Rok akad. 2012/2013 WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993) WILLIAM EDWARDS DEMING Urodził się w 1900 roku w USA Studiował nauki ścisłe, uzyskał tytuł dr nauk ścisłych na Yale University (matematyka i fizyka matematyczna). Współpracował z dr Shewhartem. 1937 r- pracuje w Biurze Spisów Ludności. II wojna światowa- szkoli w zakresie metody statystyczne w przemyśle. 1946 r.- pracuje jako konsultant w zakresie spisów ludności w USA, a także w innych krajach (Grecja, Indie, Japonia). 1947 r.- pierwszy kontakt z naukowcami z Japonii (JUSE) 1 2 W.E. Deming 1947-1950 r. wykłady w Japonii dla inżynierów w zakresie technik statystycznych. 1951 r. - JUSE ustanawia prestiżową nagrodę Deminga 1952 r. przemawia na obiedzie do 21 prezesów największych firm wydarzenie rozpoczęło przemiany w stylu zarządzania w Japonii. 1960 r. przyznanie orderu Świętego Skarbca przez Cesarza Japonii 1980 r. program TV: Jeżeli Japonia potrafi to zrobić, to dlaczego nie my? Od 1980 r. - Wykłady w USA (4 dniowe) 1986 r. I wydanie książki Out of the Crisis Inna ksiażka: The New Economics Zmarł mając 93 lata Wszechstronnie uzdolniony, komponował, pisał (ok.170 publikacji) Laureat wielu nagród i tytułów honoris causa na wielu uczelniach W.E. Deming Główne poglądy 94% wszystkich problemów owych w firmie jest z winy kierownictwa Wróg kontroli końcowej, jako panaceum na rozwiązywanie problemów owych w organizacji Wróg oceny ilościowej pracowników Więcej: www.deming.org 3 4 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 1
Rok akad. 2012/2013 Najważniejsze osiągnięcia 14 zasad zarządzania skierowane do kierownictwa organizacji dały początek filozofii TQM Koło Deminga 14 zasad Deminga (1-2) 1. Przyjmij jako cel nieustannie doskonalenie produktu i usługi, aby stać się konkurencyjnym i utrzymać się na rynku, oraz by zapewnić miejsca pracy. Należy ustanowić cele ciągłego doskonalenia i zarządzać zgodnie z cyklem Deminga. 2. Ciągle szukaj nowych sposobów zarządzania. Wprowadzaj zmiany Przyjmij nową filozofię. Jesteśmy w nowej ekonomicznej erze. Zarządzanie na zachodzie musi obudzić się i podjąć nowe wyzwania, musi nauczyć się odpowiedzialności i przyjąć przywództwo w przeprowadzaniu zmian. Wprowadzaj zmiany w organizacji! Podnoś efektywność organizacji i procesów. Ucz się od innych, lepszych, najlepszych (benchmarking) 5 6 14 zasad Deminga (3-4) 3. Zaprzestań stosować kontrolę na masową skalę, aby osiągnąć jakość. Wyeliminuj potrzebę kontroli na masową skalę i zastąp ją wbudowaniem w produkt bezpośrednio w miejscu jego powstawania. Jakość to nie kontrola, ale zapobieganie. Kontrola ma tylko potwierdzać jakość. 4. Zakończ praktykę nagradzania za wyniki. Zamiast tego minimalizuj koszty całkowite. Skieruj się ku pojedynczemu dostawcy, każdej jednej części i buduj długookresowe związki oparte na lojalności i zaufaniu. Zakończ praktykę wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie kryterium ceny. 14 zasad Deminga (8-9) 8. Usuń strach, tak aby każdy mógł pracować efektywnie dla swojej firmy. 9. Przełam bariery pomiędzy działami. Ludzie z działów badań, projektowania, sprzedaży i produkcji muszą pracować jako zespół, aby przewidzieć problemy możliwe do napotkania w czasie produkcji i użytkowania. Stwórz nowoczesny system komunikacji 7 8 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 2
Rok akad. 2012/2013 14 zasad Deminga (5-7) 5. Poprawiaj ciągle system produkcji i usług, aby udoskonalić jakość i produktywność, a tym samym zawsze obniżysz koszty. 6. Ustanów szkolenia na stanowiskach pracy. 7. Ustanów przywództwo. Celem przełożonego powinna być wspomaganie pracowników i wykonywać lepiej pracę. Nadzoru menedżera wymaga zarówno remont kapitalny, jak i wykonywanie zadań przez pracowników produkcyjnych. 14 zasad Deminga (10-11) 10. Wyeliminuj slogany, nawoływanie do osiągania celów w postaci zero defektów i nowego poziomu produktywności. Wywołuje to bowiem tylko sprzeczne stosunki, w większości powodujące niską jakość i niską produktywność w ramach systemu, 11. Zlikwiduj ilościowe standardy, zarządzania przez liczby i cele numeryczne. Wyeliminuj normy pracy na wydziale produkcyjnym Wyeliminuj zarządzanie przez cele numeryczne (liczbowe). Zastąp przywództwem 9 10 14 zasad Deminga (12-14) 12. Usuń bariery, które pozbawiają pracowników praw do dumy ze swojej pracy. Usuń bariery, które pozbawiają pracowników godzinowych praw do dumy ze swojego rzemiosła. Odpowiedzialność przełożonego musi być zmieniona z prostej ilościowej na ową. Usuń bariery, które pozbawiają menedżerów i pracowników inżynieryjnych To oznacza zniesienie rocznych czy wartościowych wskaźników i zarządzania przez cele. 13. Ustanów program edukacji i samodoskonalenia 13. Włącz każdego w organizacji do pracy, aby uczestniczył w transformacji. Musi być ona zadaniem każdego pracownika. Przeszkody w stosowaniu filozofii Deminga Brak stałości Ciągła zmiana idei, brak konsekwencji w raz ustalonych planach długookresowych Nastawienie na doraźny zysk Brak długofalowego planowania brak realizacja celów dalekosiężnych kosztem utraty doraźnych zysków Różne formy oceny pracy Ocena pracowników wywołuje niezdrową rywalizację, sieje strach i niszczy pracę zespołową Duża rotacja na stanowiskach pracy Szczególnie kierowniczych, zwalnianie ludzi po wykonaniu zadania, ludzi nieuzyskujących zaplanowanych wyników 11 12 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 3
Rok akad. 2012/2013 Koło Deminga (PDCA) Cechy dobrego przełożonego wg Deminga Act Działaj Plan Planuj Check Sprawdzaj Do Wykonuj rzetelnie, z dużą rozwagą rekrutuje pracowników, dąży do tego, aby podwładni mogli czerpać zadowolenie z wykonywanej pracy, jest doradcą i konsultantem, a nie sędzią, wykorzystuje obiektywnie dane, by zrozumieć wyniki swoich podwładnych, rozumie wpływ swojej pracy na cele firmy, współpracuje z przedstawicielami procesów poprzedzających i następujących po realizowanym przez własny zespół, dąży do doskonalenia realizowanych przez swój zespół procesów, tworzy atmosferę zaufania w zespole, nie oczekuje perfekcji, a uczenia się na błędach, 13 14 działa tak, że podwładni realizują to, czego on oczekuje, bez poczucia przymusu lub upokorzenia. -Życiorys Philip Bernard Crosby (1926-2001) Urodził się: 1926r., USA W czasie II wojny służył w armii i skończył szkołę medyczną, służył też w Korei Kariera w : od inspektora na linii montażowej, aż po funkcję menedżera w firmach: Crosley (1952-55), Martin-Marietta (1957-65) i ITT (1965-79). 1979 r. założył firmę szkoleniowo - doradczą Philip Crosby Associates (PCA) zatr. 300 osób- przychód 80 mln$usa Zmarł w 2001. 15 16 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 4
Rok akad. 2012/2013 Najważniejsze publikacje Publikacja 1979: Quality is Free - ( Jakość nic nie kosztuje lub Jakość jest za darmo ) Przedstawia 14 kroków doskonalenia Jakość jest za darmo. Nie jest ona darem, ale jest bezpłatna. Towary, które nie mają kosztują - są to koszty działań związanych z niewykonaniem pracy dobrze za pierwszym razem. Za każdego pensa wydanego na wytworzenie złego produktu, uzyskasz w zamian pół pensa ponadnormatywnego zysku. Jeśli skoncentrujesz się na podniesieniu, prawdopodobnie Twoje zyski podniosą się o wartość równą 5-10% Twojej sprzedaży. To dużo pieniędzy otrzymanych za darmo. 1995 - Quality is Still Free - (Jakość nadal nic nie kosztuje) Cztery absoluty 1. Jakość określa się jako zgodność z wymaganiami, a nie jako dobry produkt 2. Jakość osiąga się poprzez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie 3. Standard oznacza brak usterek i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom 4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności, a nie wskaźnikami (czy metodami statystycznymi) 17 18 Definicje Koszty.są to koszty, które nie powstałyby gdyby przedsiębiorstwo produkowało wyroby zgodne z wymaganiami. są to koszty poniesione przez organizację na działania prewencyjne związane z ą, na ocenę oraz koszty związane z pojawieniem się wad w procesie organizacji..są ilościową miarą oceny efektywności systemu zapewnienia. Są syntetyczną informacją dla kierownictwa firmy o stopniu racjonalizacji działań w systemie zapewnienia 19. Idea kosztów Inwestowanie w profilaktykę i ocenę działań redukuje koszty związane powstawaniem i obsługą błędów ujawnianych wewnątrz i/lub na zewnątrz organizacji. 20 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 5
Rok akad. 2012/2013 Model PAF Koszty poniesione na prewencję błędów / profilaktykę / zapobieganie (Prevention) Koszty oceny błędów (Appraisal) Koszty błędów (Failure) Prevention+ Appraisal+ Failure Koszty zgodności Koszty poniesione na prewencję błędów / profilaktykę / zapobieganie + Koszty oceny błędów Koszty niezgodności Koszty błędów wewnętrznych + Koszty błędów zewnętrznych 21 22 Model kosztów Jurana Model Schneidermana koszty błędów (1) całkowite koszty (3) całkowite koszty (3) koszty niezgodności (1) minimalny koszt koszty k koszty prewencji i oceny (2) minimalny koszt koszty k koszty zgodności (2) 0 jakość q 100% 23 0 jakość q 100% 24 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 6
Rok akad. 2012/2013 14 kroków doskonalenia (1-4) 1. Wzbudź wśród menedżerów proową postawę i zaangażowanie. 2. Powołaj zespoły doskonalenia. 3. Określ miejsca powstania potencjalnych problemów z ą. 4. Oszacuj koszty lub niezgodności (błędów) i wykorzystaj ten pomiar jako podstawowe narzędzie zarządzania. 14 kroków doskonalenia (5-8) 5. Uświadom wszystkim pracownikom znaczenie. 6. Podejmij działania, by skorygować rozpoznane problemy. 7. Powołaj komitet lub radę, której zadaniem będzie wprowadzenie filozofii wytwarzania bez braków. 8. Zorganizuj szkolenie dla kadry kierowniczej, aby zagwarantować, że stanie się ona uczestnikiem procesu doskonalenia. 25 26 14 kroków doskonalenia (9-12) 9. Wyznacz dzień bez braków w celu uświadomienia wszystkim pracownikom, że zmiana jest możliwa. 10. Zachęcaj pracowników, by ustalali ambitne cele dla siebie i swojej grupy. 11. Zachęcaj pracowników do zgłaszania kierownictwu wszelkich problemów i przeszkód, jakie napotykają w trakcie realizacji swoich celów. 14 kroków doskonalenia (12-14) 12. Okazuj uznanie wyróżniającym się pracownikom. 13. Powołaj rady lub grupy, które mają być stałym miejscem przepływu i wymiany informacji. 14. Zrób wszystko jeszcze raz od początku, gdyż doskonalenie nigdy się nie kończy. 27 28 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 7
Rok akad. 2012/2013 Stan dojrzałości kadry kierowniczej Stan Opis 1 Niepewność Nie wiemy dlaczego mamy problemy z ą 2 Przebudzenie Problemy z ą muszą być rozwiązane 3 Uświadomienie Identyfikujemy i rozwiązujemy problemy owe 4 Mądrość Umiemy zapobiegać powstawaniu błędów 5 Pewność Wiemy, dlaczego nie mamy problemów z ą Jakość ma niewielkie znaczenie w organizacji. Działania owe: inspekcja i sortowanie. Nie bada się kosztów Jakość nabiera znaczenia w organizacji. Działania owe: kontrola i inspekcja. Bada się koszty, ale niewiele wykrywa (ok.. 3%- rzeczywiste- 18%do wart. sprzedaży) Jakość jest elementem zarządzania. Działania owe: prewencja nad kontrolą (szkolenia). Bada się koszty, ale nie wszystkie wykrywa (ok.. 8%- rzeczywiste- 12%do wart. sprzedaży) Jakość jest podstawowym elementem zarządzania. Działania owe: prewencja Bada się koszty, ale nie wszystkie wykrywa (ok.. 6,5%- rzeczywiste- 8%do wart. sprzedaży) Jakość jest czynnikiem sukcesu organizacji. Działania owe: prewencja jest standardem. Bada się koszty (ok.. 2,5% - rzeczywiste- 2,5% do wart. sprzedaży) Joseph Moses Juran (1904-2008) 29 30 J.M. Juran Ur. 1904 Był konsultantem Szkolił w Japonii (lata 50-te) Założyciel ASQC (American Society for Quality Control) - obecnie ASQ Laureat nagród państwowych (np. Japonia - Order Drugiego Stopnia Świętego Skarbu ) Najważniejsza publikacja: Quality Control Handbook (1951) Autor: trylogii Jurana, 10 zasad doskonalenia w organizacji, definicji : Fitness for use. Zmarł 2008 J.M. Juran 10 kroków doskonalenia 1. Uświadom potrzeby i szanse doskonalenia. 2. Ustal cele ciągłego doskonalenia. 3. Powołaj rady ds., które pomogą w przygotowaniu celów, określeniu problemów, wybraniu odpowiedniego projektu, stworzeniu zespołów i wyborze koordynatorów. 4. Przeszkól wszystkich pracowników. 5. Przydziel zadania problemowe. 31 32 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 8
Rok akad. 2012/2013 TRYLOGIA JURANA 6. Informuj o przebiegu prac 7. Okaż uznanie 8. Ogłoś wyniki 9. Odnotowuj sukcesy 10. Włącz usprawnienia do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewni podtrzymanie zapału pracowników. Planowanie Koszt 40 złej % budżetu operacyj nego 20 Rozpoczęcie działań Kontrola (podczas pracy) Okresowy wzrost Pierwotny zakres kontroli Nowy zakres kontroli Poprawa Chroniczne marnotrawstwo (szansa na poprawę) 0 Czas 33 34 5 Etap Charakterystyka etapu Ustanowienie celów owych Planowanie Zidentyfikowanie klientów tych, którzy będą wpływali na osiąganie celów Wyznaczenie potrzeb tych klientów Zaprojektowanie produktów odpowiadających potrzebom klientów Optymalizacja cech produktu, z punktu widzenia spełniał potrzeb organizacji, jaki i klientów Ustanowienie procesu kontroli oraz sposobu transferu wyników planowania na wyniki operacyjne Kontrola Doskonalenie Kształtowanie bieżącej wykonania Porównanie bieżącego wykonania z celami owymi Podjęcie działań w przypadku wykrycia różnic Proces ten oznacza wzrost poziomu wykonania na niespotykany poziom ( przełomowy ). Kroki doskonalenia: Ustanowienie infrastruktury, aby zabezpieczała roczną poprawę Dla każdego projektu ustalenie zespołu projektowego z jasnym zakresem odpowiedzialności, Zabezpieczenie zasobów, przyjęcie systemu motywacyjnego, szkolenia potrzebnego zespołowi, aby: zdiagnozować przyczyny, stymulować podejmowanie działań naprawczych, ustanawiać kontrolę, po to aby utrzymywać uzyskane korzyści. Dziękuję za uwagę! 35 36 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 9