Zarządzanie Kapitałem w Bankach Środowisko niskich stóp procentowych wpływ na strategie biznesowe banków Dariusz Szkaradek, 14.01.2015 r.
Szanse i zagrożenia banków związane z niskimi stopami procentowymi Szanse Niższe stopy procentowe zazwyczaj wpływają na poprawę sytuacji ekonomicznej i wzrost aktywności gospodarczej Niższy koszt kapitału Potencjalne ograniczenie kosztów ryzyka kredytowego ze względu na poprawę wartości D/I Możliwość zaoferowania nowych produktów kredytowych po stosunkowo atrakcyjnych cenach, np. kredytów na stałą stopę procentową. Większa dostępność i atrakcyjność produktów kredytowych. Stosunkowo większa atrakcyjność alternatywnych dla depozytów produktów inwestycyjnych i oszczędnościowych (nieruchomości, fundusze, akcje, itp.) Mniejsza konkurencja cenowa, rosnące znaczenie jakości usług i obsługi klienta jako elementu przewagi konkurencyjnej. Większa konkurencyjność międzynarodowa instytucji finansowych z danego kraju, łatwiejsza podstawa do ekspansji zagranicznej Konieczność zwiększenia korzyści skali lub wyjście z rynku dla średnich podmiotów szansą na konsolidację dla przejmujących, Zagrożenia Obniżona rentowność kredytów konsumpcyjnych, wynikająca z ograniczenia na poziomie 4 x stopa lombardowa NBP (potencjalnie poniżej kosztu ryzyka) Brak możliwości zabezpieczenia marży odsetkowej netto bieżącego portfela produktów bankowych w długim okresie, ograniczona możliwość oraz potencjalnie znaczący koszt w krótkim okresie Wbudowany floor w umowach kredytowych na poziomie 0% dla stopy referencyjnej Brak efektywności zabezpieczenia przepływów pieniężnych na połączeniach kredytu z wbudowanym floor zabezpieczonym kontraktem IRS Brak możliwości efektywnego oferowania produktów strukturyzowanych Przyznane limity kredytowe w kartach kredytowych oraz niewykorzystane kredyty w rachunkach bieżących mogą zostać uruchomione przy bardzo niskich stopach procentowych poniżej kosztu Konieczność zwiększenia efektu skali może powodować trwałą utratę zdolności do generowania satysfakcjonujących zysków przez średni banki, które mogą stać się celem do przejęcia. Dodatkowe obciążenie regulacyjne (wzrost składek BFG, ograniczenie opłat interchange, potencjalne nowe wymogi MREL/TLAC, rosnące wymogi w zakresie płynności (LCR) i struktury finansowania NSFR) 2015 Deloitte Central Europe 2
Możliwe działania banków związane z niskimi stopami procentowymi Możliwe działania Ograniczenie ryzyka negatywnego wpływu obniżenia stóp procentowych wskutek wdrożenia odpowiednich mechanizmów zarządzania ryzykiem stopy procentowej, np. poprzez: Wdrożenie strategii zapewniającej stałą stopę zwrotu dla odnawialnych depozytów (rachunków) bieżących o zerowym oprocentowaniu, w określonej części oraz w określonym horyzoncie w przyszłości Wdrożenie strategii częściowej ochrony rentowności kredytów konsumpcyjnych objętych ograniczeniem oprocentowania na poziomie 4-krotności stopy lombardowej przy pomocy instrumentów pochodnych na stopę procentową (opcje, IRS, FRA) Wprowadzenie zmian w strukturze produktów w kierunku zwiększenia znaczenia elementów opłat poza odsetkowych Monetyzacja lub eliminacja premii z tytułu posiadanej opcji floor wbudowanej w kredyty Rozwój nowych produktów bankowych, np: Wprowadzenie kredytu hipotecznego na stałej stopie procentowej, po stosunkowo korzystnej cenie, Zwiększona sprzedaż produktów finansowych stanowiących alternatywę dla nisko oprocentowanych depozytów (np. asset management, inwestowanie w nieruchomości, działalność brokerska i maklerska, produkty ubezpieczeniowe z elementem kapitałowym, produkty zabezpieczenia emerytalnego) Rozwój bankowości transakcyjnej i produktów skarbowych (np. zabezpieczających ryzyko wzrostu stopy procentowej dla klientów korporacyjnych), Rozwój sprzedaży produktów skarbowych zabezpieczających ryzyko stopy procentowej dla przedsiębiorstw, Ograniczenie ryzyka kredytowego i kosztów związanych z odpisami (np. na skutek wzrostu cen nieruchomości, poprawy wskaźnika D/I), Wzrost skali i wolumenów prowadzonej działalności w konsekwencji poprawy sytuacji ekonomicznej i większej skłonności do konsumpcji i inwestycji (wzrost wolumenów transakcji oraz popytu na kredyt). Wzrost skali działalności poprzez przejęcia średnich i mniejszych banków na rynku lokalnym lub poprzez ekspansję zagraniczną, Podjęcie działań optymalizujących po stronie kosztowej: optymalizacja sieci dystrybucji, rozwój nowych, tańszych i bardziej nowoczesnych kanałów bankowych, w tym bankowości mobilnej, Rozwój bankowości relacyjnej zwiększającej w długim horyzoncie czasu lojalność klientów i w konsekwencji ograniczających koszty akwizycji /migracji klientów. 2015 Deloitte Central Europe 3
Zarządzanie wynikiem odsetkowym netto Zabezpieczenie ryzyka stopy procentowej Zabezpieczenie ryzyka stopy procentowej dla osadu poprzez hedging portfela replikującego z wykorzystaniem serii kontraktów FRA oraz IRS. Stabilną część bazy depozytowej mapujemy na terminy zapadalności poszczególnych kontraktów rynkowych dostępnych do zabezpieczenia. W podejściu uproszczonym będzie to seria kontraktów FRA 1X2, 2X3, 3X6, 6X9 oraz kontraktów IRS o terminach 1Y 5Y. % osadu 30 25 20 15 10 5 0 1M 3M 6M 1Y 2Y 3Y 4Y 5Y Jest to działanie umożliwiające zabezpieczenie ryzyka stopy procentowej w krótkim i średnim okresie, uniemożliwia zabezpieczenie ryzyka banku w perspektywie długoterminowej w scenariuszu persystencji niskiego poziomu stóp procentowych. Zabezpieczenie ryzyka niskiej rentowności kredytów konsumpcyjnych z wykorzystaniem opcji stopy procentowej typu floor. Pytania otwarte przy doborze strategii zabezpieczającej obejmują: Jaki jest optymalny horyzont zabezpieczenia? Czy gwałtowny istotny spadek stóp procentowych będzie skutkował adekwatną zmianą stopy lombardowej? Jaki jest wolumen ekspozycji na ryzyko stopy lombardowej (np. 4x wolumen bieżącej ekspozycji kredytowej, jaki będzie wolumen kredytów konsumpcyjnych w środowisku niskich stóp procentowych)? 0,00 lis 04 sie 07 maj 10 sty 13 WIBOR6M Lombard Spread 2015 Deloitte Central Europe 4 Poziom stóp procentowych (p.p.) 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 250 200 150 100 50 0 Spread Lombard-Wibor 6M (bps)
Czy czeka nas druga Japonia? Lekcje z japońskiego systemu bankowego Banki w Japonii w latach 1990-2014 musiały funkcjonować w środowisku niskich stóp procentowych, któremu przez znaczny czas towarzyszyła deflacja, spadek cen nieruchomości oraz powtarzające się napięcia związane z jakością portfela kredytowego. Jednocześnie poziom aktywności gospodarczej był ograniczony Ograniczony popyt gospodarki na kredyty, przy rosnącym poziomie oszczędności doprowadził do sytuacji, w której znaczną część aktywów banków stanowiły japońskie obligacje rządowe. Marża na konwersji krótkoterminowych depozytów na JGB była jednak niewielka i nie była w stanie skompensować spadku przychodów odsetkowych na podstawowym biznesie kredytowym. Banki musiały podjąć szereg działań dostosowawczych, do których należały między innymi: Konsolidacja rynku zmniejszenie liczby funkcjonujących banków Ekspansja zagraniczna (np. do Chin), głównie dużych banków Rozszerzenie zakresu prowadzonej działalności o nowe linie biznesowe, między innymi usługi zarządzania aktywami, market making czy też obrót instrumentami pochodnymi, wprowadzenie produktów strukturyzowanych Zwiększenie udziału usług doradczych świadczonych dla małych i średnich przedsiębiorstw oraz dla korporacji Wspieranie eksporterów z sektora SME, którzy posiadają znaczne potrzeby finansowania oraz zabezpieczania swoich ekspozycji nie mając dostępu do międzynarodowych instytucji finansowych Wspieranie nowych przedsiębiorstw (startupów) Powyższe działanie doprowadziły do częściowej zmiany struktury dochodów banków, jednakże w praktyce wpływ ten w przypadku banków regionalnych pozostał na ograniczonym poziomie. 2015 Deloitte Central Europe 5
Kontakt Dariusz Szkaradek Partner Lider Sektora Instytucji Finansowych +48 (22) 511 07 01 dszkaradek@deloittece.com 2014 Deloitte Central Europe 6
Deloitte Central Europe is a regional organization of entities organized under the umbrella of Deloitte Central Europe Holdings Limited, the member firm in Central Europe of Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Services are provided by the subsidiaries and affiliates of Deloitte Central Europe Holdings Limited, which are separate and independent legal entities. The subsidiaries and affiliates of Deloitte Central Europe Holdings Limited are among the region s leading professional services firms, providing services through more than 3400 people in more than 30 offices in 17 countries. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte s approximately 200,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. 2015 Deloitte Central Europe