Jak Dobrze Kupować? Jesteśmy tym, co powtarzamy. Więc perfekcja nie jest czynem, lecz przyzwyczajeniem.

Transkrypt

1 Jak Dobrze Kupować? Jesteśmy tym, co powtarzamy. Więc perfekcja nie jest czynem, lecz przyzwyczajeniem. Anna Hejka Dyrektor Zarządzający HEYKA CAPITAL MARKETS GROUP Arystoteles

2 ZASADY ZARZĄDZANIA STRATEGIĄ F&P Analiza wszystkich opcji przed zatwierdzeniem transakcji a potem szybka i zdyscyplinowana implementacja Skuteczne F&P - tylko metodą realizacji przemyślanej strategii korporacyjnej a nie jej celem (założenia kluczem, alternatywy) DD to > niż kwestie finansowe + strategi czne + kapitału ludzkiego + kultury korporacyjnej + integracji (np. IT) Integracja organizacyjna strategiczne cele transakcji (zasoby, procesy, wartości) Skuteczne zarządzanie komunikowaniem się z 7. grupami interesariuszy i spełnianie ich oczekiwań Integracja : zdyscyplinowana szacunek, szybka wiarygodność i skutecznie wykorzystująca zasoby wewn. (negocjatorzy) i zewnętrzne Proces wyciągania wniosków z transakcji - zarządzany, mierzony i zinstytucjonalizowany

3 CYKL STRATEGII F&P 1. Analizy Strategiczne Co się dzieje w moim sektorze? 2. Oszacowanie Strategii F&P Czy F&P są odpowiednie dla mnie? 3. Analiza Zdolności Czy jestem gotowy na strategię F&P? 4. Identyfikacja Celu i Ocena Kto jest najlepszym partnerem dla mnie? 8. Negocjacje Jak doprowadzić zamknięcia transakcji? 7. Strukturyzowanie Transakcji Jak powinna być struktura transakcji? 6. Wycena Ile jest warta ta transakcja? 5. Due Dilligence Skąd wiem, że to najlepszy partner dla mnie? 9. Akceptacja Jak uzyskać akceptację walnego? 10. Integracja Jak osiągnąć jej sukces? 11. Monitorowanie Postępów Jak nam idzie? 12. Informacja Zwrotna Czego się nauczyliśmy?

4 WARTOŚĆ DUE DILIGENCE Caveat Emptor (ryzyko integracji, kultury, zasobów ludzkich) Potwierdź zdolność zrealizowania wartości dodanej Identyfikuj wcześnie ryzyka nie do zaakceptowania lub brak prawdziwej wartości Stwórz pozytywne relacje z przejmowaną firmą Wcześnie dowiedz się o zasobach, których nie możesz stracić przed przeprowadzeniem integracji Odpowiednio wyceń i jeszcze raz wyceń transakcję Przerzuć ryzyko w umowie albo ubezpiecz się od ryzyka Zrestukturyzuj (lub porzuć) transakcję Źródło: Martin Todd Dorris EHS due diligence overview for mergers & acquisitions & Laurie A. Lehmberg ESH due diligence in mergers & acquisitions

5 KLUCZOWE KROKI Nie przeprowadzaj transakcji, jeśli nie znajdziesz jej w pełni oddanego lidera Zaoferuj pakiety motywacyjne kluczowym pracownikom za pozostanie w firmie i osiągnięcie założonych celów Jak najszybciej odtwórz stabilność i przewidywalność Odpowiedzialnymi wyłącznie za integrację zrób szanowanych dyrektorów wysokiego szczebla Ustal kilka łatwych celów do szybkiego osiągnięcia morale Podejmuj decyzje szybciej niż zwykle, nie wolniej

6 MOTYWACJA Premie nie powinny być jedynym narzędziem retencji Buduj warunki na tworzenie wartości dodanej Stwórz możliwości bardzo wysokich wygranych Przygotuj proste, jasne plany Nadzoruj i mentoruj na najwyższym poziomie zarządu Premie nie wystarczały do zatrzymania kluczowych pracowników w fuzjach TMT. Kluczowe okazały się w przejmowanej firmie: Jej autonomia Status jej kluczowych pracowników Zaangażowanie przejmującej firmy w przejmowaną Źródło: Spratt & Feldman, Ranft & Lord

7 INTERESARIUSZE W INTEGRACJI F&P Pracownicy Konkurenci Klienci Społeczności lokalne Integracja F&P Dostawcy Inwestorzy Rządy

8 MODEL UMIEJĘTNOŚCI Zoptymalizowany 5 Zarządzany 4 Zdefiniowany 3 Powtarzalny 2 Początkowy 1 Źródło:

9 Okres krytyczny: 1 rok WYTYCZNE Kamień milowy po 100 dniach Procesy muszą być przeprowadzane szybko, obiektywne i skutecznie komunikowane Wykorzystaj tę szansę na zwiększenie, poprawienie zasobów Dostosuj tempo i stopień integracji do ustalonej strategii Dyrektorzy odpowiedzialni za integrację powinni być częścią zespołu negocjacyjnego Stwórz stały zespół do integracji po F&P, jeśli to możliwe krzywa uczenia