Projektowanie Struktur Organizacyjnych

Transkrypt

1 Organizowanie - skąd się bierze struktura? Projektowanie struktur organizacyjnych Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Konieczność wykonania złożonego zadania Powtarzalność czynności i utrwalenie sposobu działania Rośnie liczba pracowników konflikt i chaos Konieczność koordynacji Konieczność przetwarzania i przechowywania informacji Rozwiązanie: koordynacja i formalizacja Lekarstwo powoduje chorobę Koordynacja = podział Podział = brak współpracy i lojalność grupowa Formalizacja = wydłużenie procesu decyzyjnego Wydłużenie procesu dec. = niższa elastyczność. Problem ze strukturami Bez koordynacji i formalizacji nie da się zarządzać. Wprowadzenie koordynacji i formalizacji powoduje kolejne problemy. Projektowanie struktur to ciągłe godzenie tej sprzeczności. Podstawy 9 parametrów struktury parametry dotyczące stanowisk Specjalizacja (pionowa i pozioma) Formalizacja (uwaga na błędy formalizacji) szkolenie i indoktrynacja. parametry dotyczące grup stanowisk kryteria grupowania jednostek wielkość jednostek parametry dotyczące organizacji systemy planowania i kontroli, mechanizmy spajające, decentralizacja pionowa, decentralizacja pozioma. Kryteria grupowania jednostek Wg działań Funkcji Procesu pracy Wiedzy/kompetencji Czasu Wg wyjść organizacji Produktu Usługi Projektu Wg klienta/rynku Segment rynku Podziału geograficznego Potrzeby nabywcy Klient indywidualny/instytucjonalny 1

2 Czynniki określające wielkość jednostek kompetencje przełożonych i podwładnych, rodzaj wykonywanego zadania, zakres pracy menedżera, fizyczne cechy organizacji (wielkość, rozproszenie), uwarunkowania organizacyjne (finansowe, polityczne). Systemy planowania i kontroli Sposób tworzenia planów, Sposób tworzenia planów budżetowych (inkrementalne, budżety o bazie 0, sposób negocjacji budżetów) Mierniki systemu kontroli, Konsekwencje przekroczenia dopuszczalnych wartości mierników. Mechanizmy spajające Stanowiska łącznikowe, Menedżer łącznikowy, Zespoły zadaniowe, Struktury macierzowe. + Centralizacja pionowa - możliwość koncentracji środków, - koncentracja władzy w rękach wyselekcjonowanych osób, - łatwość kierowania, - brak konfliktów kompetencyjnych, - łatwiej utrzymać poufność zamierzeń strategicznych. _ - mała elastyczność działania, - przeciążenie kierownictwa, - przeciążenie kanałów komunikacyjnych, - obniżenie jakości niektórych decyzji (podejmowane daleko od miejsca realizacji), - brak motywacji i możliwości rozwoju na niższych szczeblach. + Decentralizacja pionowa - uprawnienia w rękach osób posiadających adekwatne informacje, - decyzja podejmowana blisko miejsca realizacji, - możliwość rozwoju i wzrost motywacji do pracy, - identyfikacja pracowników z firmą, - większa akceptacja dla decyzji. _ - zwiększona potrzeba koordynacji działań, - możliwość wystąpienia konfliktów kompetencyjnych i napięć interpersonalnych, - bardziej rozbudowany system kontroli wyników, - zmniejszenie autonomii kierownictwa najwyższego szczebla. Czynniki wpływające na stopień centralizacji pionowej otoczenie, w którym działa organizacja, wewnętrzne i zewnętrzne relacje władzy, czynniki obiektywne związane z potrzebami organizacji, tradycja organizacji i jej kultura. 2

3 Decentralizacja pozioma 5 części organizacji H. Mintzberg Możliwe scenariusze: Org. scentralizowana poziomo władza dla menedżerów władza dla analityków standardy władza dla ekspertów wiedza władza dla wszystkich Struktura prosta Władzę sprawuje wierzchołek strategiczny Struktura scentralizowana Koordynacja przez bezpośredni nadzór Szczebel średni słabo rozwinięty Niska formalizacja, niewiele sformalizowanych procedur Biurokracja maszynowa Koordynacja przez standaryzację procesu pracy Zadania proste, poddające się rutynizacji i standaryzacji Daleko posunięta formalizacja Daleko posunięta specjalizacja Duża rola technostruktury Komunikacja przede wszystkim formalna Np. sklep, mały zakład produkcyjny. Np. urząd pocztowy, przedsiębiorstwo produkcyjne Biurokracja profesjonalna Koordynacja przez standaryzację wiedzy i umiejętności Wysoka decentralizacja Duże znaczenie szkolenia i indoktrynacji, standardy często pochodzą z zewnątrz Duża rola rdzenia operacyjnego Rola menedżerów polega przede wszystkim na rozwiązywaniu konfliktów i utrzymywaniu relacji z otoczeniem Struktura dywizjonalna Zbiór jednostek org. o bardzo dużej autonomii Najważniejszy rolę odgrywa szczebel średni Koordynacja poprzez standaryzację wyników Umożliwia dopasowanie się do zróżnicowanych rynków i potrzeb klientów Np. korporacja międzynarodowa Np. szpital, uniwersytet, firmy doradcze. 3

4 Adhockracja Dążenia części organizacji Koordynacja poprzez wzajemne dostosowywanie się Często dwa kryteria grupowania struktura macierzowa Zatrudnia profesjonalistów Szybko dostosowuje się do zmian w otoczeniu Ad hoc, łac. - bez uprzedniego przygotowania; doraźnie. wierzchołek strategiczny rdzeń operacyjny szczebel średni personel pomocniczy technostruktura centralizacja Profesjonalizacja bałkanizacja współpraca standaryzacja struktura prosta biurokracja Profesjonalna Struktura dywizjonalna adhockracja Biurokracja maszynowa Struktura prosta > organizacja joystick Dwie konsekwencje: Możliwość realizacji większej liczby zadań bez zwiększania zatrudnienia. Tańsza i skuteczniejsza kontrola. Efekt: Odsunięcie w czasie konieczności delegacji władzy Możliwość wykorzystania efektu skali. Więc: możliwe konkurowanie z biurokracją maszynową Ale: wymaga podzielenia się władzą z technostrukturą trudne w s.p.! Biurokracja maszynowa trzy scenariusze rozwoju Kontynuacja standardy pracy zawarte w systemie IT. Efekt: wyższa formalizacja Możliwe również przeprojektowanie org. (reengineering). Ograniczenie zastąpienie pracy ludzkiej przez system IT (np. banki). Efekt: niższe zatrudnienie, niższy poziom złożoności. Ale: rośnie rola technostruktury. Biurokracja maszynowa trzy scenariusze rozwoju Elastyczna biurokracja predefiniowane rozwiązania uruchamiane gdy zajdzie potrzeba wyższa elastyczność działania (case-based reasoning, systemy ekspertowe). Komputerowo wspomagane projektowanie, prototypowanie, elastyczne metody produkcji szybsze dostosowanie do otoczenia. Systemy informacji kierownictwa szybszy obieg informacji. Ale: potrzebny złożony system IT więc: Rozrost technostruktury. Inercja systemu ogranicza elastyczność organizacji. Biurokracja profesjonalna Rutynowe zadania wykonywane przez system ograniczenie personelu pomocniczego. Sieciowe przetwarzanie informacji. W biurokracjach profesjonalnych, które zajmują się wytwarzaniem produktów obrabiarki sterowane komputerowo. Efekt: mniejsze znaczenie profesjonalistów. 4

5 Struktura dywizjonalna Konflikt: wierzchołek strategiczny dąży do kontroli i centralizacji, szczebel średni dąży do bałkanizacji. Tańsza i łatwiejsza kontrola poczynań dywizji. Lepsza integracja finansowa dywizji (wewnętrzne rozliczenia obniżają koszty). Gdy dywizje łączy współpraca ściślejsza integracja, łatwiejsza koordynacja. Efekt: sprawność zbliżona do biurokracji maszynowej. Pojawia się możliwość konkurowania z lokalnymi przedsiębiorstwami. Adhockracja -> adhockracja interaktywna Mechanizm koordynacji właściwy dla tej konfiguracji wymaga częstej wymiany informacji. Więc: Zastosowanie narzędzi wymiany inf. i pracy grupowej. Koordynacja oparta na modelu interakcja z modelem a nie z ludźmi (np. sieciowy CAD). Efekt: wyższa sprawność funkcjonowania. Przeszkody: Nie zawsze można odtworzyć model funkcjonowania w systemie IT. Niewystarczająca internalizacja norm. Nowe konfiguracje - Meta-organizacja Sieć firm, których funkcjonowanie jest koordynowane przez wspólny system informatyczny Warianty: Klaster dostawców Składa się z dominującej firmy i mniejszych dostawców. Łatwo powołać do życia dominująca firma narzuca swoją wolę mniejszym. Spora stabilność nikt nie jest w stanie zakwestionować roli lidera. Meta-organizacja c.d. Partnerstwo porozumienie równorzędnych firm. Wymaga sporego poziomu wstępnego zaufania. Niższa stabilność konflikty dotyczące działań organizacji. Meta-organizacja korzyści: Niskie koszty produkcji dzięki outsourcingowi (możliwość wykorzystania efektu skali). Możliwość pozyskania kapitału dzięki aliansowi z silniejszym partnerem. Odróżnienie od oferty konkurencji dzięki porozumieniom licencyjnym. Możliwość korzystania z kanałów dystrybucji partnerów. Nowe konfiguracje zorganizowana chmura Bardzo duża liczba uczestników od tysięcy do milionów. Obszar współpracy dotyczy bardzo ograniczonego wycinka funkcjonowania. Koordynacja i komunikacja wyłącznie poprzez komunikację z bazą danych. Np. system rezerwacji biletów lotniczych. Wpływ IT na struktury podejście drugie Dzięki technologiom informatycznym można, m.in.: Szybciej realizować procesy biznesowe dzięki ich restrukturyzacji. Szybciej i dokładniej przekazywać informacje ograniczenie liczebności stanowisk średniego szczebla. Wprowadzać nowe rozwiązania organizacyjne niemożliwe bez IT np.: wirtualne zespoły, sieciowe przetwarzanie informacji i zarządzanie wiedzą, organizacja sieć 5

6 Zespoły wirtualne Zespół wirtualny to zespół składający się z uczestników rozproszonych pod względem geograficznym, organizacyjnym lub funkcjonalnym, którym za podstawowe narzędzia komunikacji, koordynacji działań i współpracy służą rozwiązania techniczne (Buckman, 2004). Wyzwania dla zespołów wirtualnych problemy związane z naturą komunikacji międzyludzkiej, problemy związane z różnicami w kulturach narodowych. problemy związane z różnicami w kulturach organizacyjnych. Zespoły wirtualne zasady zarządzania Dobrać jednostki o odpowiednich cechach. Wybrać odpowiedniego lidera zespołu. Zadbać o procesy grupowe. Zespoły wirtualne cechy jednostek Uczestnicy zespołu wirtualnego powinni posiadać następujące cechy (Blackburn, Furst, i Rosen, 2003): Samodyscyplina. Brak ducha zespołu i efektu facylitacji zwiększa konieczność samodyscypliny. Umiejętności komunikacyjne. Zdolność doboru kanału do treści. Emocje czy szczegóły techniczne? Wrażliwość kulturowa. (dystans do władzy, otwarte kwestionowania pomysłów, wchodzenia w konflikt, znaczenie indywidualnego sukcesu itd.) Zaufanie do innych członków zespołu. Trudniej jest rozpoznać intencje współpracowników więc potrzebny jest kapitał zaufania. Uwaga: będziemy oceniani tylko po efektach. Znajomość nowych technologii komunikacji i skłonność do uczenia się nowych rozwiązań. Zespoły wirtualne procesy grupowe i zarządzanie zespołem Dokładne określenie celów zespołu i ról uczestników. Cele rozpisane na etapy; godziny pracy i komunikacji (spotkanie F2F). Określenie norm pracy. Zasady posługiwania się poszczególnymi narzędziami współpracy: nazywanie plików, kody oznaczające wagę dokumentów, czas reakcji na komunikat itd. Zdolność radzenia sobie z problemami. Konsensus jest trudny bez komunikatów niewerbalnych znaleźć rozwiązanie zawczasu bogate kanały informacji. Zdolność zarządzania konfliktem. Konflikty nie tylko częstsze ale i utajone. Łatwiejszy free riding trudno zweryfikować prawdomówność. Zachowanie równowagi między realizacją zadań a budowaniem relacji. Orientacja na uczenie się. Szansa na wymianę myśli ale trudniej argumentować i trzeba się dzielić zalążkami idei co jest często niezgodne z kulturą profesjonalną. Zespoły wirtualne wskazówki dla skutecznego lidera Należy zwracać uwagę na różnice kulturowe. Uwaga: czasem im bliżej, tym trudniej! Dokładnie określ strukturę przywództwa. Ustalić relacje menedżer lokalny menedżer zdalny. Wykorzystuj narzędzia służące do zarządzania wiedzą. Przekonuj a nie rozkazuj. W zespołach wirtualnych łatwiej zapomnieć, że pracownik kreatywny musi kupić pomysł a nie dostać polecenie. W wirtualnym przywództwie występują dwa etapy. Etap I tworzenie zespołu (komunikacja F2F). Etap II podtrzymywanie ducha zespołu. 6

7 Nowoczesne rozwiązania strukturalne Wewnętrzny rynek Demokratyczna hierarchia Organizacja wielowymiarowa Wewnętrzny rynek Co skłania do wdrożenia wewnętrznego rynku? Hierarchia = centralne planowanie Centralne planowanie = nieefektywne wykorzystanie zasobów (taniej może być na rynku) Świadczenie usług bez obciążenia kosztami = przeciążenie niektórych komórek, niejasne kryteria określania priorytetów Trudno porównać ceny wewnętrzne z cenami rynkowymi a więc określić efektywność organizacji Niemożność określenia efektywności skłania menedżerów do walki o jak największy budżet Budżet przyznają przełożeni więc przełożeni ważniejsi niż wewnętrzni klienci. Wewnętrzny rynek Rozwiązanie tych problemów: Jak? Wprowadzenie w organizacji zasad rynkowych. Wszystkie jednostki org. dzielimy na: Centra kosztów (świadczą usługi tylko na rzecz innych jednostek w firmie, nie mogą sprzedawać swoich usług na zewnątrz) Centra zysków (sprzedają i kupują usługi na zewnątrz i wewnątrz firmy) Centra zysków kupują tam gdzie taniej (również na zewnątrz). Zarząd może nakazać centrum zysków zakup u wewnętrznego dostawcy ale musi pokryć różnicę cen. Zarobione środki zostają w jednostce (do pewnego limitu). Wewnętrzny rynek zalety Można porównywać efektywność poszczególnych komórek (nawet jeśli zajmują się zupełnie czym innym). Wymusza na menedżerach rozwój. Zbierane są te informacje, które są potrzebne a nie te, których oczekuje przełożony. Jednostki organizacyjne, które nie potrafią sprostać wymaganiom rynku są eliminowane więcej środków dla innych. Większa innowacyjność i przystosowanie do potrzeb odbiorców. Znika walka o podział zasobów. Demokratyczna hierarchia Przyczyny wdrożenia: W organizacjach powszechne są kłopoty z koordynacją. Lepsze wykształcenie pracowników zmienia rolę menedżera niemożliwa koordynacja przez bezpośredni nadzór. Napięcie: demokratyczne społeczeństwo autokratyczne organizacje. Demokratyczna hierarchia Ogólne zasady demokratycznej hierarchii: Dla każdego menedżera tworzona jest rada konsultacyjna. W skład rady wchodzą: menedżer, bezpośredni przełożony, bezpośredni podwładni, ew. klienci wewnętrzni i zewnętrzni, ew. eksperci wewnętrzni i zewnętrzni, ew. przedstawiciele związków zaw. Rada podejmuje decyzje na zasadzie konsensusu a nie większości. 7

8 Demokratyczna hierarchia Funkcje rady: planowanie działań dla jednostki, określanie polityki i standardów organizacyjnych dla jednostki i jednostek jej podległych, koordynacja działań jednostek, których przedstawiciele biorą udział w radzie, integracja pionowa działań czyli zapewnienie niesprzecznych decyzji, dbanie o warunki pracy - rada może wprowadzać w podległej jej jednostce takie zmiany w warunkach pracy, które uważa za stosowne, poprawa efektywności (rada bez udziału menedżera), (ew. akceptacja przełożonego - przeniesienie). Demokratyczna hierarchia - korzyści Każdy menedżer (z wyjątkiem m. najniższego i najwyższego szczebla) uczestniczy w trzech radach. Uczestnictwo w tych radach daje mu bezpośredni dostęp do 4 poziomów zarządzania. Ułatwia to pionową integrację działań. 8