Struktury organizacyjne dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie
Znaczenia terminu organizacja: rzeczowe czynnościowe atrybutowe
Źródło: opracowanie własne na podstawie: H. J. Leavitt, Applied Organization Change in Industry : Structural, Technical and Human Approaches, w: Handbook of Organization (pod red. J. G. Marcha), Chicago 1965, s. 160.
Samochodowa wizja organizacji
Instrumenty zarządzania
Definicje struktury organizacyjnej Klasyczne kierunki teorii organizacji i zarządzania traktowały strukturę organizacyjną jako urządzenie mechaniczne o określonych cechach, narzędzie do osiągnięcia zamierzonych celów, dlatego też często nazywa się ten sposób postrzegania struktury - mechaniczną wizją struktury organizacyjnej
Definicje struktury organizacyjnej Sieć stosunków międzyosobowych, wyrosłą na gruncie spontanicznych, nie kontrolowanych przez organizację interakcji między pracownikami. Całokształt owych stosunków określany jest jako nieformalna struktura przedsiębiorstwa.
Definicje struktury organizacyjnej Całokształt stosunków między elementami jakiejś całości lub między elementami a całością, rozpatrywany z określonego względu, nazywamy strukturą tej całości z tego względu. [J. Zieleniewski]
Definicje struktury organizacyjnej Struktura (budowa) to zbiór określonych relacji zachodzących między elementami systemu, nie uwzględniający jakości owych elementów. [T. Pszczołowski]
Definicje struktury organizacyjnej Zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym pośrednio lub bezpośrednio. [R.L. Ackoff] Struktura organizacyjna jako zbiór ról (wiązek ról) oraz ich wzajemnych relacji [D. Katz, R.L. Kahn]
Definicje struktury organizacyjnej Struktura organizacyjna to formalne zasady podziału zadań, władzy, odpowiedzialności i informacji między uczestnikami organizacji. [A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak] Społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się niustanna walka - gra - o władzę i organizacyjne zasoby.
Definicje struktury organizacyjnej Organizacja jest strukturą struktur. Autor wymienia pięć struktur, które nakładają się na siebie tworząc organizację: struktura przepływu normalnej władzy, struktura przepływu informacji i decyzji, struktura nieformalnych procesów i przepływów, struktura konstelacji pracy struktura procesów decyzyjnych. [H. Mintzberg]
Ujęcie struktur Struktura organizacyjna może być ujmowana: Statycznie dotyczy przestrzennego rozmieszczenia poszczególnych elementów organizacji ( np. stanowisk pracy) - konfiguracja Dynamicznie dotyczy sposobu uporządkowania procesów zachodzących w organizacji W praktyce konkretne ujęcie struktury organizacyjnej, łączy w sobie zarówno statyczny, jak i dynamiczny punkt widzenia.
Wymiary struktury organizacyjnej wg. tzw. Szkoły astońskiej konfiguracja - będąca zmienną charakteryzującą strukturę ról i pełnionych funkcji w organizacji (szczegółowy schemat organizacyjny), specjalizacja - opisująca podział pracy wewnątrz organizacji, standaryzacja - opisująca zakres i wymiar występowania procedur w danej organizacji, formalizacja - odnosząca się do zakresu w jakim łączność i funkcjonowanie organizacji opiera się na zapisanych i zarejestrowanych dokumentach organizacyjnych, centralizacja - dotycząca rozmieszczenia uprawnień do podejmowania decyzji.
Autor Cechy charakteryzujące strukturę organizacyjną według propozycji wybranych autorów S.P. Robins Cechy charakteryzujące strukturę organizacyjną konfiguracja, formalizacja, centralizacja W. Jermakowicz specjalizacja, koordynacja, delegacja kompetencji, konfiguracja, formalizacja M. Bielski rozmiary struktury, sposób rozczłonkowania całości i pogrupowania elementów, liczba szczebli hierarchicznych, rozpiętość kierowania, stopień specjalizacji, stopień sformalizowania M. Przybyła specjalizacja, hierarchia, centralizacja, formalizacja R.H. Hall konfiguracja, formalizacja, centralizacja H. Mintzberg specjalizacja, formalizacja, szkolenie, indoktrynacja, departamentyzacja, wielkość jednostek organizacyjnych, planowanie i system kontroli, mechanizmy spajające, decentralizacja G.R. Jones R.M. Burton, O. Obel konfiguracja, centralizacja, formalizacja, standaryzacja, koordynacja konfiguracja, centralizacja, formalizacja, koordynacja Źródło: (Piotrowicz and Sobczak 2003)
Konfiguracja Zasada optymalnej rozpiętości i zasięgu kierowania Rozpiętość kierowania liczba osób bezpośrednio podlegających kierownikowi Zasięg kierowania liczba osób bezpośrednio i pośrednio podlegających kierownikowi
Konfiguracja struktura smukła Mała rozpiętość kierowania Duża liczba szczebli kierowniczych
Struktura smukła - wady Wydłużenie procesów komunikacyjnych, Przekłamania w kanałach informacyjnych, Mniejsze możliwości przebicia innowacji emitowanych na niższych szczeblach wymagających akceptacji na szczeblach wyższych, Wyższe koszty utrzymania kierowników, Trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych, Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.
Struktura smukła - zalety Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej, Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji, Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania
Konfiguracja Struktura płaska Duża rozpiętość kierowania Mała liczba szczebli kierowniczych
Konfiguracja Struktura płaska - zalety Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym. Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych Lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddalonej Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej Łatwiejsza koordynacja pionowa Lepsze warunki do decentralizowania decyzji Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej
Konfiguracja Struktura płaska - wady Brak wyspecjalizowanych doradców Decyzje i działania typu z dnia na dzień Brak planowania i zarządzania strategicznego Brak niekonwencjonalnych zabezpieczeń w stosunku do wrogiego otoczenia Szef firmy zajmując się wszystkim obniża swoją sprawność kierowania Większa niepewność jutra wśród załogi w porównaniu do pracy w dużym koncernie
Czynniki wpływające na rozpiętość kierownictwa Kompetencja przełożonych i podwładnych Zakres występowania standardowych procedur Prawdopodobieństwo nadzorowanych zadań Fizyczne rozproszenie podwładnych Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza Stopień pożądanej interakcji Częstość występowania nowych problemów Preferencje przełożonych i podwładnych
Alternatywne teorie dotyczące struktur organizacyjnych TRADYCYJNY ROSYJSKI POLSKI AMERYKAŃSKI ARABSKI CHIŃSKI FEMINISTYCZNY KOLONIALNY WATYKAŃSKI LATYNOAMERYKAŃSKI WŁOSKI SAP AG
Podział struktur ze względu na więź Więź organizacyjna każdy wyróżniony rodzaj stosunków i relacji zachodzących między częściami organizacji Typy więzi: Służbowa Funkcjonalna Techniczna Informacyjna
Struktura liniowa
Struktura liniowa Silne strony: - jednoosobowe kierownictwo, - jednolitość kierowania, - ściśle określona (indywidualna) odpowiedzialność, - możliwość szybkiego podejmowania decyzji (łatwość działania), - łatwość utrzymania dyscypliny, - łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji odpowiedzialności, Słabe strony: - mała elastyczność działania i wynikająca z tego sztywność organizacji, - stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli hierarchicznych, - trudność w opanowywaniu przez kierowników całej wiedzy o funkcjonowaniu organizacji (brak rady kompetentnej ), - sprzyjanie dyrektywnemu stylowi zarządzania, - długie drogi przepływu informacji (duża liczba punktów zatrzymania),
Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna Silne strony: - ogranicza konflikty kompetencji i nadmiaru zadań sprzyja rozwojowi zawodowstwa (profesjonalizmu), - obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali - krótkie drogi przepływu informacji (ograniczenie punktów zatrzymania informacji), - większa elastyczność działania, - przejrzyste ścieżki awansu Słabe strony: - funkcjonalne pole obserwacji jest wąskie: nie dostrzega się całości popytu (zapotrzebowania) klienta, - utrudnia adaptację do szybko zmieniającego się rynku, rodzi ryzyko nieporozumień między działami (biurami) oraz złej koordynacji, kompromisy, - uniemożliwia rozwój pracowników o szerokich specjalnościach, którzy z istoty swej mogą mieć całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i przedsiębiorstwa, - naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, - możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania, - trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności, - łatwość autonomizacji komórek funkcjonalnych
Struktura sztabowa
Struktura sztabowa
Struktura sztabowa Silne strony: - jednoosobowe kierownictwo, - jednolitość kierowania, - ściśle określona odpowiedzialność, - możność korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów, - możność specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania, Słabe strony: - możliwość utożsamienia się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym, - możliwość sporów między kierownikami komórek sztabowych i komórek wykonawczych, - możliwość przekształcenia więzi funkcjonalnych w liniowe
Struktura macierzowa (matrix): PREZES Vice PREZES Production Vice PREZES Finance Vice PREZES Marketing Vice PREZES Research & Development Vice PREZES Human Resources Product Manager A Product Manager B Product Manager C
Struktura macierzowa Silne strony: - zapewnia organizacjom elastyczność, - pobudza do współpracy interdyscyplinarnej, - angażuje ludzi i stawia im wyzwania, - rozwija umiejętności pracowników, - odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowaniem, - motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem, - pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami, - sprzyja powstawaniu zjawiska synergii, Słabe strony: - wiąże się z ryzykiem wywoływania poczucia anarchii, - zachęca do walki o władzę, - może powodować więcej dyskusji niż działania, - wymaga dużych umiejętności interpersonalnych, - jest kosztowna we wdrażaniu, - wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych, - wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu, - sprzyja dyskusjom, a nie działaniu w efekcie wydłużają czas realizacji zadań.
Struktura dywizjonalna (podział geograficzny): PREZES Vice PREZES East Region Vice PREZES Southeast Region Vice PREZES Midwest Region Vice PREZES West Region Product Manager Brand A Product Manager Brand B
Struktura dywizjonalna Silne strony: - możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i poszczególnych jej części(dywizjonów, oddziałów), - zbliżenie do rynków i klientów, - przejrzystość ocen, - elastyczność działania. Słabe strony: - walka o dostęp do zasobów firmy, - możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów, a co za tym idzie wzrost kosztów zarządzania, - konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością.
Dylematy: Poziom specjalizacji Wysoki Niski Poziom autonomii Centralizacja Decentralizacja Depertamentalizacja jednorodna wielodziedzinowa Rozpiętość kierowania Wąska Szeroka
Dziękuję za uwagę