oceny To miało być świętowanie sukcesu, z westchnieniem pomyślała Anna Jackowska, dyrektor departamentu kadr firmy informatyczno-konsultingowej

Studium przypadku Michał Grzybowski jest partnerem w Ernst & Young, zarządza działem Human Capital. Po przejęciu mniejszych rywali firma wprowadza system oceny pracowniczej, który ma pomóc w wyselekcjonowaniu najlepszych specjalistów i osiągnięciu efektu synergii z transakcji. Jednak wyniki przeprowadzonej ewaluacji są dalekie od oczekiwań. Michał Grzybowski Komentarze ekspertów: W poszukiwaniu obiektywnej Karina Popieluch, New Business Director w LEANPASSION, wcześniej Performance & Talent Manager Kompanii Piwowarskiej Sylwia Gołuchowska, HR Director w Raben Group Rafał Sekuła, dyrektor wykonawczy ds. kadr w PKN ORLEN 132 Harvard Business Review Polska Marzec 2012 oceny To miało być świętowanie sukcesu, z westchnieniem pomyślała Anna Jackowska, dyrektor departamentu kadr firmy informatyczno-konsultingowej Spectra. Właśnie wyszła z posiedzenia zarządu, na którym prezes Robert Kornacki oznajmił z satysfakcją, że rozpoczęty pół roku temu proces przejęcia firm Software Solutions i BC Data, specjalizujących się we wdrażaniu systemów wspomagających zarządzanie, został zakończony pełnym sukcesem. Przejęcie pozwoliło na rozszerzenie oferty produktowej Spectry o systemy zintegrowane ERP, przeznaczone dla małych i średnich firm, oraz towarzyszący tym systemom szeroki wachlarz usług. Wszelkie dokumenty zostały już podpisane i złożone w Sądzie Rejestrowym. Z formalnego punktu widzenia pozostało tylko oczekiwanie na wprowadzenie stosownych zmian w Krajowym Rejestrze Sądowym. Jednak oficjalne złożenie podpisów przez prezesów łączących się firm i okazjonalna lampka szampana tylko dla nielicznych oznaczały zakończenie projektu. Anna doskonale zdawała sobie sprawę, że dla niej i kierowanego przez nią działu HR jest to dopiero początek intensywnych prac. W swojej karierze wielokrotnie doświadczyła, że o sukcesie transakcji fuzji i przejęć można tak naprawdę mówić dopiero po osiągnięciu zamierzonej synergii połączonych biznesów. Tej zaś nie da się zrealizować bez integracji zespołów. W tym przypadku jednak sprawa była szczególnie skomplikowana. Po pierwsze w organizm biznesowy Spectry zostały wcielone dwie nowe i odmiennie zorganizowane organizacje. Po drugie i istotniejsze integracja musiała zostać poprzedzona głęboką restrukturyzacją zatrudnienia. Podczas posiedzenia zarządu, z którego właśnie wyszła, prezes ogłosił zamiar uzyskania 2 mln zł redukcji kosztów płac w ciągu najbliższych 6 miesięcy. Jan Centkiewicz, dyrektor finansowy Spectry, od razu zwrócił się do Anny

HBRP.PL ILUSTRACJE: PIOTR SOCHA, MAGDALENA STADNIK o przedstawienie szczegółowych planów redukcji kosztów osobowych. Jak szybko możemy mieć ten plan i kiedy według ciebie osiągniemy zamierzony cel? Za cztery miesiące powinniśmy już widzieć pierwsze rezultaty, prawda? zapytał ją Jan. Ach, ci finansiści, pomyślała Anna. Jan, wiesz przecież, że przy tak wysokim stopniu duplikacji stanowisk nie jesteśmy w stanie zidentyfikować idealnego kandydata na każde stanowisko bez przeprowadzenia odpowiedniego procesu ocen odpowiedziała z irytacją. Nie chodzi tu wyłącznie o liczby. Musimy zadbać o to, żeby obsadzić właściwe stanowiska najlepszymi ludźmi. Z mojego punktu widzenia najistotniejsze są liczby odparł Centkiewicz. Liczby tak, ale jednym z efektów fuzji ma być wyodrębnienie najlepszego zespołu. Musicie dojść szybko do porozumienia uciął dyskusję prezes. Czy zespół HR ma już przygotowany ostateczny plan redukcji etatów? Złożenie podpisów przez prezesów łączących się firm i okazjonalna lampka szampana tylko dla nielicznych oznaczały zakończenie projektu. Anna doskonale wiedziała, że dla niej jest to dopiero początek intensywnych prac. Na szczęście, Anna była na to pytanie przygotowana, a przynajmniej tak jej się wydawało. Od dwóch miesięcy kierowany przez nią kilkuosobowy zespół w departamencie zarządzania zasobami ludzkimi opracowywał nowy system ocen pracowniczych. System tworzono właśnie z myślą o planowanym przejęciu i zapewnieniu maksimum obiektywizmu przy podejmowaniu decyzji o możliwej redukcji zatrudnienia. Naszym celem jest obsadzenie każdego stanowiska najlepszym pracownikiem, niezależnie od tego, czy dotychczas pracował w Spectrze, czy w jednej z dwóch przejętych spółek. Jestem zwolenniczką i ambasadorką obiektywnych ewaluacji pracowniczych, z tego też względu przygotowaliśmy z pomocą naszych programistów nowy system ocen odpowiedziała Anna. W naszym systemie intranetowym już zaimplementowano kwestionariusze oceny pracowników. Do końca tygodnia upoważnieni menedżerowie otrzymają ode mnie maila z loginami i hasłami oraz szczegółową instrukcją obsługi, a na wtorek zaplanowaliśmy szkolenie dla kierowników relacjonowała. Marzec 2012 Harvard Business Review Polska 133

STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu Czekamy na efekty podsumował prezes. Nowy system oceny Podejmując pracę w Spectrze, Anna doskonale wiedziała, że wdrożenie w tej firmie obiektywnego procesu ewaluacji pracowników będzie nie lada wyzwaniem. Udało jej się jednak przekonać prezesa, że nowy system oceny pracowni czej jest tym, czego firma będzie potrzebować w obliczu ambitnej strategii akwizycyjnej. Faktem jest, że miała nieco ułatwione zadanie przynajmniej w kwestii przekonania do konieczności istnienia nowego systemu ocen. Przemawiał za tym przebieg poprzednich fuzji, gdy restrukturyzacja przebiegała według schematu: zwalniamy personel przejętych spółek i pozostawiamy wyłącznie starą kadrę. Konsekwencje takiego podejścia były katastrofalne. Przed dwoma laty niekompetentny dyrektor, wieloletni pracownik firmy, nie zdołał przeciwdziałać skutkom skandalu, który wybuchł po tym, jak okazało się, że menedżerowie firmy czerpią korzyści majątkowe ze współpracy z dostawcami. Z kolei mianowany niedawno dyrektor jednej ze spółek zależnych, związany z firmą od 6 lat, nagminnie stosował mobbing wobec nowych pracowników i w efekcie został zwolniony. Co ciekawe, analiza akt tych menedżerów ujawniła, że przez lata otrzymywali zawyżone oceny jak zresztą duża część personelu firmy. W firmie inflacja ocen była tak powszechna, że dane zebrane w ciągu wielu lat były całkiem niewiarygodne. Przez to były zupełnie bezużyteczne w procesie identyfikacji nierzetelnych pracowników, wyławiania talentów o wysokim potencjale czy wykorzystania w jakimkolwiek innym celu. Dlatego też zarząd dał działowi HR zielone światło do opracowania nowego systemu, który wymuszałby na menedżerach prowadzenie obiektywnej oceny podwładnych. Ze swojej praktyki w poprzednich firmach Anna wyniosła Poprosiliśmy każdego menedżera o surową i w pełni obiektywną ocenę wszystkich pracowników. Prawie żaden z nich nie wystawił słabej oceny swoim podwładnym! sporo doświadczeń odnośnie ocen pracowniczych. Chciała jednak w Spectrze stworzyć nowoczesny system, który będzie wspomagał strategię firmy, opartej na dynamicznym rozwoju, w szczególności realizowanym poprzez akwizycję innych biznesów. Dlatego też poleciła jednemu z pracowników działu HR, aby zebrał informacje na temat najlepszych praktyk stosowanych w obszarze ocen pracowniczych i dokładnie je przeanalizował. Następnie wspólnymi siłami stworzyli system, który miał obiektywnie, rzetelnie i uniwersalnie oceniać każdego z kilkuset pracowników. Teraz nadszedł czas na przekonanie menedżerów firmy do właściwego wykorzystania tego systemu. Mam nadzieję, że wtorkowa prezen tacja przekona wszystkich do zaanga żowania w oceny pracowników, pomyślała Anna. Prezentacja odbyła się w specjalnie do tego celu wynajętej sali w centrum konferencyjnym. Anna rozejrzała się po sali i z ulgą stwierdziła, że obecni są wszyscy kluczowi menedżerowie. Dobrze, że przekonała prezesa, aby to on podpisał i rozesłał zaproszenie. W przeciwnym razie zebranie w jednym miejscu i terminie całej kadry kierowniczej byłoby niezwykle trudne. Waszym zadaniem, jako osób zarządzających zespołami, jest ocenienie podwładnych w skali od 0 do 5 w kilku kategoriach tłumaczyła Anna słucha czom. Uznaliśmy, iż z punktu widzenia firmy szczególnie istotne są cztery obszary: innowacyjność, jakość merytoryczna wykonywanych zadań, efektywność oraz kultywowanie wartości Spectry na co dzień. Cały system został również, jak przystało na firmę informatyczną, zdigitalizowany. Wszystkie formularze wykorzystywane w procesie, a w szczególności kluczowy formularz oceny, zostały zaimplementowane do funkcjonującego w firmie systemu intranetowego, do którego już otrzymaliście loginy i kody dostępu. Interaktywny formularz zawiera podstawowe dane o ocenianym i oceniającym oraz logicznie i przejrzyście definiuje kategorie, w których należało dokonać oceny podwładnych mówiła, prezentując na ekranie kolejne kroki procesu oceny. Dziękujemy ci, Aniu, za tak wyczerpujące wskazówki podsumował spotkanie Kornacki. Teraz poproszę każdego z was o ocenę członków waszych zespołów. Żeby osiągnąć oczekiwane rezultaty synergii naszych najnowszych akwizycji, system musi zostać wdrożony natychmiast. Oczekują tego nasi akcjonariusze. Od dziś macie miesiąc na dokonanie ocen dodał prezes. Idealny zespół Po miesiącu, gdy Anna z nadzieją zaczęła przeglądać wyniki procesu, złapała się za głowę. To katastrofa, pomyślała. Poprosiliśmy każdego menedżera o surową i w pełni obiektywną ocenę wszystkich pracowników. Prawie żaden z nich nie wystawił słabej oceny swoim podwładnym! Postanowiła przedyskutować ten problem z szefem finansów. Wspólnie zastanawiali się, na ile ponowne przeprowadzenie procesu w tej samej grupie będzie skuteczne. Prawie cała grupa menedżerska wykazała się brakiem rzetelności w ocenie 134 Harvard Business Review Polska Marzec 2012

HBRP.PL W skrócie Transakcje fuzji i przejęć mają to do siebie, że o prawdziwym sukcesie można w ich przypadku mówić dopiero po osiągnięciu zakładanego efektu synergii, wynikającego z przejęcia czy połączenia przedsiębiorstw. Jednak praktyka pokazuje, że większość tego typu transakcji kończy się przynajmniej częściową porażką, będącą konsekwencją albo niewłaściwego doboru obiektu przejęcia, albo błędów popełnianych w trakcie realizacji połączenia. Jednym z obszarów, na którym łączące się firmy oczekują silnego efektu synergii, jest optymalizacja zatrudnienia. Przynosi ona najlepsze efekty nie wtedy, gdy zwalnia się pracowników przejmowanych firm, pozostawiając zespół podmiotu przejmującego, ale wówczas, gdy na dublujących się stanowiskach pozostaną najlepsi pracownicy wybrani z całej organizacji. Do wyboru tych najlepszych można posłużyć się systemami oceny pracowniczej, które przy dobrze przeprowadzonej implementacji pozwalają na naprawdę efektywny wybór talentów. Jednak nawet najlepsze programy okazują się nieskuteczne bez właściwego zaangażowania i zrozumienia ze strony kierowników oce niających swoje zespoły. Z takim problemem spotkali menedżerowie fikcyjnej spółki Spectra, która poprzez system oceny planowała wyselekcjonować najlepszych pracowników łączących się przedsiębiorstw. swoich podwładnych. Z drugiej jednak strony tłumaczyła Janowi nie mogę się zgodzić, aby restrukturyzacja została oparta na tak niesolidnej ocenie. To nie tylko kwestia moich wartości, ale wiarygodności naszej firmy podkreśliła. Centkiewicz nie był przekonany. Pół roku temu musiał przełknąć gorzką pigułkę, jaką był nieprzewidziany w budżecie koszt wdrożenia nowego systemu ocen. Dodatkowo system wymagał zmian w środowisku informatycznym, w jakim funkcjonowały zarówno finanse, jak i dział personalny, co wymagało udziału zewnętrznego certyfikowanego programisty konsultanta. To dodatkowo zwiększyło koszty wprowadzenia nowego systemu ocen. Teraz zaś, myślał Jan Centkiewicz, okazuje się, że menedżerowie nie chcą lub nie potrafią z tego korzystać! Anna nie dała jednak za wygraną. Musimy powtórzyć proces ewaluacji. Podjęcie decyzji na podstawie nierzetelnych ocen może wywołać spory sądowe z pracownikami. Jeżeli przegramy, będzie to miało bardzo zły wpływ na naszą markę i pozycję rynkową. Dodatkowo będzie wiązało się z poniesieniem dodatkowych, nieplanowanych kosztów. To zaś przyniesie efekt finansowy odwrotny do zakładanego. Firma pełna średniaków Te argumenty przekonały Centkiewicza. Zdecydowali o ponownym przeprowadzeniu procesu ocen pracowniczych. Oparto je na tym samym schemacie, jednak poprzedzono kolejnym warsztatem dla menedżerów. Tym razem dla wzmocnienia przekazu warsztat poprowadził zewnętrzny trener. Wyjaśnił on oceniającym, iż krytyczna, ale rzetelna ewaluacja nie tylko nie jest czymś złym, ale realnie pozwala ocenianemu poprawić obszary, w których nie spełnia oczekiwań. Dodatkowo przedstawiono również na zasadach anonimowości te nieliczne przykłady wiarygodnych i autentycznych ocen, które pojawiły się w pierwszym rozdaniu procesu. Pomimo iż menedżerowie Spectry stanowią dosyć krytyczną grupę, przebieg warsztatu wskazywał, iż był on wartościowy i teraz proces ocen powinien dać efektywne wyniki, które będą mogły być podstawą decyzji restrukturyzacyjnych zarządu. Niestety, okazało się to skuteczne tylko w teorii. Ta runda również okazała się porażką zarówno z punktu widzenia dyrektor HR, jak i całej organizacji. Tym razem niemalże wszyscy menedżerowie wystawiali pracownikom przeciętną ocenę. Co więcej, przyznawali wysokie oceny osobom, z którymi pracowali od lat, a niskie pracownikom, których słabo znali. Dyrektor finansowy uznał, iż teraz miarka się przebrała. Następnego dnia wysłał e-mail do Anny Jackowskiej, załączając prezesa na CC. Zawierał on jego własną propozycję, która omijając proces ocen, pozwoliłaby osiągnąć zamierzone efekty finansowe. Proponuję utworzenie odrębnej spółki w ramach naszej grupy, do której wytransferujemy zasadniczą część naszych konsultantów. W niej zatrudnimy ich w ramach umów o współpracę, a nie jako pracowników. Jeżeli nawet będziemy musieli zapłacić odprawy, to już po 12 miesiącach osiągniemy oczekiwane oszczędności. Długofalowo również zapewnimy sobie wehikuł pozwalający elastycznie dysponować zasobami konsultantów. Jestem przekonany, że młodsi pracownicy zaakceptują taki sposób współpracy. Jeżeli ze strony innych nie będzie takiej zgody, tym lepiej. Ich odejście będzie zgodne z naszymi oczekiwaniami. Centkiewicz w odwodzie miał również kolejną propozycję. Jako dyrektorowi finansowemu bliska mu była koncepcja redukcji personelu na znanej z księgowości zasadzie FIFO (First In, First Out). Usłyszał o jej zastosowaniu w obszarach HR na jednym ze szkoleń. Ponieważ jej użycie oznaczało rozstanie się z osobami zarabiającymi najwięcej, pozwoliłoby to osiągnąć zamierzone rezultaty redukcji kosztów jeszcze szybciej. Anna uznała to za pokaz siły. Zareagowała więc natychmiast. Odwołała się do wartości korporacyjnych Spectry i ustaleń zaakceptowanych przez zarząd firmy. Zaproponowała podjęcie jeszcze jednej próby ocen. Z tym jednak, że zmodyfikowane zostaną jej kryteria. Nad tym, jakie to będą kryteria, pracować będzie grupa fokusowa, złożona z menedżerów z wszystkich części firmy. W ciągu tygodnia zaproponuje ona zmiany, które jeżeli zostaną zaakceptowane przez zarząd pozwolą przeprowadzić ocenę jeszcze w bieżącym miesiącu. Marzec 2012 Harvard Business Review Polska 135

STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu Komentarze ekspertów Czytając tę wymianę korespondencji pomiędzy dyrektorem HR a szefem finansów, Kornacki nie miał wątpliwości, że to on musi dokonać rozstrzygnięcia. Czerpiąc ze swojego bogatego doświadczenia zawodowego, rozważał za i przeciw rozwiązań proponowanych przez adwersarzy. Miał świadomość, iż pozostaje mu bardzo mało czasu na osiągnięcie zamierzonych efektów finansowych, a oczekiwanie ich realizacji ze strony rady nadzorczej raczej nie zmaleje. Jednocześnie zdawał sobie sprawę, że Centkiewicz, choć jest świetnym finansowcem i menedżerem, jest też jastrzębiem. Może więc wystarczy dokonać niewielkich redukcji personelu, wyłącznie w funkcjach administracyjnych, zastanawiał się prezes. Dodając do tego kilka rozwiązań optymalizujących podatki i obciążenia w składkach ZUS, powinniśmy osiągnąć ponad połowę z zakładanych oszczędności w kosztach płac. Hm to jednak mało. C Ale, rozmyślał dalej, jeżeli nie teraz, el przedstawiony przez zarząd dyrektorowi HR, czyli 2 mln redukcji to kiedy mamy realnie ocenić nasz cały zespół? Obecna integracja jest doskonałą kosztów płac, wpłynie na bilans wyników okazją, by wprowadzić system oceny pracowniczej, który będzie służył nam przez zacji. Jednak strategia oparta na rozwoju i poprawi efektywność kosztową organi kolejne lata. Jackowska to naprawdę realizowanym przez akwizycję nowych doświadczony praktyk i tylko zaniedbania biznesów skłania do refleksji, że nieprzemyślana, mechaniczna redukcja, będąca sprzed lat powodują, że proces nie przebiega tak, jakbyśmy tego oczekiwali. szybkim zwycięstwem operacyjnym, może Pozostawiając te pytania bez odpowiedzi, Kornacki spojrzał na plakat wiszący przewagi konkurencyjnej. w dłuższej perspektywie pozbawić Spectrę w jego gabinecie. Prezentował wartości, Przy działaniach reorganizacyjnych jakimi kieruje się Spectra zaufanie, spójność słów i działań, zespołowość tylko narzędziem. Jeśli zarząd Spectry należy rozważyć, co jest celem, a co Artykuł numer A1203C chce poprawić wynik finansowy o 2 mln, to redukcja jest tylko jednym z możliwych? rozwiązań pytanie brzmi: czy najlepszym? Może istnieje sposób, a kontekst Jaką decyzję powinien rynkowy pozwala, aby przy tej samej podjąć dyrektor generalny? liczebności personelu wygenerować Czy zarządzić kolejną rundę znacznie wyższe przychody i zyski? ocen pracowniczych, czy Dlatego zanim Spectra rozpocznie przygotowania do maso wych pozostać przy danych, zwolnień, powinien nastąpić przegląd i optymalizacja procesów które otrzymali? biznesowych. Z doświadczeń Leanpassion wynika, że na taki zakres 136 Harvard Business Review Polska Marzec 2012 Odpowiedź na pytanie: Jaką decyzję powinien podjąć dyrektor generalny?, w znacznym stopniu zależy od tego, co Spectra chce osiągnąć zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoookresowej. Co chce zyskać? Czego nie chce stracić? Jak widzi samą siebie, a jak mają ją postrzegać jej pracownicy i rynek? Karina Popieluch analizy stanu obecnego, tzw. lean asessment, składają się między innymi: stworzenie mapy strumienia wartości dla procesów kluczowych oraz wspomagających; określenie procentowej wartości dodanej w procesie; szczegółowa lista marnotrawstwa oraz jego źródeł; określenie liczby pracowników wymaganych dla danego procesu oraz wskaźnika stopnia wykorzystania czasu pracy; ocena i wytyczne dla systemu raportowania na każdym poziomie zarządzania organizacji; badanie poziomu i zaprojektowanie matrycy kompetencji pracowników; wskaźniki doskonałości operacyjnej na tle konkurencji; lista rekomendowanych projektów o najlepszej relacji korzyści do nakładów. Powyższa analiza powinna być impulsem do zaprojektowania nowej struktury, a co za tym idzie redefinicji ról. Dopiero po określeniu warunków docelowych powinniśmy przemyśleć konieczność i efektywność redukcji, a jeśli jest ona rozwiązaniem najkorzystniejszym kwestię selekcji i najbardziej efektywnej alokacji zasobów ludzkich. Ocena pracownicza mogłaby być narzędziem selekcyjnym, gdyby była już tworem dojrzałym i została przeprowadzona, zanim zostały ogłoszone fuzja i reorganizacja. Miałaby również sens, gdyby podstawą były twarde wyniki poszczególnych jednostek biznesowych i przyporządkowana im wymuszona dystrybucja ocen. Tymczasem, w zaistniałej sytuacji

HBRP.PL (dwukrotna ewaluacja), trudno oczekiwać od menedżerów, że ocenią swoich podwładnych rzetelnie. Prawdopodobnie sami są w procesie trudnej zmiany. Nie znają praktycznie narzędzia i systemu, ciąży na nich odpowiedzialność za los swoich podwładnych, a i sami porównują się z innymi zespołami i menedżerami. Nie wiedzą zatem, jak dokonana ocena wpłynie na ich własną sytuację. Nie bez znaczenia jest również fakt, iż przed rozpoczęciem procesu oceny menedżerowie nie mieli okazji przedstawić oczekiwań swoim podwładnym ani rzetelnie monitorować ich pracy, o informacji zwrotnej nie wspominając. Dalsze powtarzanie oceny sugerować może pracownikom, że decyzje zostały już podjęte, a teraz tylko próbuje się je realizować. Takie Nieprzemyślana, mechaniczna redukcja, będąca szybkim zwycięstwem operacyjnym, może w dłuższej perspektywie pozbawić Spectrę przewagi konkurencyjnej. zachowanie zarządu może znacznie osłabić szczytne wartości, takie jak: zaufanie, spójność słów i działań oraz zespołowość. Możemy zatem spodziewać się nie tylko fali pozwów, czarnego PR-u, skutecznie blokującego pozyskiwanie niezbędnych talentów, ale i niskiego poziomu zaangażowania i satysfakcji tych pracowników, którzy zostaną na pokładzie tego statku. Dlatego rekomendowałabym rozwiąza nia powszechnie uważane za obiektywne rozliczenie efektywności na podstawie liczb i kompetencji niezbędnych do rozwoju organizacji i zbadanie kompetencji za pośrednictwem zewnętrznych asesorów. Jeśli odpowiednio przeszkolimy menedżerów i pozwolimy im, choćby jako obserwatorom, uczestniczyć w tej ocenie, wyniki posłużą nie tylko selekcji, ale skalibrują wewnętrzne standardy i mierniki, przez co będą solidną podstawą do oceny w okresie następnym.

STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu Komentarze ekspertów Menedżerowie liniowi to tak naprawdę realizatorzy zmiany. Trzeba ich odpowiednio przygotować do jej przeprowadzenia zarówno warsztatowo, jak i emocjonalnie. Nie zapominajmy, że o zmianie mówimy tylko w stosunku do procesów i systemów kiedy mówimy o ludziach i kulturze, mamy do czynienia z transformacją. Odpowiedzią na czekające nas obecnie na rynku polskim wyzwania jest przywództwo oparte na zwiększeniu samodzielności zespołu przy jednoczesnym okazywaniu mu wsparcia i konsekwentnym monitoringu wyników. Niewątpliwie to, co firma powinna uczynić, aby zadbać o swoją reputację w uzasadnionej biznesowo restrukturyzacji, to uczciwie komunikować, co i dlaczego się dzieje. Obecnie coraz bardziej popularnym zachowaniem organizacyjnym staje się outplacement czyli program wsparcia dla pracowników, z którymi firma się rozstaje, realizowany w zakresie zarówno pomocy psychologicznej, jak i przygotowania do ponownego wejścia na rynek pracy. Działania takie pomagają nie tylko zwalnianym. Pozwalają na zachowanie dobrego imienia firmy oraz skutecznie zmniejszają traumę i ewentualne poczucie winy wśród tych, którzy pozostają. Komunikacja pozwalająca zrozumieć powody podejmowanych decyzji w firmie, stosowanie wobec zatrudnionych obiektywnych kryteriów oceny oraz pozytywny obraz organizacji wspierającej pracowników w trudnych chwilach wzmacniają wartość marki pracodawcy oraz gwarantują lojalność i zaangażowanie pozostających pracowników. Karina Popieluch, New Business Director w LEANPASSION, wcześniej Performance & Talent Manager Kompanii Piwowarskiej Zastosowana przez Spectrę metoda selekcji pracowników jest nieskuteczna, ale przede wszystkim znacznie opóźnia istotne działania związane z redukcją zatrudnienia. A ogrom zmarnowanego czasu, wynikający zarówno z pominięcia funkcji HR na wczesnym etapie procesu M&A, jak i wdrożenia projektu oceny, nie pozwoli osiągnąć celu zdefiniowanego przez zarząd. Sylwia Gołuchowska A ktualną sytuację Spectry determinują przeprowadzane właśnie akwizycje oraz powstały w ich wyniku zawyżony poziom zatrudnienia. Po zakończeniu transakcji przejęcia pracownicy zazwyczaj zakładają scenariusz poważnych zwolnień w zakupionych przedsiębiorstwach, niezależnie od rzeczywiście przyjętej strategii restrukturyzacyjnej i jej komunikacji. W atmosferze obaw przed zwolnieniem i niechęci przed nowym przeprowadzanie ocen okresowych może okazać się zupełną stratą czasu. Staje się bowiem raczej narzędziem obrony miejsc pracy, w wyniku czego przynosi nieobiektywne wyniki. Podejmując decyzję o redukcji kosztów płac o 2 mln zł w ciągu najbliższych 6 miesięcy, zarząd stara się uzyskać poakwizycyjne efekty synergii. Dział HR staje przed zadaniem przeprowadzenia głębokiej restrukturyzacji i redukcji zatrudnienia. W takiej sytuacji służby personalne firmy powinny niezwłocznie skoncentrować się na drobiazgowym przygotowaniu projektu zwolnień grupowych: zadbać o pełną zgodność z regulacjami prawnymi i przeprowadzić cykl konsultacji z przedstawicielami załogi, wypracować szczegółowy regulamin zwolnień, precyzyjnie zaplanować działania komunikacyjne, zadbać o minimalizację negatywnych skutków społecznych oraz opracować program outplacementu. Przy tak dużej skali redukcji warto uwzględnić w projekcie również szkolenia dla osób, które będą dokonywały zwolnień. Oprócz działań HR-owych konieczne jest oszacowanie kosztów procesu wynagrodzenia od momentu otwarcia zwolnień grupowych wraz z odprawami i projektami wspierającymi znacząco wpłyną na wynik firmy. Tymczasem proponowanie w takiej sytuacji nowego narzędzia oceny, a właściwie selekcji negatywnej, odwleka proces restrukturyzacji, odciąga pracowników personalnych od zadań, które muszą wykonać, i najprawdopodobniej nie przyniesie oczekiwanych efektów. W opisywanej sytuacji popełnione zostały błędy wynikające z widocznego w Spectrze braku współpracy oraz rozumienia wzajemnych ról: biznesowej i HR-owej. Dział HR powinien aktywnie uczestniczyć w transakcjach fuzji i przejęć już na wcześniejszych etapach tego procesu. Podejmując decyzję o przeprowadzeniu przejęcia innego przedsiębiorstwa, należy tak zaplanować przebieg procesu, aby wszystkie funkcje biznesowe i wspierające przyczyniły się do szybkiego zwrotu z inwestycji. I już na etapie planowania 138 Harvard Business Review Polska Marzec 2012

HBRP.PL te synergie powinny być obszarem zainteresowania działów zarządzania zasobami ludzkimi. Z punktu widzenia HR, proces M&A można w uproszczeniu podzielić na 3 zasadnicze etapy: due diligence, okres między podpisaniem umowy i jej zamknięciem oraz fazę po zamknięciu. Due diligence to czas na gromadzenie i analizowanie informacji w obszarze struktur i zatrudnienia, którego celem jest zidentyfikowanie ryzyka i synergii. W obszarze personalnym szczególny nacisk należy położyć na analizę poziomów zatrudnienia, kadrę zarządzającą oraz elementy związane ze strukturą i kulturą organizacyjną. Już na tym etapie, przeglądając zasoby, można oszacować skalę przyszłych restrukturyzacji: dublująca się kadra zarządzająca, pokrywające się lokalizacje i funkcje wspierające, niepasujące do modelu biznesowego działy. W drugiej fazie rola funkcji HR koncentruje się przede wszystkim na spełnieniu warunków zamknięcia umowy (prawo zwykle narzuca wobec dotychczasowego i nowego pracodawcy pewne obowiązki). W tej fazie konieczne jest potwierdzenie Dział HR powinien aktywnie uczestniczyć w transakcjach fuzji i przejęć już na wcześniejszych etapach tego procesu. Podejmując decyzję o przeprowadzeniu przejęcia innego przedsiębiorstwa, należy tak zaplanować przebieg procesu, aby wszystkie funkcje biznesowe i wspierające przyczyniły się do szybkiego zwrotu z inwestycji. obszarów synergii i ryzyka, przygotowanie planów synergii strukturalnych oraz integracji i przyszłych fuzji, a także uruchomienie pierwszych działań integracyjnych: udrożnienie komunikacji wobec przejmowanych firm, ogólny przegląd struktur i poznanie kadry kierowniczej. Już na tym etapie można przygotować plan harmonizowania systemów wynagradzania i premiowania, regulaminów pracy, a także procesów administracji kadrowej i płac te obszary mogą przynieść spore oszczędności. To też najlepszy czas na precyzyjne zaplanowanie głębokiej redukcji zatrudnienia wsparte działaniami komunikacyjnymi. A prowadzony w zobiektywizowany sposób przegląd kadry menedżerskiej, np. metodą wywiadów i przeglądu wyników, pomoże w przyszłości dokonać trudnych wyborów. Dobre przygotowanie szeroko ujętych działań HR na tym etapie procesu M&A decyduje o skutecznej ich realizacji w okresie po zamknięciu umowy: zmiana zarządów, objęcie kontroli nad zakupionymi biznesami, uruchomienie usystematyzowanego procesu komunikacji ze wszystkimi pracownikami. W tym

STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu Komentarze ekspertów okresie ważne jest również zaproszenie do wspólnego uszczegółowienia i realizowania planów integracyjnych menedżerów przejmowanych spółek. Przegląd kadr dokonany w poprzednim etapie powinien zostać uzupełniony ogólnie uznanym narzędziem bardzo dobrą metodą obiektywizującą selekcję (zamiast systemu ocen) jest zastosowanie wobec mieszanych zespołów kierowniczych Development Center prowadzonych z udziałem niezależnych konsultantów. Dalszego wyboru zespołów powinni dokonać sami menedżerowie. Ostatnim etapem są dwa bardzo poważne procesy HR-owe, stanowiące Dążąc do osiągnięcia efektu synergii z przeprowadzonej transakcji, menedżerowie Spectry niepotrzebnie łączą dwa procesy restrukturyzację zatrudnienia oraz ocenę okresową. Inny jest cel procesu restrukturyzacyjnego, a inne cele przyświecają ocenie pracowniczej. Rafał Sekuła W przypadku restrukturyzacji firma powinna skupić się na zdefiniowaniu właściwych kryteriów doboru pracowników zarówno do zwolnień, jak i do obsadzenia nowych stanowisk pracy, zaczynając od przemyślanej struktury organizacyjnej, opisów zadań i odpowiedzialności, zdefiniowania niezbędnych kompetencji etc. ogromną zmianę organizacyjną: redukcja zatrudnienia oraz harmonizacja systemów wynagrodzeń i regulaminów. Tak szeroko zakrojone zmiany są bardzo trudne do przeprowadzenia i wiążą się z poważnymi, negatywnymi skutkami społecznymi, warto zatem wdrażane procesy układać w logiczną całość i prowadzić równolegle, aby tym samym skracać czas ich trwania. Uruchomione plany zwolnień grupowych, wsparte cyklem szkoleń i działaniami outplacementowymi, powinny również precyzować godziwe, pełne szacunku i zrozumienia warunki rozstania. Sylwia Gołuchowska, HR Director w Raben Group Można także rozważyć wdrożenie programu zachęt do odejść dobrowolnych, jak również zastosować program osłonowy dla zwalnianych pracowników w postaci odpraw czy outplacementu. Proces oceny pracowniczej jest natomiast działaniem długofalowym, który choć ocenia przeszłość, ukierunkowany jest na przyszłość. Pozwala budować kompetencje w organizacji, szukać talentów, łączyć efekty pracy z motywacją finansową, wspiera także kształtowanie kultury organizacyjnej firmy. Wykorzystanie procesu oceny pracowniczej przy reorganizacji jest częstą pokusą szefów firm i jest to zrozumiałe w sytuacji, gdy firmy stosują mechanizmy oceny w dłuższej perspektywie czasowej, a sam proces jest dobrze zrozumiały i wewnętrznie zaakceptowany przez organizację. Choć i wtedy istnieje ryzyko, że wykorzystanie oceny pracowniczej do restrukturyzacji może podważyć zaufanie pracowników do samego procesu oraz do kadry kierowniczej firmy. W Spectrze z pewnością nie przeprowadzałbym kolejnej oceny. Jestem przekonany, że przeprowadzanie kilku ocen pod rząd i tak przyniosło już więcej zamieszania wśród pracowników niż potencjalnych korzyści. Odstąpiłbym także od pomysłu wydzielania nowej spółki bez odpowiednich analiz biznesowych. Wydaje się, że pomysł ten, być może do rozważenia w przyszłości, jest obecnie próbą szybkiego rozwiązania problemu, ale próbą nie do końca przemyślaną. Czy po to Spectra przejęła dwa nowe podmioty, aby wydzielać nową spółkę wyłącznie z powodu szukania oszczędności w kosztach osobowych? Sam pomysł wytransferowania części konsultantów w firmie informatyczno-konsultingowej wydaje się dość ryzykowny to przecież ludzie i ich potencjał intelektualny, jakkolwiek by to zabrzmiało, stanowią główny kapitał tych firm. Zamiast tego sugerowałbym przeprowadzenie audytu personalnego i organizacyjnego, którego zadaniem byłoby przygotowanie propozycji nowych struktur organizacyjnych, nowych opisów ról i odpowiedzialności, określenie docelowego zatrudnienia w spółce i przygotowanie propozycji kryteriów doboru do nowych struktur. W sytuacji, gdy zaufanie pracowników do kadry zarządzającej i HR zostało podważone, warto rozważyć, czy audyt taki nie powinien być przeprowadzony przez doradcę zewnętrznego. Daje on większą gwarancję bezstronności i obiektywizmu całego procesu, co jest szczególnie ważne w sytuacji, gdy w grę wchodzą emocje, które zawsze towarzyszą zwolnieniom pracowników. To oczywiście truizm, ale pracownikom należy zakomunikować sytuację firmy i przygotować ich do zmiany. Konieczna jest jasna informacja zarówno o zakresie niezbędnych zwolnień, jak i o wymaganiach 140 Harvard Business Review Polska Marzec 2012

niezbędnych na nowych stanowiskach. Obiektywizm może także zwiększyć zastosowanie narzędzi w postaci testów, kwestionariuszy, certyfikatów odzwierciedlających i badających wiedzę oraz kompetencje twarde, niezbędne na nowych stanowiskach. Wynik możemy wówczas wyrazić w liczbach, co pozwoli na stworzenie obiektywnych rankingów pracowników w zakresie posiadanych kwalifikacji. Dodatkowym źródłem informacji powinna być ocena tzw. miękkich kompe tencji, istotnych dla realizacji zadań w nowej strukturze oraz kluczowych dla budowania kultury firmy. Kompetencji tych nie powinno być zbyt dużo, a ich wybór powinien być dobrze uzasadniony. W mojej ocenie najbardziej wiarygodne wyniki dają tzw. centra rozwoju, których efektem mogą być rankingi pracowników w odniesieniu do poszczególnych stanowisk. W szczególności narzędzie to dedykowałbym ocenie kompetencji kadry menedżerskiej. W zależności od tego, jakimi środkami finansowymi dysponuje spółka, rozważyłbym także wdrożenie programu zachęt do odejść dobrowolnych, a w przypadku zwolnień twardych wprowadziłbym pracowników, którzy skorzystają z odpraw, a potem bez problemu znajdą pracę u konkurencji. Należy także pamiętać o różnicach kulturowych pomiędzy firmą przejmującą a firmami przejmowanymi. Osiągnięcie efektu synergii będzie zdecydowanie lepsze, gdy spółka będzie działać jak jeden organizm. Dlatego tak ważna jest rola zarządu, który przy wsparciu działu HR powinien jasno definiować i komunikować pożądane w spółce wartości, zachowania i oczekiwania wobec pracowników. Cały proces należy wspomóc szeroko prowadzoną akcją komunikacyjną i dialogiem z pracownikami oraz ich re prezentantami jeśli są w firmie. Firma musi pokazać, że traktuje swoich pracowników sprawiedliwie i z szacunkiem. Proces zwolnień jest bardzo trudną sytuacją zarówno dla pracownika, jak i dla firmy. Często jednak zapomina się, że najtrudniejszy moment dla organizacji przychodzi później, gdy etap odejść jest już zamknięty i trzeba poradzić sobie nie tylko z nowymi obowiązkami i wyzwaniami, ale też z poczuciem winy po odejściu kolegów. I na to zjawisko, często obserwowane w procesach Z pewnością nie przeprowadzałbym kolejnej tury oceny pracowniczej. Jestem przekonany, że przeprowadzanie kilku ocen pod rząd i tak przyniosło już więcej zamieszania wśród pracowników niż korzyści. Odstąpiłbym także od pomysłu wydzielania nowej spółki bez odpowiednich analiz bizne sowych. ILUSTRACJA: P.C.VEY dodatkowe odprawy i wsparcie zewnętrzne w postaci outplacementu. Tego typu mechanizmy potrafią łagodzić społeczne napięcia związane z procesami restrukturyzacji. Należy przy tym mieć jednak na uwadze, aby w ramach odejść dobrowolnych spółka nie utraciła swoich najcenniejszych i najbardziej zaradnych restrukturyzacji, menedżerowie Spectry również nie wydają się być przygotowani. A zjawisko to ma niebagatelny wpływ na zaufanie do firmy, zaangażowanie i motywację pracowników, a przez to na perspektywy jej dalszego rozwoju. Rafał Sekuła, dyrektor wykonawczy ds. kadr w PKN ORLEN