WPROWADZENIE DO KOMUNIKACJI NEGOCJACJE

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "WPROWADZENIE DO KOMUNIKACJI NEGOCJACJE"

Julia Kwiatkowska
7 lat temu
Przeglądów:

1 WPROWADZENIE DO KOMUNIKACJI NEGOCJACJE

2 DLA ZAINTERESOWANYCH NEGOCJACJE Zbigniew Nęcki Negocjacje w biznesie Fisher, Ury, Patton Dochodząc do tak Lewicki, Barry, Saunders Zasady negocjacji ASERTYWNOŚĆ:

pdf Zbigniew Nęcki Negocjacje w biznesie Fisher, Ury, Patton Dochodząc do tak

3 GRA ULTIMATUM Osoba A dostaje 1000 zł. Może podzielić się z osobą B częścią tej kwoty. Jeżeli osoba B zgodzi się na ten podział, to każdy dostaje swoją część. Jeżeli się nie zgodzi, nikt nic nie dostaje.

4 DLACZEGO NEGOCJUJEMY a) WSPÓŁPRACA: by zrobić coś czego nie bylibyśmy w stanie zrobić sami b) KONFLIKT: by rozwiązać problem lub spór między b) KONFLIKT: by rozwiązać problem lub spór między osobami

5 SYTUACJA NEGOCJACYJNA 1. Co najmniej dwie strony 2. Istnieje konflikt interesów 3. Strony negocjują ponieważ uważają, że mogą odnieść w ten sposób większe korzyści 4. Strony wolą poszukiwać możliwości porozumienia, niż wchodzić w otwartą walkę, lub korzystać z gotowych rozwiązań

Strony negocjują ponieważ uważają, że mogą odnieść w ten sposób

6 SYTUACJA NEGOCJACYJNA 5. Podejmując negocjacje godzimy się na pewną formę kompromisu.. 6. Negocjacje są związane z szeregiem innych czynników (autoprezentacja, potrzeba zrobienia dobrego wrażenia, nasze przekonania, itd.)

7 BATNA BATNA Best Alternative To Negotiated Agreement Najprościej: NAJLEPSZA ALTERNATYWA, JEŻELI ZERWIEMY NEGOCJACJE Siła negocjatora zależy w dużym stopniu od jego BATNY PRZYKŁAD: Znalezienie pracy w innej firmie, zakupy w innym sklepie

NEGOCJACJE Siła negocjatora zależy w dużym stopniu od jego

8 STYL NEGOCJACYJNY MIĘKKI nastawienie na uniknięcie konfliktu nawet kosztem własnych strat RZECZOWY (negocjacje oparte na zasadach) TWARDY nastawienie na maksymalny TWARDY nastawienie na maksymalny zysk kosztem relacji z drugą osobą

(negocjacje oparte na zasadach) TWARDY nastawienie na

9 STYL MIĘKKI STYL TWARDY NEGOCJACJE OPARTE NA ZASADACH Uczestnicy są przyjaciółmi. Celem jest porozumienie. Uczestnicy są przeciwnikami. Celem jest zwycięstwo. Uczestnicy rozwiązują problem. Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie. Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki. Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. Oddziel ludzi od problemu. Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu. Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu. Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu. Ufaj innym. Nie ufaj innym. Działaj niezależnie od zaufania. Łatwo zmieniaj stanowisko. Okop się na swoim stanowisku. Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach. Składaj oferty. Stosuj groźby. Badaj i odkrywaj interesy.

Oddziel ludzi od problemu. Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu. Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu. Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu. Ufaj innym.

10 STYL MIĘKKI STYL TWARDY NEGOCJACJE OPARTE NA ZASADACH Odkryj dolną granicę porozumienia (minimum tego co możesz zaakceptować). Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia. Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia. Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia. Poszukaj jednego rozwiązania, które druga strona zaakceptuje. Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia. Poszukaj jednego rozwiązania, które ty zaakceptujesz. Upieraj się przy porozumieniu. Upieraj się przy swoim stanowisku. Opracuj możliwości korzystne dla obu stron. Opracuje wiele możliwości z których wybierzesz. Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów. Staraj się unikać walki woli. Staraj się wygrać walkę woli. Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach. Poddawaj się presji. Wywieraj presję. Uzasadnij i bądź otwarty na uzasadnienia. Poddawaj się regułom, a nie presji.

Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia. Poszukaj jednego rozwiązania, które ty zaakceptujesz. Upieraj się przy porozumieniu. Upieraj się przy swoim stanowisku.

11 MODEL PODWÓJNEJ DBAŁOŚCI

12 GRA NEGOCJACYJNA Restauracja kontra Hotel

13 TEORIA GIER GRY O SUMIE ZEROWEJ żeby ktoś zyskał ktoś inny musi stracić GRY O SUMIE NIEZEROWEJ możliwa jest GRY O SUMIE NIEZEROWEJ możliwa jest sytuacja, gdy obie strony zyskują

14 MODEL PODWÓJNEJ DBAŁOŚCI

15 KOMPROMIS I KOMPLEMENTARNOŚĆ

16 ZASADY W NEGOCJACJACH LUDZIE: Oddziel ludzi od problemu - atak musi być nastawiony na problem, a nie człowieka - depersonalizacja konfliktu - być twardym dla problemu, miękkim dla ludzi

17 ZASADY W NEGOCJACJACH INTERESY: Koncentruj się na interesach, a nie stanowiskach Przykład: - Stanowisko: Nie zgadzam się na otwarcie okna - Interes: Nie chcę, by było mi zimno (może wystarczy podkręcić ogrzewanie )

18 ZASADY W NEGOCJACJACH RÓŻNE ROZWIĄZANIA: Opracuj wiele możliwości, zanim podejmiesz decyzję Ciężkie negocjacje mogą usztywnić nasze Ciężkie negocjacje mogą usztywnić nasze myślenie i możemy nie dostrzec wielu alternatywnych możliwości

mogą usztywnić nasze Ciężkie negocjacje mogą usztywnić

19 ZASADY W NEGOCJACJACH OBIEKTYWNE KRYTERIA: Odwołuj się i wymagaj od drugiej strony odwoływania się do obiektywnych kryteriów FAKT a OPINIA Przykład: Który zespół piłkarski grał bardziej agresywnie? Który zespół faulował więcej razy?

kryteriów FAKT a OPINIA Przykład: Który zespół piłkarski

20 KIEDY NIE NEGOCJOWAĆ - Gdy można wszystko stracić - Gdy nie ma się żadnej rezerwy - Gdy żądania są nieetyczne - Gdy nie ma się ku temu ochoty - Gdy nie ma się czasu - Gdy przeciwnik działa w złej wierze - Gdy czas działa na twoja korzyść - Gdy nie jesteś gotów

ku temu ochoty - Gdy nie ma się czasu - Gdy przeciwnik działa w

21 Osiem grzechów głównych negocjatora: tendencyjne wnioskowanie, zawężanie spojrzenia, uogólnienia, wyolbrzymione reakcje, egocentryzm, błędne określenia słowne, podejrzliwość, czytanie w myślach

Podobne dokumenty

Strategie negocjacyjne w biznesie

Strategie negocjacyjne w biznesie Program szkolenia 1. Czym są negocjacje? 2. Style negocjowania 3. Negocjacje jako proces 4. Interesy a stanowiska w negocjacjach 5. Negocjacje pozycyjne i negocjacje problemowe