzi do znaczących wahań w przychodach firmy oraz dochodach sprzedawców Całe ryzyko finansowe związane z uzyskiwaniem przychodów zostaje przerzucone na sprzedawców Niekorzystna ocena systemów prowizyjnych przez pracowników ceniących sobie, w większym stopniu bezpieczeństwo socjalne i stabilność materialną

44 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji Zwiększa się skłonność sprzedawców do manipulowania wynikami sprzedaży i wywierania nadmiernej presji na klientów Mogą pojawić się trudności w przewidywaniu i planowaniu wynagrodzeń dla sprzedawców oraz kosztów sprzedaży Rozwiązanie to sprzyja koncentrowaniu się sprzedawców wyłącznie na obsłudze najlepszych klientów i produktów o najwyższej rentowności lub najłatwiejszych w sprzedaży

45 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Warianty modelu prowizyjnego Prosty model prowizyjny Progresywny model prowizyjny Degresywny model prowizyjny Model progresywny z progiem zadaniowym

46 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Postać części zmiennej wynagrodzenia Prowizja Premie Bonusy Kalkulacja na podstawie: Wyników ubiegłorocznej sprzedaży Prognoz sporządzanych przez handlowców Celów firmy narzucanych z góry Oczekiwanego poziomu zysku netto Szacowania potencjału sprzedażowego rynku

47 Modele wynagradzania personelu sprzedażowego Alternatywne warianty mieszanego systemu wynagradzania sprzedawców Płaca stała plus premia Płaca stała plus prowizja Płaca stała plus prowizja plus premia Prowizja plus premia

48 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców 1.Analiza istniejącego systemu wynagrodzeń 2.Rynkowy przegląd wynagrodzeń 3.Ustalenie celów marketingowych (finansowych) firmy 4.Specyfikacja obowiązków dla sprzedawców 5.Określenie mierników osiągnięć 6.Budowa nowego systemu 7.Dyskusja nad system i jego wdrożenie 8.Analiza skutków nowego systemu wynagrodzeń

49 Proces kształtowania wynagrodzeń sprzedawców Komunikowanie polityki firmy: Sprzedawcy powinni zostać poinformowani jakie są wobec nich oczekiwania firmy Sprzedawcy powinni zostać poinformowani jaka jest ich rola w procesie sprzedaży Sprzedawcy powinni zostać poinformowani o wszystkich aspektach systemu kompensacji

50 Kryteria oceny systemu wynagradzania sprzedawców 1. Czy system wynagradzania jest efektywny? 2. Czy system wynagradzania jest sprawiedliwy? 3. Czy system wynagradzania jest konkurencyjny? 4. Czy system wynagradzania gwarantuje stabilność organizacji? 5. Czy system wynagradzania jest źródłem zadowolenia sprzedawców?

51 Typowe błędy w motywowaniu (wynagradzaniu) sprzedawców Brak zróżnicowania rozwiązań w zakresie motywacji czyli poleganie na jednym programie motywacyjnym dla całego personelu sprzedażowego. Opieranie się przede wszystkim na negatywnych instrumentach motywacyjnych. Uderzający brak przygotowanych z wyprzedzeniem formalnych planów motywowania sprzedawców. Wykorzystywanie ograniczonej liczby narzędzi motywacyjnych o charakterze materialnym oraz poza materialnym.

52 Typowe błędy w motywowaniu (wynagradzaniu) sprzedawców Motywacja finansowa służy wyłącznie zaspokajaniu poczucia sprawiedliwości. Jest więc konieczna dla utrzymania dotychczasowego poziomu wykonywania zadań, stąd też na przykład obniżenie uposażenia danemu pracownikowi należy do najsilniejszych demotywatorów!. Tak więc można powiedzieć, iż motywacja finansowa nie jest motywacją w sensie psychologicznym, ale jest jej niezbędnym warunkiem..

53 Wpływ wynagradzania sprzedawców na ich fluktuację Komponenty determinujące wysoki poziom fluktuacji Systemy wynagradzania bazujące wyłącznie na prowizji Wysoki udział prowizji w wynagrodzeniu sprzedawców Rażąco niesprawiedliwe systemy wynagradzania Komponenty determinujące niski poziom fluktuacji Wysoki udział komponentów stałych w wynagrodzeniu sprzedawców Wprowadzanie odroczonych form kompensacji Mieszane systemy wynagradzania

54 Tendencje w wynagradzaniu sprzedawców Sytuacyjne i kompleksowe podejście do wynagradzania sprzedawców Wynagrodzenie sprzedawców a poziom zadowolenia nabywców Wynagradzanie zespołu sprzedawców Kafeteryjne systemy wynagradzania personelu sprzedaży Indywidualizacja prowizji i premii dla sprzedawców

55 Literatura 1. Armstrong M., (2015) Zarządzanie wynagrodzeniami, ABC a Wolters Kluwer business. Rozdziały 7,8 oraz Armstrong M., Cummins A., (2015) Zarządzanie wynagrodzeniami. Zestaw narzędzi, ABC a Wolters Kluwer business. 3. Cybulski K. (2010). Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. 4. Futrell Ch., (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 5. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna, Kraków.