Problemy we wdrażaniu w małych i średnich przedsiębiorstwach dr hab. inż. Robert Ulewicz, Prof. PCz. Mgr inż. Daniel Kleszcz Instytut Inżynierii Produkcji Ceramik Sp. z o. o. Politechnika Częstochowska
Lean a jakość "Stwierdziliśmy, że tak jak inne ważne idee, idea jakości jest bardzo prosta. Tak prosta, że aż trudna do zrozumienia." (Roger Hale, Dyrektor Naczelny Tennant Company, USA) Taką samą sytuację mamy w przypadku idei Lean Management
Choroby wieku młodego Tak jak w procesie wdrażania kompleksowego zarządzania jakością Tak i we wdrażaniu koncepcji Lean Management mamy do czynienia z podobnymi problemami - chorobami
Szczepionka Każde leczenie trwa i przynosi efekty tylko wtedy, gdy pacjent stosuje się ściśle do zaleceń lekarza, przyjmuje leki systematycznie, zmienia swój tryb życia. Dzięki czemu zapobiega nawrotom choroby. Ta prosta analogia doskonale opisuje sposób i czas wdrażania narzędzi i metod z zakresu Lean Management.
Problemy we wdrażaniu małe i średnie przedsiębiorstwa PRZEDSIĘBIORSTWO JAKO UKŁAD NERWOWY. Funkcjonuje poprawnie kiedy wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi ośrodkami funkcjonuje prawidłowo. Jak wygląda to w Waszym przedsiębiorstwie??? http://linemed.pl
Problemy na wejściu Brak wiedzy o realizowanych procesach Podejście funkcjonalne brak podejścia procesowego S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne
Problemy na wejściu Brak zdefiniowanej odpowiedzialności S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne
Problemy na wejściu http://ludilozezanje.deviantart.com/art/vilfredo-pareto Brak wiedzy o strukturze asortymentowej, która generuje zysk
Problemy na wejściu S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne
Problemy na wejściu Brak wiedzy o narzędziach LM S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne
Problem kierownictwa - zarządzanie Typowe choroby 1. Kierownictwo samo nie jest przekonane do wdrażania koncepcji Lean 2. Kierownictwo uważa, że w firmie działa wszystko dobrze i zmiany są nie potrzebne 3. Kierownictwo samo nie stosuje nowych ustalonych standardów 4. Kierownictwo nie konsultuje zmian z załogą tylko forsuje je na siłę 5. Kierownictwo nie wspiera załogi na etapie wprowadzania zmian 6. Brak spójnego systemu motywacyjnego wspierającego proces zmiany 7. Brak jasnych wskaźników sukcesu zmiany i ich kontroli 8... 9....
Niewłaściwa interpretacja LM przez kierownictwo LM oznacza osiągnięcie takiej sprawności, która uczyni przedsiębiorstwo elastycznym (umiejącym dopasować się do zmieniającego otoczenia).,,wyszczuplone przedsiębiorstwo buduje swoją organizację i zarządza procesami w taki sposób by klienci zamawiający określony produkt płacili za jego wytworzenie, a nie za funkcjonowanie całej struktury organizacyjnej. S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne
Właściwa interpretacja Celem przedsiębiorstwa musi być zarabianie pieniędzy, a nie redukcja kosztów!!!
Właściwa interpretacja redukcja kosztów marnotrawstwa S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne
Typowe pytania kierownictwa przy wdrażaniu LM!!! - co chcesz osiągnąć? - jak to zrobisz? Wreszcie - dlaczego tak długo i dlaczego tak drogo? http://www.nfos.com.pl/rceeporproblemy.htm Lean Management odpowiadając na powyższe pytania, jest w stanie zaoferować rozwiązania skuteczne dla danej sytuacji.
Brak filarów do wdrożenia LM Brak kultury LEAN (kultury zmian i ciągłego doskonalenia) Brak poczucia przynależności do firmy i utożsamiania się z problemami i potrzebami firmy Bariera w kontaktach pomiędzy kierownictwem a pracownikami Brak podstawowych narzędzi: standaryzacji, Kaizen, 5S, TPM Brak szkoleń lub nieodpowiednie szkolenia
Nieefektywne szkolenie Szkolenie wykładowe (anegdotyczne już trzysta slajdów w Power Poincie w dwa dni) Brak konkretnych materiałów do praktycznego wykorzystania po szkoleniu Szkolenia symulacyjne, gry i dyskusja. Trzeba pozwolić pracownikom podczas szkolenia doświadczyć, pozwolić uczestnikowi policzyć korzyść.
Brak działań długofalowych Wdrażanie pojedynczych projektów bez działań długofalowych wdrażania LM. Krótkotrwałe cele finansowe. Utożsamianie LM ze zmniejszeniem stanu zatrudnienia. Krótkotrwałe projekty ograniczają możliwość wymiany wiedzy, pomysłów informacji.
Problemy z procedurami i instrukcjami Zbyt duża liczba bezużytecznych procedur i instrukcji Zbyt złożone instrukcje utrudniające pracę Zdublowane procedury Zbyt duża ilość niepotrzebnych danych Niewłaściwa interpretacja danych Instrukcja obsługi krzesła Można? Tylko po co?
Problemy z pracownikami Pracownicy nie wiedzą co to Lean Brak znajomości celów i wymagań Brak określonych możliwych do zrealizowania efektów Strach przed zwolnieniem
Częsty błąd systemowy Ograniczenie koncepcji Lean do działu produkcji Brak zdefiniowanych słabych punktów systemu (np. wąskich gardeł)
Częsty błąd systemowy S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne
Jak działać?? Na działania Leanowe powinien być nieustanny ze wszystkich działów przedsiębiorstwa (Produkcji, Jakości, Logistyki, itd.)
Inspiracja 14 zasad zarządzania Toyoty była inspiracja do podjęcia próby wdrożenia LM w firmie http://www.mtbiznes.pl/
Sprawy organizacyjne Zaprezentowanie naczelnemu kierownictwu koncepcji szczupłego zarządzania produkcją Deklaracja zarządu o wdrożeniu LM Powołanie biura promocji Kaizen Rozpoczęcie współpracy z zewnętrznym konsultantem
Szkolenie Rozpoczęcie cyklu szkoleń: dwa razy w tygodniu szkolenia dla wszystkich pracowników 30 min. ciągłe doskonalenie na poszczególnych procesach zgodnie z koncepcją KAIZEN każdego dnia
Ogólny zakres szkolenia definicja Lean co to Lean (szczupłe zarządzanie) dlaczego wdrażamy koncepcje Lean w Ceramiku typy marnotrawstwa MUDA zdjęcia z przykładami marnotrawstwa z hali produkcyjnej oraz z biura
Ogólny zakres szkolenia co to jest strumień wartości procesy omówienie identyfikacja procesów generujących problemy jakościowe gdzie widzimy możliwość poprawy tabela z krokami generującymi wartość dodaną oraz prezentującymi wszystkie pozostałe kroki
Ogólny zakres szkolenia Czynność Czas wykonania czynności Czas budowania wartości dodanej jednobarwne Czas budowania wartości dodanej jednobarwne Czas budowania wartości dodanej proszkowe Czas budowania wartości dodanej zdobione ręcznie Montaż formy 20 min. Rozładunek 40 min. Tłoczenie 10 sek. 10 sek. 10 sek. 10 sek. 5 do 15 min zależy Odstawienie regałów do czy przestawiamy suszarni regały Suszenie 72 godz. 16 godz. 16 godz. 16 godz. 16 godz. Układanie pieca Około 4 godz. Wypał biskwit 12 godz. 14 godz. Rozładunek pieca Około 4 godz. Malowanie proszkowe Około 20 sek. Polimeryzacja 180 15 min. Zdobienie Około 40 sek. Szkliwienie 10 sek. 10 sek. 10 sek. Transport wew. 1 godz. Wypał ostry 14 godz. 14 godz. 14 godz. Transport do magazynu wprowadzanie stanów do 1 godz. komp. Magazynowanie Od kilku godzin do kilku lat w zależności od asortymentu. RAZEM: 42 godz. 20 sek. 30 godz. 20 sek. 30 g.15 min. 30 s 30 godz. 1 min. 107 godz. 10 min. 107 godz. 10 min. 107 godz. 10 min. 107 godz. 10 min. 107 godz. 10 min. RAZEM CAŁKOWITY CZAS PRODUKCJI: 149 h 10 m 20 s 137 h 10 m 20 s 137 h 25 m 15 s 137 h 11 m
Ogólny zakres szkolenia procentowa prezentacja danych (stosunek kroków dodających wartość do wszystkich kroków)
Dyskusja poruszenie załogi po prezentacji, żywa dyskusja burza mózgów cykl produkcji donicy w chwili obecnej wynosi 137 149 godzin. możliwy czas do osiągnięcia wynosi 30 42 godzin. nie instalując żadnego dodatkowego urządzenia i nie wydając prawie żadnych pieniędzy można zredukować czas produkcji o ok.100 godzin.
Motywacja jedyny wysiłek i wkład to znaleźć odpowiedz na pytania: co, gdzie i jak zmienić. księga pomysłów każdy wdrożony pomysł będzie nagradzany finansowo odpowiedni system motywacyjny kluczem do sukcesu
Przykłady marnotrawstwa Prasa hydrauliczna formowanie czerepów a)prasa hydrauliczna zmiana formy przed wdrożeniem zmian, b) prasa hydrauliczna szukanie narzędzi przed zmianami Przechowywanie form w magazynie przed zastosowaniem narzędzi Przechowywanie form na stanowisku pracy Przechowywanie na stanowisku pracy
Przykłady marnotrawstwa pojemnik z masą odpadową. Tablica cieni bezpośrednio przy stanowisku pracy Tablica cieni Panel sterujący na wysięgniku Ręczne przerabianie masy odpadowej. Automatyczne przerabianie masy odpadowej
Mapa stanu obecnego
Kaizen ciągłe doskonalenie W ramach ciągłego doskonalenia zostały podjęte następujące wdrożenia Wyeliminowanie z produkcji asortymentu trudnego w produkcji i zastąpienie go artykułem łatwym w produkcji
Kaizen ciągłe doskonalenie SMED przezbrojenie poniżej 10 min Poukładane formy Tablica cieni
Kaizen ciągłe doskonalenie Obniżenie poziomu stanu magazynowego
Kaizen ciągłe doskonalenie Obniżenie poziomu produkcji w toku przejście z dużych regałów na małe regały 3 krotnie mniejsze minimum produkcyjne Duży wózek produkcyjny Mały wózek produkcyjny
Heijunka poziomowanie produkcji Wyrównanie poziomu produkcji niektóre asortymenty produkowane są każdego dnia inne np.: co 2 lub co 4 dni
Kaizen ciągłe doskonalenie wyrównanie posadzki pierwsza większa inwestycja dotycząca wdrażania Lean w firmie ceramik Z powodu nierównej posadzki nie było możliwe zorganizowanie gniazda produkcyjnego. Po przeprowadzonej inwestycji zbliżono proces szkliwienia z procesem załadunku pieca i wyeliminowano marnotrawienie czasu potrzebnego na transportowanie półproduktów
Kaizen ciągłe doskonalenie piece 30m Gniazdo produkcyjne Magazyn półwyrobów surowiec Malarnia proszkowa
Kaizen ciągłe doskonalenie Zorganizowanie nowego stanowiska pracy MOTYL Pracownik ma za zadanie zasilać poszczególne gniazda produkcyjne w potrzebne materiały w odpowiedniej ilości i w określonym czasie http://www.ceramik.pl/video/ceramik_motyl.mp4
Omówienie technik LM omówienie poszczególnych technik LM
Tablica potrzeb zbudowanie tablicy potrzeb
Dziękujemy dr hab. inż. Robert Ulewicz, Prof. PCz. Mgr inż. Daniel Kleszcz Instytut Inżynierii Produkcji Ceramik Sp. z o. o. Politechnika Częstochowska