Management and Business Administration. Central Europe Vol. 22, No. 3(126): p. 72 84, ISSN 2084 3356, Copyright by Kozminsi University Ocena siły przetargowej w negocjacjach Andrzej Kozina 1 Nadesłany: 13.04.14 Zaaceptowany do druu: 24.06.14 Abstrat Cel: Celem jest przedstawienie autorsiej oncepcji oceny siły przetargowej w negocjacjach (zwłaszcza gospodarczych). Metodologia: Test jest oparty na przeglądzie i analizie porównawczej literatury. Wyorzystano uniwersalną (ogólną) oncepcję oceny. Nacis położono na zaprezentowanie charaterystyi siły przetargowej, a taże na opracowanie ryteriów jej oceny oraz sonstruowanie zbioru wsaźniów (mierniów) odzwierciedlających te ryteria. Wniosi: Oazało się, że próba stworzenia tego rodzaju oncepcji jest suteczna. Może ona stanowić użyteczne narzędzie oceny siły przetargowej w różnego typu negocjacjach (zwłaszcza gospodarczych), w procesie ich planowania. Niemniej jedna prezentowana oncepcja będzie przedmiotem dalszych badań autora, w wyniu tórych zostanie udosonalona, głównie poprzez poszuiwanie bardziej precyzyjnych mierniów siły przetargowej. Oryginalność: Ogólnie przedstawiono propozycję rozwiązania złożonego i trudnego problemu oceny siły przetargowej, rzado rozważanego w literaturze negocjacyjnej. Wsazano przede wszystim zbiór ryteriów i mierniów oceny siły przetargowej. Słowa luczowe: negocjacje (gospodarcze), siła przetargowa, ocena siły przetargowej, ryteria i miernii oceny siły przetargowej Evaluation of Bargaining Power Primary submission: 13.04.14 Final acceptance: 24.06.14 Abstract Purpose: To present author s concept of the evaluation of bargaining power in negotiations (in particular business ones). Methodology: The paper is based on the review and comparative analysis of literature. A universal (general) concept of assessment is applied. The stress is put on presenting characteristic of bargaining power as well as the elaboration of its evaluation criteria and constructing set of indicators (measures) reflecting those criteria. Findings: it occurred that an attempt of creating such a concept is efficient. It can constitute a useful tool of evaluating bargaining power in different types of (business) negotiations, within the process of their planning. Nevertheless presented concept will be a subject of subsequent author s research, focusing on its improvement, mainly by searching more precise measures of bargaining power. Originality: in general the suggestion for solving complex and difficult problem of evaluating bargaining power is presented, rarely investigated in the literature on negotiations. In particular the set of evaluating criteria and measures of bargaining power is pointed out. Keywords: (business) negotiations, bargaining power, evaluations of bargaining power, criteria and measures of bargaining power evaluation JEL: M19 1 Uniwersytet Eonomiczny w Kraowie Adres do orespondencji: Uniwersytet Eonomiczny w Kraowie, Katedra Procesu Zarządzania, ul. Raowica 27, 31 419 Kraów, e-mail: ozinaa@ue.raow.pl.
Ocena siły przetargowej w negocjacjach MBA.CE 73 Wprowadzenie W literaturze przedmiotu trudno znaleźć narzędzia metodyczne umożliwiające doonanie precyzyjnej oceny siły (pozycji) przetargowej (negocjacyjnej), adewatnej do potrzeb negocjacji. Zwyle stosuje się metody jaościowe (opisowe) i sumaryczne (zagregowane), czyli doonuje się przybliżonej i subietywnej oceny. Trzeba jednocześnie podreślić, że oszacowanie siły przetargowej nie jest zadaniem łatwym. Wstępnie można przyjąć, iż odzwierciedla ona wpływ różnego rodzaju (obietywnych i subietywnych) uwarunowań na realne możliwości działania stron negocjacji. Celem artyułu jest przedstawienie autorsiej oncepcji oceny (wieloryterialnej) siły przetargowej w negocjacjach (zwłaszcza gospodarczych). Najpierw przedstawiono jej różne interpretacje jao obietu oceny. Następnie scharateryzowano problem jej oceny w onteście procesu negocjacji oraz podjęto próbę sformułowania ryteriów jej oceny. Wreszcie przedstawiono sposób pomiaru tych ryteriów za pomocą onretyzujących je wsaźniów. Wymienione działania stwarzają podstawy metodyczne do doonania oceny siły przetargowej, gdyż właściwe ich zrealizowanie sprawia, iż sama ocena staje się działaniem relatywnie prostym. Jeśli chodzi o interpretację negocjacji, to w literaturze przedmiotu najczęściej mamy do czynienia z tratowaniem ich jao: procesu decyzyjnego, metody ierowania onflitem i osiągania porozumienia, wzajemnej zależności partnerów oraz procesów: omuniowania się, wymiany i tworzenia wartości (Lewici, Saunders, Barry i Minton, 2005, s. 17 33; Rządca, 2003, s. 23 47; Kozina, 2012, s. 21 24). Zdaniem autora najistotniejsza jest pierwsza z wymienionych interpretacji, czyli tratowanie negocjacji jao interacyjnego procesu podejmowania decyzji, tóry w fazie przygotowawczej strony realizują niezależnie od siebie (z puntu widzenia ich celów). Następnie doonują wzajemnych uzgodnień w zaresie dwóch par zbiorów: alternatyw rozwiązań i ryteriów oceny, oreślonych wstępnie dla ażdej ze stron z osobna w efecie analizy problemu decyzyjnego. Wybierają ryteria z puntu widzenia ich interesów i ustalają zbiór alternatyw jao część wspólną wyjściowych opcji. Definicja siły przetargowej (jao przedmiotu oceny) Siła przetargowa bywa tratowana jao władza w negocjacjach. Wynia to ze znaczenia angielsiego słowa power = władza, siła, potęga, moc. Siłę przetargową często rozważa się więc w onteście ogólnej interpretacji władzy (Dawson, 1995, s. 221 253; Broos i Odiorne, 1984, s. 61 65; Kim, Pinley i Fragale, 2005; Lewici i in., 2005, s. 214 226). Porównując definicje siły przetargowej, zawarte w literaturze przedmiotu, można zauważyć, iż esponują one różne aspety wpływu tej siły na proces negocjacji: 1. Oreślanie celów negocjacji zdolność uzysania tego, co chcemy (Boulding, 1993), gracz ma władzę w danej sytuacji wtedy, gdy może spełnić swe zamiary (cele, pragnienia, zachciani), tóre usiłuje zrealizować w tej sytuacji (Deutsch, 1973, s. 84 85). Vol. 22, No. 3(126), 2014 DOI: 10.7206/mba.ce.2084-3356.108
74 MBA.CE Andrzej Kozina 2. Możliwość oreślania westii podlegającym negocjacjom, tj. orzystne zmienianie zaresu negocjacji (Lax i Sebenius, 1986, s. 249 252). 3. Determinowanie wyniów negocjacji możliwość doprowadzania do pożądanych wyniów (Salanci i Pfeffer, 1977), wpływania na ostateczny wyni rozmów (Fowler, 2001, s. 32) czy zdolność do zapewnienia porozumienia na preferowanych warunach, albo spowodowania, że druga strona ustąpi (Rządca, 2003, s. 73). 4. Wpływanie na (ontrolowanie) przebiegu negocjacji możliwość sprawiania, aby wypadi przebiegały zgodnie z naszymi założeniami (Salanci i Pfeffer, 1977; zob. taże Dawson, 1995, s. 219; Rządca i Wujec, 1998, s. 129). 5. Stymulowanie działań drugiej strony negocjacji sprzyjających realizacji naszych zamierzeń umiejętność nałonienia innych, by robili to, co chcemy, najlepiej w sytuacji, gdy będą nam wdzięczni, że mają oazję to uczynić (Christopher, 1998, s. 78), spowodowania aby negocjacyjny partner zrobił coś, czego raczej nie uczyniłby dobrowolnie (Rządca i Wujec, 1998, s. 129). Jednocześnie jedna podreśla się relatywizm siły przetargowej, np. w opracowaniu D.A. Laxa i J.K. Sebeniusa (1986, s. 249 i n.) czy w następującym stwierdzeniu: władza jest pojęciem względnym; nie jest przypisana jednostce, ale relacji osoby ze środowisiem. Charater władzy gracza wynia z danej sytuacji i cech samego gracza (Deutsch, 1973, s. 84 85). Siła przetargowa ewoluuje w tracie negocjacji i dotyczy relacji z onretnym partnerem. Spotya się również szersze interpretacje rozważanej ategorii. Przyładowo A. Fowler (2001, s. 22 32) przy ocenie tej siły za ważne uznaje cztery elementy: wpływ na decyzje, możliwości nacisu, siłę argumentów i determinację (upór) negocjatora. W ujęciu dynamicznym wyróżnia się cztery rodzaje siły przetargowej: potencjalną zdolność stron do osiągnięcia orzyści z porozumienia, dostrzeganą (uświadamianą) oszacowaną dla obu stron przez ażdą z nich, tatyi oparte na sile zachowania starające się wyorzystać lub zmienić uład sił negocjatorów (Lewici i in., 1994, s. 313 321) oraz urzeczywistnianą (realizowaną) zares orzyści z interacji stron. Wymienione rodzaje siły przetargowej omówiono szerzej w opracowaniach autorów taich ja: Kim i in. (2005), Boulding (1993) i Schelling (1960, s. 22 27). Ponadto jao synonim siły przetargowej nieiedy tratuje się perswazję (Lewici i in., 2005, s. 212). Reasumując: przez siłę przetargową będzie się rozumieć zdolność oddziaływania na proces negocjacji oraz wpływania na postępowanie drugiej strony w tai sposób i w taim zaresie, aby
Ocena siły przetargowej w negocjacjach MBA.CE 75 zapewnić osiągnięcie założonych celów negocjacji. Siła przetargowa wyznacza zatem realne możliwości ontrolowania negocjacji i sterowania zachowaniem ich uczestniów. Problem oceny siły przetargowej w procesie negocjacji Szacowanie siły przetargowej jest niezbędne w całym procesie negocjacji, tj. w ramach ażdego z trzech podprocesów tego procesu: planowania, prowadzenia i podsumowania. Po pierwsze, ocena siły przetargowej stanowi jedno z najważniejszych działań realizowanych w podprocesie planowania negocjacji. Celem tej oceny jest stworzenie warunów do efetywnej realizacji olejnych działań w tym podprocesie. Najogólniej obejmuje on (w szeroim znaczeniu) trzy fazy: identyfiację i analizę przednegocjacyjną, ustalenie zaresu i strategii negocjacji (planowanie w ścisłym znaczeniu) oraz planowanie operacyjne negocjacji. Celem drugiej fazy (będącej przedmiotem rozważań) jest tworzenie omplesowej charaterystyi sytuacji negocjacyjnej, przez oreślenie istotnych westii merytorycznych (siły przetargowej, problemów, celów, obszaru negocjacji i wariantów rozwiązań) oraz dobór narzędzi realizacji przyjętych celów, tj. strategii, zasad, techni itp. (Kozina, 2012, s. 70 71). Ocena siły przetargowej stanowi pierwszy etap w tej fazie planowania negocjacji, gdyż determinuje ona dalsze działania planistyczne, a zwłaszcza ustalenie zaresu, celów i strategii negocjacji. Rozważanie jej w dalszej olejności mogłoby więc wymagać weryfiacji wcześniejszych ustaleń. Po drugie, podczas prowadzenia negocjacji siła przetargowa ma dynamiczny charater, zmienia się pod wpływem różnych czynniów, np. w efecie pozysania dodatowych zasobów czy wsparcia wpływowych grup interesu. Ponadto należy dążyć do jej zwięszania, wyorzystując wszystie możliwości i oazje, np. zawierając oalicje, podejmując równoległe rozmowy z innych partnerem dla uzysania niezbędnego marginesu bezpieczeństwa. W oncepcji D.A. Laxa i J.K. Sebeniusa (2007) tzw. negocjacji w trzech wymiarach zwięszanie siły przetargowej jest celem działania w trzecim wymiarze, czyli ustawieniu. Po trzecie, oprócz wstępnego oszacowania siły przetargowej z góry, tj. przed podjęciem negocjacji (w podprocesie ich planowania), można ją można oreślić taże z dołu, czyli po facie, porównując wyni negocjacji z ofertami wstępnymi stron (w podprocesie podsumowania negocjacji). Taa historyczna wiedza niewiele daje negocjatorom. Dla nich znacznie ważniejsze jest pytanie o to, ja można oreślić i ształtować siłę w tracie rozmów (Rządca i Wujec, 1998, s. 128). Taa wiedza pozwala jedna wyciągać wniosi co do przyszłych negocjacji, głównie w celu uninięcia (niepowtarzania) ewentualnych błędów wyniających z niedoszacowania lub przeszacowania siły przetargowej stron. Reasumując: podstawową zasadą jest ciągłość oceny siły przetargowej, gdyż jej oddziaływanie obejmuje cały proces negocjacji. Niewłaściwa ocena siły negocjacyjnej (własnej i partnera) jest Vol. 22, No. 3(126), 2014 DOI: 10.7206/mba.ce.2084-3356.108
76 MBA.CE Andrzej Kozina poważnym błędem. Zaleca się, aby (przy brau pewności) raczej przecenić siłę partnera niż jej nie docenić. Można taże podać najważniejsze spośród 18 uniwersalnych i użytowych zasad wyorzystywania owej siły (Broos i Odiorne, 1984, s. 65 75): 1) celem jest spowodowanie, aby inni uczynili to, czego się chce i czego się potrzebuje, 2) siła może być realna albo pozorna (rozsądne jest tworzenie iluzji jej posiadania), 3) jest względna i rzado całowita, zmienia się, czas stanowi jej istotny czynni, 4) specyficzna siła jest często ważniejsza niż ogólna pozycja, 5) porozumienie uzysane poprzez negocjacje wzmacnia siłę obu partnerów w relacji do otoczenia zewnętrznego (świat aprobuje uczciwe porozumienia), 6) łatwo można przeszacować siłę drugiej strony, 7) wyorzystywanie własnej siły impliuje ponoszenie ryzya i osztów. Zestawienie ryteriów oceny siły przetargowej Waruniem oceny siły przetargowej jest sformułowanie odpowiednich ryteriów, czyli oreślenie cech opisujących tę siłę i stanowiących podstawę jej oceny. Należy podreślić, że zdefiniowanie tego rodzaju ryteriów, a następnie onretyzujących je wsaźniów (mierniów), nie jest zadaniem łatwym. Ja trafnie zauważa G. Kennedy (1998, s. 184 185), siłę tę ta ja wiatr, raczej czujemy niż widzimy. Ponadto ma ona charater subietywny. Postrzegasz ich siłę pod wpływem wielu czynniów oddziałujących na twój umysł. Nietóre z nich są podświadome, inne są rezultatem pomyłi, a jeszcze inne efetem manipulacji z ich strony (Kennedy 1998, s. 185). Ze względu na specyfię siły przetargowej przy jej ocenie jao zjawisa nieobserwowalnego bezpośrednio należy zatem supić się głównie na cechach identyfiowalnych i obserwowalnych (Nowa, 1985, s. 165 i n.). Ponadto, ze względu na złożoność przedmiotu i wymagany poziom precyzji oceny, w rozważanym przypadu niezbędne jest zastosowanie oceny wieloryterialnej. Jao punt wyjścia do sprecyzowania rozważanych ryteriów można przyjąć dwa sposoby postrzegania siły przetargowej: siłę od, zmniejszającą zależność od drugiej strony, i siłę nad, umożliwiającą oddziaływanie na partnera (Rządca, 2003, s. 77): 1. Wyraża się poprzez dostępność realnych możliwości realizacji celów niezależnie od sytuacji negocjacyjnej z onretnym partnerem, w formie tzw. BATNA (aronim od: Best Alternative To a Negotiated Agreement), czyli najlepszej z alternatyw negocjowanego porozumienia (Fisher, Ury i Patton, 2000, s. 141 152). Chodzi o udzielenie odpowiedzi na pytanie, co się stanie, jeżeli porozumienie z danym partnerem nie zostanie osiągnięte lub jaie są dostępne alternatywy, jeśli w negocjacjach z tym partnerem nie da się osiągnąć założonych celów. BATNA w istotny sposób determinuje uład sił i możliwości wpływu na waruni negocjowanego porozumienia. Im bardziej (mniej) atracyjne alternatywy się posiada, tym moc-
Ocena siły przetargowej w negocjacjach MBA.CE 77 niejszą (słabszą) siłą się dysponuje. Sformułowanie BATNA obejmuje oreślenie wszystich możliwych do podjęcia działań, udosonalenie ilu najbardziej obiecujących pomysłów, przeształcenie ich w pratyczne alternatywy działania oraz doonanie oceny i wyboru najlepszej możliwości. Następnie ocenia się wszystie propozycje w odniesieniu do BATNA, przy czym jeżeli dana oferta jest od niej lepsza (gorsza), należy poważnie rozważyć możliwość jej zaaceptowania (spróbować wynegocjować lepszą ofertę). Jeżeli druga strona nie zmieni swoje oferty, należy wyorzystać swoją BATNA (Fisher i in., 2000, s. 141 152), (Kennedy, 1998, s. 46). Dwa typowe błędy, wyniające z brau lub niewłaściwej analizy BATNA, to zaaceptowanie rozwiązania odległego od optymalnego poziomu (za duże ustępstwa) oraz odrzucenie rozwiązania, tóre mimo że nie jest idealne (najlepsze), byłoby lepszą alternatywą niż bra porozumienia (zerwanie negocjacji). Nigdy nie wolno zaaceptować oferty gorszej od BATNA (Rządca i Wujec, 1998, s. 47). 2. Rozważa się różnorodne czynnii opisujące potencjał obu stron i otoczenie negocjacji najczęściej wymieniane zestawiono w tabeli 1, w ilu (nierozłącznych) grupach. Poszczególne czynnii mogą się wzajemnie ompensować (przynajmniej w pewnym zaresie), np. mniejszy potencjał zasobów rzeczowych czy umiejętności negocjacyjnych mogą być sutecznie zrównoważone dobrym przygotowaniem do negocjacji lub wsparciem innej firmy. Ponadto w rozważanych negocjacjach wpływ tych czynniów ma głównie charater pośredni, tzn. siła przetargowa negocjatorów wynia z potencjału firmy, tórą reprezentują jej zasobów, ompetencji, wyniów eonomicznych, pozycji, mari itp. Należy podreślić, iż co prawda omówione sposoby postrzegania siły przetargowej są ze sobą związane, gdyż poszuiwanie alternatyw poza daną sytuacją negocjacyjną jest zależne od czynniów determinujących ową siłę, jednaże odzwierciedlają zdecydowanie odmienne podejście do identyfiacji tej siły. W pierwszym przypadu siła ta jest tratowania syntetycznie (całościowo), przez wsazanie alternatywnych możliwości realizacji celów poza daną sytuacją negocjacyjną. W drugim przypadu natomiast mamy do czynienia z analitycznym (cząstowym) oreślaniem siły przetargowej poprzez identyfiację wielu jej różnorodnych uwarunowań. Sposoby te mogą stanowić podstawę sformułowania ryteriów oceny siły przetargowej. Jeśli chodzi o syntetyczną jej ocenę, to podstawowym (w zasadzie jedynym) ryterium jest stwierdzenie samego fatu posiadania (lub nie) orzystniejszej alternatywy poza daną sytuacją negocjacyjną, tj. charateryzującej się więszą potencjalną użytecznością. Nieiedy mogą oczywiście wystąpić różne możliwości rozwiązań, więc pojawia się onieczność wyboru najlepszego spośród nich. W przypadu siły nad podstawą wyodrębnienia ryteriów oceny siły przetargowej są grupy czynniów zestawione w tabeli 1, a ich uszczegółowieniem są elementarne ryteria, odnoszące się do poszczególnych czynniów, np. rodzajów zasobów, form wsparcia zewnętrznego, ompetencji negocjatorów, rodzajów przepisów, stosowanych bodźców i tym podobnych czynniów specyficznych dla danej sytuacji negocjacyjnej. Vol. 22, No. 3(126), 2014 DOI: 10.7206/mba.ce.2084-3356.108
78 MBA.CE Andrzej Kozina Tabela 1 Typologia czynniów ształtujących siłę przetargową Zasoby Grupy rodzajowe Ludzie Informacyjne Rzeczowe i fi nansowe Legitymizacja (usancjonowanie, słuszność) Przymus Środowiso (wsparcie) zewnętrzne Korzystne relacje między stronami Charaterystya (poszczególne czynnii) Potencjał ompetencji negocjatora (ogólny i dotyczący onretnych negocjacji), tj. wiedza i umiejętności (merytoryczne i negocjacyjne) oraz cechy osobowości, np. dar przeonywania, wywierania wpływu na innych, inicjatywność i zdecydowanie, gotowość do podjęcia ryzya, autorytet fatyczny czy charyzma osobowość jest najsilniejszym narzędziem wpływu (może decydować nawet wtedy, gdy nie dysponuje się żadnym innym źródłem siły). Ilość i jaość (użyteczność) ogólne informacje i dane dotyczące danych negocjacji, tj. ich przedmiotu, pozycji stron, wariantów rozwiązań, uwarunowań itp. (głównie te dane, tórych inni nie mają lub ich potrzebują). Ilość i jaość posiadanych środów (ich rodzaj, dyspozycyjność, funcjonalność itp.), wyznaczających potencjał fi rmy. Prawo wywierania nacisu i egzewowania żądań poprzez wydawanie poleceń, wyniające z zajmowanej pozycji, stanowisa, autorytetu formalnego, statusu, przywilejów (z nominacji lub wyboru), obowiązujących przepisów prawa, regulaminów, reputacji, potęgi słowa pisanego itp. Zależy od tego, w jaim stopniu inni postrzegają dana osobę jao mającą prawo do zajmowania nadrzędnej pozycji i egzewowania szacunu. Zdolność do oddziaływania na partnera przez nagradzanie lub aranie przy użyciu różnego rodzaju środów (bodźców), np. pieniędzy, pochwały (nagany), perswazji, wsazywania perspetywy orzyści (straty) itp. Może wyniać taże z utożsamiania własnych celów z celami drugiej strony. Zależy w dużym stopniu od tego, ja inni postrzegają realne możliwości działania na ich orzyść lub szodę. Możliwość wywierania pośredniego wpływu na partnera za pośrednictwem jaiejś trzeciej strony, tzn. poprzez reprezentowanie silnego mocodawcy, np. organizacji o dominującej pozycji czy uznanego autorytetu; związi (onesje, ułady ) ze znaczącymi podmiotami, zawieranie oalicji (sojuszy), zdobycie sympatii lub poparcia otoczenia, np. publiczności. Negocjator mający niewielą ilość zasobów, a nawet nieprzygotowany dobrze do negocjacji może mieć bardzo dużą siłę przetargową, jeśli uzysa suteczne wsparcie zewnętrzne. Czynni zwięszający siłę przetargową obu stron pozytywne stosuni i dobre ontaty sprzyjają tworzeniu obopólnie orzystnych rozwiązań i osiąganiu porozumienia. Podstawą tej siły jest zatem współpraca stron w przeszłości, tóra powoduje, że darzą się sympatią, tratują z szacuniem, biorą pod uwagę interesy partnera, mogą efetywniej na siebie wpływać. Źródło: opracowanie własne na podstawie następujących publiacji: Boulding (1993), Christopher (1998, s. 78 81), Dawson (1999, s. 221 253), Lewici i in. (1994, s. 297 313), Rządca (2003, s. 73 77). Sposoby pomiaru ryteriów oceny siły przetargowej Ja już wspomniano, ze względu na trudność obietywnej oceny siły przetargowej, dla celów onretyzacji ryteriów taiej oceny należy stosować taie wsaźnii, tóre są charaterystyczne dla zjawis bezpośrednio nieobserwowalnych, tj. wsaźnii inferencyjne (a nie empiryczne i definicyjne), zewnętrzne wobec indicatum, tóre nie jest obserwowalne, a o jego wystąpieniu wniosujemy (inferujemy) z tego, że wystąpił dany wsaźni; indicatum jest więc jaąś urytą, hipotetyczną zmienną (nieobserwowalną), ale mającą oreślone, obserwowalne następstwa (Nowa, 1985, s. 168).
Ocena siły przetargowej w negocjacjach MBA.CE 79 W celu doonania pomiaru rozważanych ryteriów należy po pierwsze oreślić sposób tego rodzaju pomiaru i przyporządować im odpowiednie stopnie analityczne. Po drugie, dla oceny siły nad trzeba taże ustalić generalną zasadę wyprowadzania oceny łącznej, wraz z nadaniem poszczególnym ryteriom odpowiednich wag. Ja już wspomniano, dla siły od można wyorzystać ryterium alternatywnej użyteczności, czyli może być zastosowany następujący wsaźni: P2 V opt V med (1) gdzie V opt najwyższa hipotetyczna użyteczność, możliwa do uzysania z innym, potencjalnym partnerem negocjacji (oszacowanie), a V med to przeciętna wartość użyteczności osiąganej przez nas w negocjacjach z danym partnerem, przy czym V med ustalana jest jao średnia arytmetyczna masymalnej i minimalnej użyteczności, wyznaczających nasz obszar porozumienia (zbiór możliwych, tj. dopuszczalnych rozwiązań). Ujemne wartości P 2 wsazują na słabszą pozycje przetargową, dodatnie silniejszą (przewagę nad partnerem), a wartość 0 to stan obojętny. Sama ocena użyteczności (jao sumy ważonej użyteczności cząstowych) jest natomiast doonywana przy zastosowaniu następującej formuły: V j i1 w s i ij (2) gdzie liczba ryteriów (westii do negocjacji), a j oznacza rozpatrywany wariant. Zmienna w i wyraża wagę (relatywne znaczenie) i-tego ryterium, przy czym w i 1, a wielość s i1 ij odzwierciedla względną wartość (użyteczność) wariantu j ze względu na ryterium i. Stosuje się więc tutaj wieloryterialną teorię podejmowania decyzji, tóra załada, iż racjonalnie działający decydent posiada funcję preferencji (użyteczności) postaci (2). Ponadto, do oszacowania siły przetargowej można użyć następującego wsaźnia: P 1 K o / K (3) p gdzie: K o oszt ponoszony przez drugą stronę w wyniu odrzucenia przez nią proponowanych przez nas warunów oraz K P oszt wyniający z przyjęcia tych warunów (Levinson, 1966, s. 8). Ja łatwo zauważyć, wsaźni P 1 jest zbliżony w swej interpretacji do ategorii BATNA, w tym sensie, że ujmuje siłę przetargowa w syntetyczny sposób. Różni się on jedna od BATNA, tóra odzwierciedla orzyść, jaą odniesiemy my (i oczywiście druga strona, w przypadu jej BATNA), realizując nasze interesy bez porozumienia z drugą stroną. Jeśli wartość wsaźnia P 1 jest więsza od jedności, to wówczas siła przetargowa danej strony jest wyższa aniżeli siła oponenta, jeśli mniejsza odwrotnie. Pojawia się pytanie, w jai sposób Vol. 22, No. 3(126), 2014 DOI: 10.7206/mba.ce.2084-3356.108
80 MBA.CE Andrzej Kozina zwięszać swoją siłę przetargową, wyorzystując wsaźni P 1. Można to uczynić na dwa sposoby. Po pierwsze, poprzez zwięszanie wartości K o, co byłoby bardziej pożądane, ale jest zadaniem trudniejszym do wyonania, gdyż wymagającym poszuiwania innych możliwości realizacji celów negocjacji. Można taże podnieść wysoość ary, jaą będziemy stosować wobec partnera niezależnie od naszych możliwości realizacji celów negocjacji, zwłaszcza gdy będzie chciał powrócić do negocjacji z nami. Ponadto celowe jest udowadnianie mu, ja wiele traci, nie przyjmując naszej propozycji. Po drugie, można dążyć do zmniejszania wartości K p, co z olei jest łatwiejsze do zrealizowania, ale pociąga za sobą onieczność ponoszenia dodatowych naładów, w wyniu dodatowych ustępstw, powodowanych przez różnego rodzaju działania zachęcające partnera (promocyjne). W drugim przypadu, tj. w przypadu oceny siły nad, onieczne jest najpierw ustalenie listy czynniów wyznaczających siłę przetargową dla danych negocjacji na podstawie bazowego zestawienia z tabeli 1, a następnie doonanie oceny stopnia (siły) ich wpływu na negocjacje. Jeśli chodzi o sposób pomiaru owych czynniów jao ryteriów oceny siły przetargowej, to należy podreślić, że precyzyjne ustalenie ich wartości nastręcza trudności z uwagi na ograniczenia pomiaru (jaościowy charater więszości spośród nich), wobec czego należy supić się na ocenie samego ich występowania (przejawiania się), subietywnie oreślając stopień (natężenie) występowania (patrz powyższa uwaga o wsaźniach inferencyjnych). Można zaproponować dwa sposoby wyznaczania łącznej (syntetycznej) oceny siły przetargowej w ramach omawianego podejścia do jej definiowania. Po pierwsze sposób bezpośredni (prosty) wyodrębnienie ryteriów (czynniów) tej oceny, ze względu na ierune wpływu, tj. zarówno wzmacniających, ja i osłabiających siłę przetargową (bez względu na ich źródło). Syntetyczną ocenę siły przetargowej E wyraża w tym przypadu następująca formuła, jao suma ważona ocen cząstowych: gdzie: E n W n 1 j1 W waga ryterium syntetycznego, przy czym w n W 1 j g j (4) 1, a n liczba ryteriów syntetycznych, wij waga ryterium analitycznego, przy czym n w j j 1 1,
Ocena siły przetargowej w negocjacjach MBA.CE 81 g j wartość oceny ze względu na dane ryterium analityczne, przy czym j = 1, 2,..., n, a n to liczebność tych ryteriów dla - tego ryterium syntetycznego. Co do pomiaru ocen cząstowych, to wielości g j mogą przyjmować następujące wartości: 5 czynni bardzo istotny, rozstrzygający o sile przetargowej, 4 czynni istotny, w zasadniczy sposób determinujący tę siłę, 3 element o średnim natężeniu wpływu, 2 czynni mniej istotny, o ograniczonym wpływie na pozycję przetargową, 1 element mało istotny, o minimalnym zaresie oddziaływania. Dla czynniów wzmacniających siłę przetargową przyjmuje się wartości dodatnie, a dla osłabiających ją ujemne. Wartość E zawiera się więc w przedziale <-5; 5>. Im bliżej 5 (-5), tym więsza (mniejsza) siła przetargowa. Po drugie łącznej oceny siły przetargowej w wymiarze egzogenicznym można doonać w sposób pośredni (interacyjny). Uwzględnia się tutaj podział ryteriów (czynniów) nie tylo ze względu na ierune ich wpływu, lecz taże przede wszystim biorąc pod uwagę (jao punty odniesienia) pozycje obu stron negocjacji, tzn. uwzględniając czynnii zarówno charateryzujące potencjał negocjatora, z puntu widzenia tórego ocenia się siłę przetargową, ja i te, tóre wyniają z zaresu i siły wpływu środowisa (ontestu) negocjacji, tzn. pozycji jego partnera i bezpośredniego otoczenia oddziaływania onurentów, ooperantów, sytuacji gospodarczej, specyfii rynu, zmian przepisów prawnych itp. Ponadto uwzględnia się interacje pomiędzy wyodrębnionymi w tai sposób czterema grupami ryteriów, co pozwala na wsazanie odpowiedniej strategii negocjacji. Sposób postępowania jest oparty na analizie SWOT (Gierszewsa i Romanowsa, 2003, s. 234 246; Beliczyńsi, 1994), w tórej siłę przetargową tratuje się jao analogię do pozycji strategicznej firmy, a schemat tej analizy dostosowuje do specyfii negocjacji (Kozina, 2006). Kolejne działania zmierzające do oceny siły przetargowej są następujące: 1. Wygenerowanie listy czterech grup istotnych czynniów (ryteriów) charateryzujących negocjatora, w tym: wzmacniających i osłabiających siłę przetargową oraz pochodzących ze środowisa negocjacji taże wzmacniających i osłabiających. 2. Wyznaczenie cząstowych wartości ocen siły wpływu ażdego czynnia. Wartości te można ustalić w sposób subietywny, przyjmując przyładowo przedstawioną powyżej salę ocen od 1 do 5. Proponuje się jednaże częściowo zobietywizowany pomiar owych czynniów, tzn. oparty na ocenie espertów, czyli po wzięciu pod uwagę opinii doświadczonych negocjatorów specjalistów z danej firmy i/lub onsultantów zewnętrz- Vol. 22, No. 3(126), 2014 DOI: 10.7206/mba.ce.2084-3356.108
82 MBA.CE Andrzej Kozina nych. W tym przypadu występują tylo wartości dodatnie dla pomiaru siły wpływu ryteriów. 3. Oreślenie syntetycznych ocen siły wpływu poszczególnych czynniów jao średnich arytmetycznych cząstowych ocen espertów s ij, tj. według wzoru: S i 1 / p s (5) przy czym j to indes esperta, j = 1, 2, p, i jest oznaczeniem czynniów, a ich grup, {1, 2, 3, 4} oraz i = 1, 2,..., n., a n wyraża ilość czynniów w danej ( tej) grupie. p j1 ij 4. Ustalenie wag w i dla czynniów z ażdej grupy (standaryzacja na <0, 1>, po zaorągleniu), według wzoru: w S / S (6) i 5. Sporządzenie czterech macierzy interacji dla odmiennych par grup czynniów. i 6. Identyfiacja istotnych związów dla wszystich par czynniów w ażdej z macierzy, na podstawie opinii espertów, i przyjęcie trzech wartości ocen: 1 występowanie bardzo istotnego związu pomiędzy czynniami, determinującego siłę przetargową zdaniem co najmniej 80% spośród wszystich espertów, 0,5 występowanie istotnego związu zdaniem 40 79% espertów, 0 bra taiego związu w pozostałych przypadach. 5 i1 i 7. Oreślenie zbiorczych ocen siły wszystich związów między parami czynniów (w ażdej z czterech macierzy) jao średniej arytmetycznej sum wszystich możliwych iloczynów cząstowych ocen interacji i wag czynniów w wierszach oraz olumnach ażdej macierzy, tzn. przy przyjęciu następującej formuły: 5 5 1 l 2 ( zij wi z ji wj ) i1 j1 l Z (7) przy czym i, j = 1, 2,..., 5 identyfiują czynnii, a, l = 1, 2, 3, 4 ich grupy oraz i j, a l. 8. Sporządzenie syntetycznej macierzy interacji, zawierającej te oceny zbiorcze. 9. Wsazanie strategii prowadzenia negocjacji, po wzięciu pod uwagę masymalnej wartości oceny zbiorczej Z opt = max Z l, tj. wyboru spośród czterech możliwych strategii, opisanych w tabeli 2 (Kozina 2006).
Ocena siły przetargowej w negocjacjach MBA.CE 83 Tabela 2 Rodzaje strategii negocjacji uzależnione od siły przetargowej stron Środowiso negocjacji\ Potencjał negocjatora Czynnii wzmacniające Czynnii osłabiające Czynnii wzmacniające Agresywna (maxi-maxi) Zdecydowana przewaga negocjatora (bardzo dobra pozycja przetargowa). Dążenie do realizacji masymalnych wartości celów i ewentualnych dodatowych orzyści, szuanie innowacyjnych rozwiązań. Szeroie możliwości działania w otoczeniu negocjacyjnym. Racjonalne wyorzystywanie swojej pozycji zwracanie uwagi na relacje z partnerem i unianie rozwiązań siłowych (nieforsowanie rozwiązań za wszelą cenę). Konurencyjna (mini-maxi) Możliwość uzysania przewagi ograniczana przez słaby potencjał. Problemy w realizacji celów. Konieczność wzmacniania potencjału (ograniczania słabych stron) poprzez: poprawę potencjału ompetencji, np. angażowanie doradców, wzbogacanie zasobów, np. gromadzenie dodatowych informacji, tworzenie oalicji. Wyorzystywanie słabych stron partnera. Wymiana ustępstw i szuanie rozwiązań ompromisowych. Czynnii osłabiające Konserwatywna (maxi-mini) Ograniczone możliwości uzysania przewagi mimo znacznego potencjału. Supienie się na wyorzystaniu posiadanych atutów do realizacji luczowych celów. Ograniczanie przewagi partnera poprzez szuanie jego słabych puntów, wyorzystywanie ich jao argumentów. Wymiana ustępstw i szuanie rozwiązań ompromisowych. Defensywna (mini-mini) Zdecydowana przewaga partnera (bardzo zła pozycja przetargowa). Obrona pozycji za wszelą cenę. Dążenie do realizacji minimalnych wartości celów, ograniczanie wymagań, minimalizacji ograniczeń i reducji osztów. Podreślanie roli pozytywnych relacji i wsazywanie partnerowi potencjalnych osztów utraconych orzyści. Poszuiwanie zewnętrznego wsparcia, np. oalicji. Źródło: opracowanie własne. Zaończenie Reasumując: założone cele opracowania zostały w znacznej mierze osiągnięte. Wydaje się, że proponowana oncepcja metodyczna może stanowić użyteczne narzędzie szacowania siły przetargowej w pratycznych przypadach negocjacyjnych w pratyce. Ważną zaletą tej oncepcji jest jej omplesowość, tj. przyjęcie zasady oceny wieloryterialnej, a nie ograniczanie się tylo jednego ryterium, co pozwala odzwierciedlić złożoność siły przetargowej jao przedmiotu oceny. Ponadto oncepcja ta jest uniwersalna, tj. nadaje się do stosowania w planowaniu różnego rodzaju negocjacji (zwłaszcza gospodarczych). Należy jedna podreślić, że w artyule nie przedstawiono wyczerpującego ujęcia rozważanego problemu oceny siły przetargowej, ze względu na obietywne ograniczenia, a zwłaszcza trudności pomiaru tej siły. Jej oceny zawsze doonuje się jedynie szacunowo. Proponowana oncepcja ma zatem charater wstępny i wymaga udosonalenia. W dalszych badaniach będzie Vol. 22, No. 3(126), 2014 DOI: 10.7206/mba.ce.2084-3356.108
84 MBA.CE Andrzej Kozina rozwijana oraz weryfiowana empirycznie. Do zasadniczych ierunów tych badań będą należeć wzbogacenie i uściślenie ryteriów oceny oraz dosonalenie ich pomiaru. Ponadto niezbędne będzie dostosowanie narzędzi oceny do specyfii różnych rodzajów negocjacji oraz przeprowadzenie badań empirycznych o charaterze porównawczym, sprawdzających przydatność oncepcji teoretycznej. B i b l i o g r a f i a Beliczyńsi J. (1994). Analiza SWOT jao narzędzie oreślenia strategii działania firmy. Zeszyty Nauowe Aademii Eonomicznej w Kraowie, 430. Boulding K. (1993). The Nature of Power. W: R.J. Lewici, J.A. Litterer, D.M. Saunders i J.W. Minton, Negotiation. Readings, Exercises and Cases. Boston: Irwin, Homewood. Broos E. i Odiorne G.S. (1984). Managing by Negotiations. New Yor: John Wiley & Sons. Christopher E.M. (1998). Umiejętność negocjowania w biznesie. Poznań: Wydawnictwo Zys i S-a. Dawson R. (1999). Serety udanych negocjacji. Poznań: Wydawnictwo Zys i S-a. Deutsch M. (1973). The Resolving of Conflict. New Heaven: Yale University Press. Fisher R., Ury W. i Patton B. (2000). Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się. Warszawa: PWE. Fowler A. (2001). Ja sutecznie negocjować. Warszawa: Petit. Gierszewsa G. i Romanowsa M. (2003). Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Warszawa: PWE. Kennedy G. (1998), Negocjator. Warszawa: Studio EMKA. Kim P.H., Pinley R.L. i Fragale A.R. (2005). Power Dynamics in Negotiation. Academy of Management Review, 30(4). Kozina A. (2006). Analiza strategiczna w planowaniu negocjacji. W: P. Płoszajsi i G. Bełz (red.), Wybory strategiczne firm. Nowe instrumenty analizy i wdrażania. Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH. Kozina A. (2012). Planowanie negocjacji w przedsiębiorstwie. Kraów: Wydawnictwo Uniwersytetu Eonomicznego w Kraowie. Lax D.A. i Sebenius J.K. (1986). The Manager as Negotiator. Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. New Yor: The Free Press. Lax D.A. i Sebenius J.K. (2007). Negocjacje w trzech wymiarach. Ja wygrać najważniejsze gry negocjacyjne. Warszawa: MT Biznes. Lewici R.J., Litterer J.A., Minton J.W. i Saunders D.M. (1994). Negotiation. Readings, Exercises, and Cases. Boston: Irwin, Homewood. Lewici R.J., Saunders D.M., Barry B. i Minton J.W. (2005). Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis. Levinson H.M. (1966). Wage Determination under Collective Bargaining. New Yor: John Wiley & Sons. Nowa S. (1985). Metodologia badań społecznych. Warszawa: PWN. Pruitt D.G. i Carnevale P.J. (1993). Negotiation in Social Conflict. Bucingham: Open University Press. Rządca R. (2003). Negocjacje w interesach. Warszawa: PWE. Rządca R.A. i Wujec P. (1998). Negocjacje. Warszawa: PWE. Salanci G.R. i Pfeffer J. (1977). Who Gets Power and How They Hold on It: A Strategic Contingency Model of Power. Organizational Dynamics, 5. Schelling T.C. (1960). The Strategy of Conflict. Cambridge: Harvard University Press.