FOLIA UNIVERSITATIS AGRICULTURAE STETINENSIS Folia Univ. Agric. Stetin. 2007, Oeconomica 258 (49), 93 98 Anna LEWIŃSKA CZYNNIKI MOTYWUJĄCE PRACOWNIKÓW PRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA ROLNICZEGO W UJĘCIU ANALITYCZNEGO PROCESU HIERARCHICZNEGO EMPLOYEES MOTIVATION FACTORS IN COMPANY OF AGRICULTURAL SECTOR AN APPLICATION OF THE ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwami, Akademia Rolnicza ul. Monte Cassino 16, 70-466 Szczecin Abstract. People are more and more important capital of each company. In this article were analysis motivation factors of employees who working in agricultural company. For the purpose of this paper motivation has been defined as a psychological mechanism consider with combination of three categories of human needs, such as existence, relatedness and growth. In calculation of strengths influence was used Analytical Hierarchy Process. Słowa kluczowe: analityczny proces hierarchiczny, motywacja, potrzeby, pracownicy, przedsiębiorstwa sektora rolniczego, teoria ERG. Key words: Analytical Hierarchy Process, company of agricultural sector, employees, ERG Theory, motivation, needs. WSTĘP Dostrzeżenie ważności czynnika ludzkiego w zrównoważonym rozwoju działalności przedsiębiorstwa sprawiło, iż kwestie związane z zarządzaniem personelem stały się głównym obszarem zainteresowań współczesnych menedżerów. Jednym z aspektów zainteresowania tą tematyką jest uzyskanie odpowiedniej motywacji pracowników sprzyjającej efektywności ich funkcjonowania w miejscu pracy. Problem odpowiedniego dobru czynników, które należy stosować w celu zwiększenia ich zaangażowania w wykonywane zadania, rozpatrzono z punktu widzenia teorii motywacyjnych treści. Czynniki motywujące pracowników zdefiniowano jako bodźce inicjujące, modyfikujące i podtrzymujące ich działania w ramach przedsiębiorstwa. Posiadanie dodatniej motywacji pobudza ich do aktywności, która pozwoli im osiągnąć pozytywne dla nich skutki (Świtłyk 1999). Podejście do motywowania od strony treści skupia uwagę na chęci zaspokojenia potrzeb będących podstawą podjęcia przez człowieka działania. Głównym pytaniem, na jakie analitycy starają się znaleźć odpowiedź, jest poszukiwanie czynników wpływających na posiadanie przez jednostki motywacji (Griffin 2004). Posiadanie motywacji można zdefiniować jako chęć podjęcia aktywności uzależnioną od tego, czy efekt podjętego działania zaspokoi potrzebę danej jednostki (Robbins 2004). Wrodzone potrzeby są modyfikowane przez jednostkę w procesie uczenia się. Liczba odczuwanych przez człowieka potrzeb jest ograniczona. Zestaw odczuwanych podstawowych potrzeb jest taki sam u wszystkich ludzi, natomiast siła ich oddziaływania jest sprawą indywidualną (Franken 2005). Jedną z teorii związanych z tym podejściem jest teoria potrzeb ERG, opracowana przez Alderfera (Griffin 2004). Wyróżnił on trzy rodzaje grup potrzeb: potrzeby egzystencji, kon-
94 A. Lewińska taktów społecznych i wzrostu. Potrzeby egzystencji wiązał on z chęcią zaspokajania potrzeb fizjologicznych związanych z biologicznym funkcjonowaniem organizmu człowieka; w odniesieniu do przedsiębiorstwa są to elementy związane z wynagrodzeniem i środowiskiem pracy. Potrzeby bezpieczeństwa odnoszą się do poczucia bezpieczeństwa odczuwanego przez jednostkę; w przypadku aktywności zawodowej związane są z ciągłością zatrudnienia, systemem rozpatrywania skarg czy programem świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych. Potrzeby kontaktów społecznych obejmują funkcjonowanie człowieka w społeczeństwie; w odniesieniu do organizacji są to potrzeby przynależności, czyli np. akceptacji, przyjaźni, poczucia związania z celami i zasadami organizacji. Potrzeby wiążą się z chęcią ciągłego doskonalenia i rozwoju własnej osoby, samorealizacją, wykorzystaniem posiadanych umiejętności (Griffin 2004). W teorii ERG spełnienie potrzeb z jednej grupy nie jest warunkiem odczuwania potrzeb z kolejnej grupy, a więc dana jednostka może odczuwać w jednym momencie całą gamę potrzeb o różnym natężeniu. Motywacja może być wynikiem działania w jednym czasie kilku potrzeb z wyróżnionych grup (Czerska 2001). Celem przeprowadzonych badań było określenie wagi, jaką w odczuwaniu motywacji odgrywają czynniki z wyróżnionych grup. Kryterium podziału bodźców motywujących pracowników był schemat zastosowany w teorii potrzeb ERG. Przeanalizowano trzy grupy czynników: czynniki związane z potrzebami egzystencji; czynniki związane z potrzebami kontaktów społecznych; czynniki związane z potrzebami wzrostu. W oparciu o teorię motywacji ERG w grupie pierwszej wyróżniono następujące czynniki: stałość pracy, definiowaną na potrzeby badania, jako potrzebę pewności zatrudnienia i zapewnionej przyszłości zawodowej; wynagrodzenie, czyli potrzebę otrzymywania godnej zapłaty za wykonywaną pracę; system świadczeń socjalnych potrzebę otrzymywania zestawu świadczeń socjalnych zapewnianych przez pracodawcę; warunki pracy, a więc potrzebę wykonywania pracy przy zapewnionym przez pracodawcę odpowiednim warsztacie i odpowiednich środkach. Spośród czynników, związanych z potrzebami kontaktów społecznych, przeanalizowano wpływ na motywację pracowników następujących elementów: komunikacji interpersonalnej, rozumianej jako potrzeba pozytywnego oddziaływania na pracownika sposobu komunikacji formalnej i nieformalnej w miejscu pracy, nacechowanie jej szczerością, szacunkiem i przychylnością; stosunków panujących w miejscu pracy potrzeby przyjaznych kontaktów społecznych z przełożonymi, współpracownikami, klientami i dostawcami; stylu zarządzania, czyli potrzeby istnienia stylu zarządzania, występującego w przedsiębiorstwie, sprzyjającego wzrostowi motywacji; wartości, norm i zasad, a więc potrzeby zbieżności wartości, norm i zasad występujących z organizacji z własnymi. Ostatnią grupę, a więc czynniki związane z potrzebami wzrostu, poddano badaniu w aspekcie pięciu czynników: uznania, rozumianego zarówno jako potrzebę odczuwania szacunku przez pracownika w stosunku do samego siebie, jak i uznania współpracowników oraz przełożonych;
Czynniki motywujące pracowników przedsiębiorstw... 95 doświadczenia, czyli potrzeby zdobywania w pracy nowych doświadczeń oraz wykorzystywania już posiadanych; umiejętności potrzeby zdobycia nowych i rozwijania dotychczasowych umiejętności; wiedzy, rozumianej jako potrzeba dokształcania się, udziału w szkoleniach, podnoszenia swoich kwalifikacji; samodzielności, a więc potrzeby rozwoju samodzielności w wykonywaniu swojej pracy, ponoszenia odpowiedzialności za zadania, podejmowania decyzji, kierowania swoim działaniem i innych. MATERIAŁ I METODY Badania przeprowadzono w 2005 roku wśród siedemdziesięciu pięciu pracowników przedsiębiorstw sektora rolniczego na terenie województwa zachodniopomorskiego. Przeprowadzono z nimi wywiad z użyciem kwestionariusza charakterystycznego dla metody analitycznego procesu hierarchicznego. W procesie poszukiwania odpowiedzi na pytanie zadane w kwestionariuszu wykorzystano metodę analitycznego procesu hierarchicznego. Dzięki oparciu tej metody na koncepcjach matematycznych i psychologicznych, pozwala ona na rozwiązywanie wielokryterialnych problemów decyzyjnych. Rozkładane są one na elementy składowe, takie jak cel nadrzędny, cele pośrednie oraz atrybuty decyzji. Poszczególne elementy umieszczane są hierarchicznie od najbardziej ogólnego do najbardziej szczegółowego. Następnie elementy z danych poziomów łączone są parami i porównywane ze sobą pod względem istotności w odniesieniu do elementu nadrzędnego. Otrzymuje się wówczas macierz odzwierciedlającą zależności pomiędzy elementami danego poziomu (Saaty i Bennett 1977): 1 a12... a1 n 1 1... a2n A = a21............. 1 1... 1 an1 an2 W trakcie przeprowadzania wywiadów z pracownikami zastosowano skalę ocen, którą prezentuje tab. 1. Tabela 1. Skala ocen przewagi w hierarchii decyzyjnej jednego elementu nad drugim Siła przewagi jednego elementu nad drugim Ważność elementu decyzyjnego Opis sytuacji 1,0 równe takie samo znaczenie 2,0 ocena pośrednia ocena pomiędzy podobnym znaczeniem a słabą przewagą 3,0 słaba przewaga słaba przewaga 4,0 ocena pośrednia ocena pomiędzy słabą a średnią przewagą 5,0 mocna przewaga średnia przewaga 6,0 ocena pośrednia ocena pomiędzy średnią a silną przewagą 7,0 bardzo mocna przewaga silna przewaga 8,0 ocena pośrednia ocena pomiędzy silną a bardzo silną przewagą 9,0 absolutna przewaga bardzo silna przewaga Źródło: opracowanie własne na podstawie: Saaty (1980).
96 A. Lewińska Pozwala to oszacować model, obrazujący ważność poszczególnych elementów, przybierający formę funkcji priorytetowej (Adamus i Szara 2000). Spełnienie postulat w zgodności poszczególnych porównań pomiędzy elementami sprawdzono za pomocą współczynnika zgodności C.R.: C. I. C. R. = 100% R. I. Do jego wyznaczenia wykorzystano indeks zgodności C.I., pozwalający określić odchylenie danych porównań od oceny zgodnej. Obliczono go według wzoru: λmax n C. I. = n 1 gdzie: λ max wartość własna macierzy, n liczba jej wierszy lub kolumn. Przyjęte wartości indeksu średniej niezgodności R.I. losowo generowanych par z macierzy odwrotnej konieczne do obliczenia współczynnika przedstawia tab. 2. Tabela 2. Przyjęte wartości indeksu średniej niezgodności R.I. Rząd macierzy n 1 2 3 4 5 Indeks R.I. 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 Źródło: Adamus i Szara (2000). Przyjęto dopuszczalne odchylenie od zgodności porównań na poziomie C.R.=10%. WYNIKI Wykorzystując metodę analitycznego procesu hierarchicznego AHP, otrzymano priorytety ważności poszczególnych elementów dla pracowników w danej grupie czynników motywacyjnych i w odniesieniu do odczuwania przez nich motywacji. Uzyskane wyniki przedstawia tab. 3. W wyniku badań ustalono, iż największy wpływ na motywację pracowników mają czynniki związane z potrzebami egzystencji ponaddwukrotnie ważniejsze dla respondentów od czynników związanych z potrzebami kontaktów społecznych i trzykrotnie od czynników związanych z potrzebami wzrostu. Średni współczynnik zgodności porównań wynosi 0,42%. Wśród czynników związanych z potrzebami egzystencji najsilniej na motywację pracowników oddziaływały stałość pracy oraz wynagrodzenie, najsłabiej natomiast warunki wykonywania pracy. Średni współczynnik zgodności porównań wynosił 0,48%. Spośród czynników związanych z potrzebami kontaktów społecznych najbardziej sprzyjały motywacji komunikacja interpersonalna oraz szersze ujęcie interakcji społecznych, czyli stosunki panujące z miejscu pracy. Każdy z czynników otrzymał priorytet ważności oszacowany na poziomie około 39%. Najmniej wpływającym na motywację pracowników czynnikiem w tej grupie, według badań, są wartości, normy i zasady. Średni współczynnik zgodności porównań wynosił 0,21%.
Czynniki motywujące pracowników przedsiębiorstw... 97 Tabela 3. Ważność danych czynników dla osiągnięcia motywacji pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwach sektora rolniczego Czynniki motywujące według grup Priorytet w odniesieniu do grupy [%] Priorytet w odniesieniu do motywacji pracowników [%] Czynniki związane z potrzebami egzystencji 100,0 59,3 Stałość pracy 51,6 30,6 Wynagrodzenie 33,4 19,8 System świadczeń socjalnych 8,9 5,3 Warunki pracy 6,1 3,6 Czynniki związane z potrzebami kontaktów społecznych 100,0 23,1 Komunikacja interpersonalna 38,8 9,0 Stosunki panujące w miejscu pracy 38,7 9,0 Styl zarządzania 15,4 3,6 Wartości, normy i zasady 7,1 1,6 Czynniki związane z potrzebami wzrostu 100,0 17,6 Uznanie 55,4 9,7 Doświadczenie 16,9 3,0 Umiejętności 12,7 2,2 Wiedza 9,2 1,6 Samodzielność 5,8 1,0 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zebranych w ramach projektu badawczego BW/DE/05/2003, zrealizowanego w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwami, pt. Motywowanie w zarządzaniu przedsiębiorstwem w ujęciu analitycznego procesu hierarchicznego na przykładzie sektora gospodarki żywnościowej. Ostatnią grupę czynników, które związane są z potrzebami wzrostu, zdominowała potrzeba uznania, stanowiąca ponad połowę ogólnej jej wagi. Najniższą wagę w odczuwaniu motywacji pracownicy przypisywali samodzielności. Średni współczynnik zgodności porównań wynosił 1,25%. Wykonane obliczenia pozwoliły na stworzenie modelu motywacji pracowników w postaci funkcji priorytetowej: Y MP = 0,516e 1 + 0,334e 2 + 0,089e 3 + 0,061e 4 + 0,388ks 1 + 0,387ks 2 + 0,154ks 3 + 0,071ks 4 + 0,554w 1 + 0,169w 2 + 0,127w 3 + 0,092w 4 + 0,058w 5 gdzie: Y MP funkcja priorytetowa motywacji pracowników; e 1,..., e 4 poszczególne czynniki związane z potrzebami egzystencji; ks 1,..., ks 4 poszczególne czynniki związane z potrzebami kontaktów społecznych; w 1,..., w 5 poszczególne czynniki związane z potrzebami wzrostu. Przeciętny współczynnik zgodności porównań w odniesieniu do posiadania motywacji przez pracowników ukształtował się na poziomie 0,59%. WNIOSKI Badanie uwidoczniło przykładanie przez pracowników przedsiębiorstw sektora rolniczego największej wagi do czynników związanych z egzystencją, a więc wpływających na realizację potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa. Właśnie zaspokojenie tych potrzeb
98 A. Lewińska ma dla nich największe znaczenie w motywacji do pracy. Główną jednak rolę odgrywa przede wszystkim stabilna sytuacja w kwestii zatrudnienia, a więc perspektywa stałości pracy na danym stanowisku czy stabilności pracy w samym przedsiębiorstwie. Realizowanie się poprzez kontakty społeczne w organizacji pojawiło się na drugim miejscu. Szczególnie ważne okazały się potrzeby związane z komunikacją i relacjami w zakładzie. Najmniej istotne dla badanych było realizowanie potrzeb rozwoju własnej osobowości. Mogło to być wynikiem średniego wieku badanych osób, który wyniósł 42,33 roku, w którym jednostki zdążyły już nabyć pewne umiejętności, doświadczenia i wiedzę potrzebną do wykonywania pracy. Poza tym wskazywanie przez nich jako najważniejszej potrzeby stałości zatrudnienia ukazuje, iż są oni nastawieni na zachowanie dzisiejszego statusu i pracę na obecnym stanowisku, w związku z którą już zdobyli konieczne kwalifikacje. Wnioski płynące dla menedżerów badanych organizacji, mające wpłynąć na motywację zatrudnionych do pracy, to przede wszystkim potrzeba budowy systemu motywacyjnego na podstawie określonej funkcji priorytetowej, a więc: stworzenie pracownikom warunków stabilnego zatrudnienia; sprawiedliwy system wynagradzania; uzależnienie wysokości wynagrodzenia od wyników pracy; zwrócenie uwagi na pozytywny wpływ wyrażania uznania i szacunku przez przełożonych i współpracowników na motywację pracowników; budowanie pozytywnej samooceny pracownika; budowanie przyjaznych stosunków pomiędzy pracownikami, pomiędzy pracownikami i przełożonymi; zwrócenie uwagi na kreowanie zasad komunikacji w organizacji tak, aby cechowały ją szczerość, przyjazna atmosfera i przychylność. Analiza wykonana metodą wielokryterialną, jaką jest analityczny proces hierarchiczny, pozwoliła na stworzenie schematu zależności pomiędzy takimi subtelnymi aspektami funkcjonowania pracowników, jakimi są czynniki ich motywujące. Możliwe było dzięki jej zastosowaniu zbudowanie, jednej, spójnej dla wszystkich pracowników, hierarchii ważności ich potrzeb. Umożliwić może to w przyszłości konstrukcję lepszego systemu motywującego w przedsiębiorstwach. PIŚMIENNICTWO Adamus W., Szara K. 2000. Zastosowanie Analitycznego Procesu Hierarchicznego AHP do racjonalizacji zarządzania i organizacji gospodarstw (przedsiębiorstw). Zag. Ekon. Rol. 4/5, 20 22. Czerska M. 2001. Motywacja [w: Zarządzanie organizacjami]. TNOiK, Toruń, 309 Franken R.E. 2005. Psychologia motywacji. GWP, Gdańsk, 30. Griffin R.W. 2004. Podstawy zarządzania. PWN, Warszawa, 521, 523, 524. Robbins S.P. 2004. Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa, 94. Saaty T.L. 1980. The analytic hierarchy process planning. Priority Setting Resource Allocation, Mac Grow-Hill, New York International Book Company. Saaty T.L., Bennett J.P. 1977. A theory of analytical hierarchies applied to political candidacy. Behav. Sci. 22, 237 245. Świtłyk M. 1999. Zarys nauki o zarządzaniu przedsiębiorstwem rolniczym. WEiOGŻ AR, Szczecin, 230.