Kompetencje w zarządzaniu projektem Zarzadzanie projektami (ang: Project Management) to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijających się dziedzin zarządzania. Dotyczy to szczególnie ludzkich aspektów tego obszaru działalności. Niemal od zawsze wiadomo, że powodzenie projektu w równej mierze zależy zarówno od technicznych aspektów jak i kompetencji ludzi realizujących dane przedsięwzięcie. Nic zatem dziwnego, że tak w tak uporządkowanej dziedzinie zarządzania znaleziono także praktyczne wykorzystanie koncepcji kompetencji. W ramach najpopularniejszego bodaj modelu zarządzania projektem opracowanego i upowszechnianego przez PMI (Project Management Institute) założono, że model kompetencji realizatorów projektu a w szczególności managera projektu powinien odzwierciedlać kluczowe zadania realizowane na poszczególnych jego etapach: 1. Inicjacji projektu 2. Planowania 3. Wykonania 4. Monitorowania i kontrolowania 5. Zamykania Inicjowanie Planowanie Wykonanie Monitorowanie Zamknięcie W każdym z tych etapów realizowane są specyficzne zadania, których powodzenie zależy od odpowiednich zakresów wiedzy umiejętności i postaw pracowników. Kompetencje menedżera projektu Jednym z podstawowych pytań jakie stawiają sobie specjaliści od zarządzania projektami dotyczy kompetencji efektywnego menedżera projektu. To bowiem od niego w decydującym stopniu zależy jak będzie realizowany projekt, oraz to, czy ostatecznie zakończy się sukcesem. W wyniku wielu analiz i doświadczeń wypracowano model kompetencji kierownika projektu zakładający trzy wzajemnie powiązane obszary. Wiedza z zakresu zarządzania projektem (Knowledge ) Wykorzystanie wiedzy i doświadczenia (Performance ) Osobiste kompetencje (Personal ) Co menedżer projektu wie na temat procesów, narzędzi i technik wykorzystywanych w trakcie realizacji projektów. W jaki sposób menedżer projektu wykorzystuje swoją wiedzę i doświadczenie w trakcie realizacji projektów Jakie osobiste umiejętności i postawy związane z procesem zarzadzania projektami prezentuje menedżer projektu
Knowledge Personal Performance Pierwsze dwa obszary są ściśle powiązane z metodologią i narzędziami wykorzystywanymi w trakcie realizacji projektów. Oznacza to między innymi, że każda osoba chcąca zostać menedżerem projektu powinna się tego nauczyć zarówno w aspekcie wiedzy jak i praktycznego wykorzystania. Bardziej podstawowe wydają się kompetencje osobiste menedżera projektu. Należą do nich: Komunikacja (Communicating) Przewodzenie (Leading) Kierowanie (Managing) Zdolności poznawcze (Cognitive Ability) Efektywność (Effectiveness) Profesjonalizm (Professionalism) Tab. Opis kompetencji osobistych menedżera projektu KOMPETENCJA OPIS WSKAŹNIKI Komunikacja (Communicating) Przewodzenie (Leading) Dbałość o skuteczną wymianę niezbędnych do pracy z realizatorami i interesariuszami projektu przy wykorzystaniu odpowiednich metod. Przewodzenie, inspirowanie oraz motywowanie zespołu (oraz innych osób zaangażowanych w projekt) do pokonywania trudności oraz odpowiednich działań ukierunkowanych na realizację założonych celów. 1. Aktywne słuchanie, rozumienie oraz odpowiadanie 2. Utrzymywanie linii komunikacyjnych zapewniających właściwe porozumienie 3. Zapewnianie odpowiedniej jakości 4. Dostarczanie 1. Tworzenie atmosfery pracy zespołowej promującej wysoką efektywność 2. Budowanie i utrzymywanie dobrych relacji 3. Motywowanie i wspieranie członków zespołu projektowego
Kierowanie (Managing) Zdolności poznawcze (Cognitive Ability) Efektywność (Effectiveness) Profesjonalizm (Professionalism) Skuteczne organizowanie prac projektowych poprzez wykorzystanie i rozwój zasobów wiedzy, ludzi, finansów, materiałów i innych środków. Umiejętność właściwej oceny i analizy danych, wnikliwość i dostrzeganie zależności w procesie realizacji projektu w zmieniającym się środowisku. Dochodzenie do pożądanych rezultatów we wszystkich obszarach realizacji projektu poprzez wykorzystanie odpowiednich zasobów, narzędzi oraz technik pracy. Przyjmowanie odpowiedzialności, uczciwość oraz zachowanie profesjonalnych standardów pracy w trakcie zarządzania projektem. 4. Przyjmowanie odpowiedzialności za projekt 5. Wywieranie odpowiedniego wpływu na innych w sytuacjach tego wymagających 1. Budowanie i utrzymywanie zespołu projektowego 2. Usystematyzowane planowanie i organizowanie prac 3. Rozwiązywanie konfliktów pojawiających się w trakcie prac projektowych 1. Kompleksowe widzenie projektu 2. Skuteczne pokonywanie wyzwań 3. Wykorzystanie odpowiednich narzędzi i technik zarzadzania projektem 4. Poszukiwanie okazji do polepszenia wyników 1. Rozwiązywanie problemów 2. Utrzymywanie zaangażowania i motywacji istotnych dla projektu osób 3. Wprowadzanie niezbędnych zmian 4. Zachowanie asertywności w sytuacjach tego wymagających 1. Osobiste zaangażowanie w projekt 2. Zachowanie spójności działań 3. Zarządzanie różnorodnymi zasobami 4. Obiektywność w załatwianiu spraw pracowników i organizacji Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Project Management Competency Development Framework Każda z wymienionych kompetencji została dodatkowo opisana poprzez kryteria wykonania / oceny (w materiale źródłowym określane jako performance criteria) oraz podstawowe przejawy (types of evidence) określające to po czym można poznać, że dana osoba przyswoiła odpowiednią kompetencję. Zobaczmy to na przykładzie pierwszej kompetencji - komunikacja. Tab. Szczegółowy opis kompetencji - komunikacja KOMUNIKACJA (COMMUNICATING) Dbałość o skuteczną wymianę niezbędnych do pracy z realizatorami i interesariuszami projektu przy wykorzystaniu odpowiednich metod. WSKAŹNIK 1: Aktywne słuchanie, rozumienie oraz odpowiadanie 1. Aktywne słuchanie 2. Rozumienie treści przekazywanych bezpośrednio jak i wynikających z kontekstu 3. Odpowiadanie na pytania i reagowanie na wypowiedzi osób uczestniczących w projekcie Prezentuje wyniki prac wszystkim uczestnikom i odbiorcom projektu Obserwowalne przejawy sprawnej Udzielanie i odbieranie zwrotnych od współpracowników Potwierdzenie, że przekazywane informacje zostały
odpowiednio zrozumiane Podejmowane działania wynikające z omówienia ważnych dla projektu kwestii Propozycje zmian wynikające z omówienia przebiegu działań WSKAŹNIK 2: Utrzymywanie linii komunikacyjnych zapewniających właściwe porozumienie 1. Aktywne angażowanie innych osób w procesy 2. Skuteczne rozpowszechnianie 3. Utrzymywanie formalnej i nieformalnej WSKAŹNIK 3: Zapewnianie odpowiedniej jakości 1. Wykorzystanie odpowiednich źródeł 2. Dostarczanie właściwych i prawdziwych 3. Właściwa ocena WSKAŹNIK 4: Dostarczanie 1. Dostarczanie zgodnych z potrzebami 2. Wykorzystanie odpowiednich metod 3. Uzgadnianie potrzeb komunikacyjnych Udokumentowane potwierdzenie, że potrzeby interesariuszy są realizowane proaktywnie Dokumentacja wskazująca, że wykorzystywane są różnorodne środki (rozmowy, notatki, prezentacje, ankiety etc.) Notatki (minutki) z planowanych i nieplanowanych spotkań, zebrań, dyskusji etc. Korespondencja Informacje zwrotne od interesariuszy Zestawienie wykorzystywanych źródeł Dokumentacja wskazująca na wykorzystanie sprawdzonych, faktycznych danych Potwierdzenie od współpracowników (feedback), że dostarczono właściwe informacje Potwierdzenie wykorzystania przez wykonawców poszczególnych zadań Notatki (minutki) z planowanych i nieplanowanych spotkań, Informacja zwrotna od odbiorców potwierdzająca użyteczność otrzymywanych Dobra ocena wystąpień i prezentacji Zadowolenie interesariuszy z otrzymywanych Potwierdzenie od współpracowników i interesariuszy (feedback) wskazujące, że zaspokojono wszystkie potrzeby informacyjne Źródło: Opracowanie własne na podstawie Yeong A., PMI s Project Manager Competency Development Framework Taki opis może wydawać się nazbyt szczegółowy szczególnie, że nie uwzględnia jeszcze możliwych poziomów rozwoju jednak tworzy on podstawę zarówno oceny potencjału jak i wielu programów rozwoju dla menedżerów projektów. Okazuje się na przykład, że znakomitymi menedżerami projektów technologicznych mogą być osoby z niemal zerowym przygotowaniem technicznym. O ile posiadają oni wysoko rozwinięte kompetencje osobiste i odpowiednio wykorzystują bogatą wiedzę z zakresu zarządzania projektami to mogą osiągać naprawdę zaskakująco dobre rezultaty. Dlatego też myśląc o przygotowaniu menedżerów projektów do swojej roli powinniśmy najpierw zastanowić się czy ich kompetencje osobiste tworzą odpowiednią podstawę dla dalszego rozwoju. Jeśli bowiem mamy do czynienia z osobą, która tych kompetencji nie posiada (lub posiada je w niewielkim stopniu) to należy się liczyć, że rola menedżera projektu na tym etapie jej rozwoju zawodowego jest po prostu nie dla niej. Jeśli natomiast mamy
do czynienia z pracownikiem o wysokim poziomie rozwoju kompetencji osobistych to niewątpliwie warto w niego zainwestować tak by zagwarantować rozwój jego wiedzy i doświadczeń projektowych. W ten sposób wychowujemy kolejnych, dobrze przygotowanych do swej roli, menedżerów projektów. Ryc. Przygotowanie menedżerów projektów Ocena kompetencji osobistych Wysokie predyspozycje Niskie Predyspozycje Rozwój wiedzy PM Rozwój doświadczeń PM Rola członka zespołu projektowego Źródło: Opracowanie własne Grzegorz Filipowicz ForFuture