BEST PRACTICE w usprawnianiu procesów Najlepsze praktyki w kompleksowej optymalizacji przedsiębiorstw ERGOlean management najlepsze praktyki w skutecznej optymalizacji przedsiębiorstw 1
TimING - Time anagement Engineering Czy wdrożenie Lean anagement związane jest z odchudzaniem firm? Co to jest odchudzanie firm? Dlaczego źle się odchudzamy? Jak prawidłowo odchudzać firmy? Najpierw zrozum czym jest prawidłowe odchudzanie zacznij od zrozumienia celów jakie człowiek chce osiągnąć w zdrowym odchudzaniu samego siebie. Co jest celem zdrowego odchudzania? człowieka? Poprawa czego? Odpowiedz: - - - - - - - firmy? Poprawa: - konkurencyjności i zadowolenia klientów - bezpieczeństwa i zadowolenia pracowników - humanitaryzacji i ergonomii pracy - efektywności pracy - efektywności maszyn - wykorzystania materiałów - poprawę planowania 13
TimING - Time anagement Engineering skuteczna optymalizacja 14
TimING - Time anagement Engineering Propozycje udoskonaleń wybrane przykłady eliminacji czynności nie dodających wartości Optymalizacja metody pracy określenie optymalnego standardu pracy jest często realizowane w ramach wdrożenia 4S. Niestety brak wiedzy na temat ekonomiki ruchów elementarnych nie daje tak korzystnych wyników jak poniższy przykład. Film nr 1. etoda przed optymalizacją Film nr 2. etoda po optymalizacji 15
TimING - Time anagement Engineering Propozycje udoskonaleń wybrane przykłady eliminacji czynności nie dodających wartości Porównanie dwóch metod pracy Film nr 1. etoda przed optymalizacją Nr Opis czynności TU A H Razem TU 1 2 3 4 Pobrać odłożoną rolkę i rozwinąć kawałek taśmy 53,3 1 3 159,9 Przykleić rozwiniętą taśmę do wiązki i odwinąć następny kawałek taśmy 87,0 1 3 261,0 Pobrać nożyczki, odciąć taśmę i odłożyć nożyczki 52,7 1 3 158,1 Ułożenie odgałęzienia i kontrola wzrokowa 37,4 1 2 74,8 5 1 owinięcie taśmą skrzyżowania 80,7 1 1 80,7 6 2 owinięcie taśmą skrzyżowania 98,9 1 1 98,9 7 3 owinięcie taśmą skrzyżowania 51,7 1 1 51,7 8 9 SUA TU: 885,07 Film nr 2. etoda po optymalizacji Nr Opis czynności TU A H Razem TU 1 2 3 4 Pobrać odłożoną rolkę i rozwinąć kawałek taśmy 53,30 1 3 159,90 Przykleić rozwiniętą taśmę do wiązki i odwinąć następny kawałek taśmy 87,00 1 3 261,00 Pobrać nożyczki, odciąć taśmę i odłożyć nożyczki 52,70 1 3 158,10 Ułożenie odgałęzienia i kontrola wzrokowa 37,40 1 2 74,80 5 1 owinięcie taśmą skrzyżowania 88,54 1 1 88,54 6 2 owinięcie taśmą skrzyżowania 96,92 1 1 96,92 7 3 owinięcie taśmą skrzyżowania 60,50 1 1 60,50 8 4 owinięcie taśmą skrzyżowania 104,00 1 1 104,00 9 5 owinięcie taśmą skrzyżowania 52,10 1 1 52,10 SUA TU: 402,06 16
TimING - Time anagement Engineering Propozycje udoskonaleń wybrane przykłady eliminacji czynności nie dodających wartości Analiza ruchów elementarnych pozwoliła wykryć i wyeliminować niepotrzebne ruchy: anipulowanie nożyczkami Pobieranie i odkładanie rolki taśmy Wyszukiwanie początku taśmy na rolce anipulowanie wiązką i dodatkowa kontrola wzrokowa Dzięki tej optymalizacji osiągnięto: Korzyści czasowe: 885 TU = 31,86 sek. 402 TU = 14,47 sek. zysk 55 % Zużycie taśmy: Z 70 cm do 52 cm zysk 25 % 17
TimING - Time anagement Engineering Propozycje udoskonaleń wybrane przykłady eliminacji czynności nie dodających wartości z wykorzystaniem zasady ekonomiki ruchów elementarnych Przedmioty poza normalnym polem widzenia: Przedmioty W normalnym polu widzenia: odl. ok. 60 cm odl. do 10 cm LH TU RH LH TU RH R40 B 15,6 (R 36 E) R40 B 15,6 R40 B G 1 A 2,0 --- G 1 A 2,0 G 1 A --- 20,0 ET 60/40 30B 13,3 30B --- 3,4 R 4 B --- 2,0 G 1 A 30B 13,3 30B 56,3 TU 30,9 TU Różnica = 45% 1 TU = 0,036 sek 1 godz. = 100 000 TU 19
TimING - Time anagement Engineering skuteczne wdrażanie SZCZUPŁEGO ZARZĄDZANIA 20
TimING - Time anagement Engineering Lean anagement podstawowe elementy systemu Koncepcja budowy systemu produkcyjnego bazującego na elementach filozofii Lean anufacturing. Sukces firmy: Zadowolenie udziałowców, klienta, pracowników zaangażowanie pracowników, terminowość dostaw, jakość, koszty, bezpieczeństwo inimalizacja zapasów, Prosty przepływ relacje dostawca klient System ssący ciągły przepływ Stabilność Dotrzymanie czasu taktu PRZEPŁYW ATERIAŁU Optymalne planowanie zapasów OŻLIWOŚCI PRODUKCYJNE Eliminacja głównych strat TP Ergonomia 5S + BHP (6S) Zwiększanie uprawnień i kompetencji pracowników Szkolenia kadry JAKOŚĆ Six Sigma QFD Dopasowanie do klienta Kontrola procesów Kontrola jakości Unikanie błędów najlepsze metod Zabezpieczenie jakości Ciągłe doskonalenie KAIZEN/KVP Praca zespołowa Zarządzenia wizualne & dostosowywanie produkcji do potrzeb rynkowych Standaryzacja: pracy, procesów, procedur, konstrukcji... 21
TimING - Time anagement Engineering Lean anagement kluczowe czynniki wypływające na SUKCES FIRY 1. Zadowolony klient Zadowolony pracownik 2. Zadowolony właściciel 22
TimING - Time anagement Engineering Lean anagement podstawy Lean management (ang.) metoda zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej. Lean management jest związana z systemem produkcji firmy Toyota (tzw. Toyota Production System, TPS) Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyoda, Kaiichiro Toyoda i Taiichi Ohno. Koncepcja lean (ang. szczupły, chudy) w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi lean dysponuje. Nazewnictwo lean: Lean Thinking szczupłe myślenie Lean anagement szczupłe zarządzanie Lean anufacturing szczupłe wytwarzanie 23
TimING - Time anagement Engineering Lean anagement elementy powiązane shop in shop UDA PDCA 5S /6S VS BSC Six Sigma KAIZEN JIT / JIS BO DAIC A3 PULL KPI Ergonomia Poka - Yoke elementy Lean anagement KANBAN ABC/ XYZ RP/ERP HEIJUNKA ILK RUNNER ROI CR Yamazumi JIDOKA FEA T TP SED Chaku- Chaku One Piece Flow 5 24
TimING - Time anagement Engineering Teoria ograniczeń (TOC), PDCA i DAIC w skutecznej optymalizacji Ciągłe doskonalenie z zachowaniem TOC wymaga zastosowania następujących 4 kroków: 1. Identyfikacja kluczowego ograniczenia występującego w procesie, 2. Koncentracja zasobów nad analizą zdefiniowanego ograniczenia, 3. Eliminacja występującego ograniczeń, 4. Powrót do punktu 1. Zależności pomiędzy TOC, DAIC i PDCA w skutecznym procesie ulepszeń Identyfikacja kluczowego ograniczenia Analiza przyczynowo skutkowa Wdrożenie 25
TimING - Time anagement Engineering Rozwiązywanie problemów z wykorzystaniem raportu A3 1. Opis problemu 4. Analiza problemu 2. Stan obecny, mierniki, wartości 3. Stan docelowy 5. Działania zaradcze 26
TimING - Time anagement Engineering Lean anagement od początku najpierw zacznij od zarządzania przez wartości dodane Wartość dodana jest to przyrost wartości dóbr i usług w wyniku określonego procesu produkcji lub tworzenia usługi. Źródłem wartości dodanej jest proces zwiększający wartość wytwarzanych dóbr i usług. Najczęściej jest to praca człowieka lub maszyny zgodna z procesem wytwarzania. Wartość dodaną można podzielić na zewnętrzną i wewnętrzną. Zewnętrzna wartość dodana dotyczy przyrostu wartości produktu dostarczanego do klienta zewnętrznego lub konsumenta. Wewnętrzna wartość dodana dotyczy prawidłowej realizacji procesów wewnętrznych pomiędzy dostawcami i odbiorcami wewnętrznymi. Wartość dodana wewnętrzna nie zawsze stanowi wartość dodaną zewnętrzną. Procesy i czynności nie dodające wartości dodanej są marnotrawstwem zaangażowanych zasobów. W Lean anagement marnotrawstwo nazywane jest z japońskiego słowem UDA. Przykłady dodawania wartości (zgodnie z procesem): ontaż Spawanie Odlewanie Formowanie 27
TimING - Time anagement Engineering Efektywność dodawania wartości jest kluczowym elementem redukcji kosztów pracy Jak skutecznie zwiększać efektywność pracy? Dodawanie wartości Czynności dodające wartość STRATA Nie dodające Nie dodające wartości wartości uda TYP1 będące uda TYP2 wymuszone procesem zakłóceniem procesu ierzyć i poprawiać Efektywność Dodawania Wartości ierzyć i redukować czasochłonność Rejestrować, badać, i eliminować kluczowe źródła powstawania ierzyć i poprawiać Efektywność Czasu Pracy Jakie istnieją RYZYKA POWODZENIA? wdrożenie normatywów czasów dla dużej zmienności i niepowtarzalności wykonywanych prac przekonanie i zaangażowanie osób zarządzających 28
TimING - Time anagement Engineering Lean anagement marnotrawstwo - muda W japońskiej terminologii i filozofii Lean anagement słowo UDA określa marnotrawstwo, czyli zbędne działania nie przynoszące żadnej wartości dla firmy. uda zamiast dodawać wartość generuje dodatkowe koszty, czyli jest zbędnym balastem dla firmy. Poniżej przedstawionych jest 8 głównych typów marnotrawstwa: 1. nadprodukcja produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie, 2. zbędny ruch nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy, 3. oczekiwanie długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, materiałów, 4. zbędny transport przemieszczanie elementów, części, półwyrobów, wyrobów częściej niż to jest koniecznie, 5. zapasy zbyt wiele materiałów w procesie produkcji, zbyt wiele wyrobów gotowych, 6. wady dotyczą wyrobów, jak i dokumentacji, dostaw, informacji, 7. nadmierna obróbka wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki. 8. Nie wykorzystany potencjał pracowników.* 9. Obwinianie innych.* *2 ostatnie typy marnotrawstwa nie występują w źródłowych opracowaniach dot. Lean anagement i definicji UDA. Dodane zostały na podstawie własnych doświadczeń. 29
TimING - Time anagement Engineering Lean anagement nieregularność i przeciążenie pracą mura muri - muda Oprócz czynności i procesów nie dodających wartości, czyli marnotrawstwa (UDA) występują takie zjawiska jak nieregularność (URA) i nadmierne obciążenie pracą (URI). Występowanie zjawiska nieregularności i przeciążenia pracą w istotny sposób oddziałowej na występowanie marnotrawstwa, np.: marnotrawstwo typu oczekiwanie, nadprodukcja, zapasy lub zbędny ruch wystąpią w przypadku wystąpienia przeciążenia pracą lub nieregularności m.in. na stanowiskach i gniazdach przed lub po miejscu występowania mura i muri. Przeciążenie pracą powoduje powstawanie wąskich gardeł wzdłuż danego procesu. Oprócz w/w podziału stosuje się jeszcze w UDA podział na 2 grupy: UDA 1 typu czyli takie marnotrawstwo, które jest wymuszone procesem (lub technologią) i trudne lub niemożliwe (bez istotnych nakładów) do wyeliminowania. UDA 2 typu marnotrawstwo, które jest całkowicie zbędne, nie wymuszone procesem i możliwe do wyeliminowanie poprzez poprawę organizacji i standaryzacji pracy. 30
TimING - Time anagement Engineering Jak skutecznie zwiększać efektywność dodawania wartości? Wdróż zasadę ekonomiki ruchów elementarnych i ergonomię pracy!!! Jest to zasada kształtowania optymalnej metody pracy wykonywanej przez człowieka z perspektywy sekwencji ruchów elementarnych niezbędnych do wykonania zadania. Standaryzacja metod pracy zgodnych z zasadami ekonomiki ruchów elementarnych ukierunkowana jest na wykonanie zadania jak najmniejszą ilością ruchów jak najmniej czasochłonnych wykonywanych równocześnie obydwiema rękami. Zasada ekonomiki ruchów elementarnych istotnie wpływa na ergonomię pracy. Zasada ekonomiki ruchów elementarnych opiera się na następujących założeniach: Równoczesność ruchów Upraszczanie ruchów Redukcja zbędnych ruchów Skracanie odległości ruchów sięgania i przenoszenia 31
TimING - Time anagement Engineering Jakie elementy Lean anufacturing należy wcześniej wdrożyć? Dobrze funkcjonujące systemy produkcyjne zawsze opierają się na szeroko pojętej standaryzacji, która jest wdrażana wg metody 5S. W opracowywaniu najlepszych standardów pracy idealnie sprawdza się ekonomika ruchów elementarnych m.in. wg metody T. Dzięki temu uzyskuje się dodatkowy wzrost produktywności przy jednoczesnej poprawie ergonomii pracy. Kompleksowy system obejmuje m.in.: - standaryzację pracy - ciągły proces ulepszeń - eliminację marnotrawstwa - mapowanie procesów - logistykę, przepływ jednej sztuki - balansowanie (taktowanie, yamazumi) - TP, SED - Kształtowanie konstrukcji Standaryzacja podstawą kompleksowego systemu! 32
TimING - Time anagement Engineering Jakie elementy Lean anufacturing należy wcześniej wdrożyć? 5S - jest sprawdzonym sposobem na wdrażanie i utrzymanie szeroko pojętej standaryzacji, np. metod pracy, organizacji stanowisk, procesów. Nazwa odnosi się do 5 słów zaczynających się na S określających jednocześnie 5 etapów wdrażania: Seiri ( 整 理 ): sort, selekcja Seiton ( 整 頓 ): storage, systematyka Seiso ( 清 掃 ): shine, sprzątanie Seiketsu ( 清 潔 ): standarise, standaryzacja Shitsuke ( 躾 ): sustain, samodyscyplina / samodoskonalenie 33
TimING - Time anagement Engineering Arkusz pracy standardowej 34
TimING - Time anagement Engineering Arkusz pracy standardowej 35
TimING - Time anagement Engineering Wdrażanie pracy standardowej wg zasady 5S 1 krok: SELEKCJA Uporządkowanie miejsca pracy i zostawienie tylko potrzebnych narzędzi CEL: mniej czasu na szukanie narzędzi, dostępne wszystkie niezbędne narzędzia, mniej błędów 36
TimING - Time anagement Engineering Wdrażanie pracy standardowej wg zasady 5S 2 krok: systematyka i sprzątanie systematyczna dbałość o porządek na stanowisku. CEL: utrzymanie czystości, poprawa bezpieczeństwa i warunków pracy 37
TimING - Time anagement Engineering Wdrażanie pracy standardowej wg zasady 5S 3 krok: standaryzacja tablice cieni łatwe sortowanie narzędzi i standardowe ich rozłożenie CEL: mniej zbędnego szukania narzędzi, łatwa kontrola kompletności narzędzi 38
TimING - Time anagement Engineering Wdrażanie pracy standardowej wg zasady 5S 3 krok: standaryzacja układ stanowiska taki sam układ stołów, szaf, pól odkładczych CEL: mniej zbędnych czynności, poprawa ergonomii i bezpieczeństwa 39
TimING - Time anagement Engineering Wdrażanie pracy standardowej wg zasady 5S 4 krok: standaryzacja metoda pracy praca wg zasady ekonomiki ruchów elementarnych CEL: mniej zbędnych czynności, poprawa ergonomii i wydajności Sięganie Chwytanie Przeniesienie R 30 B 12,8 TU R 30 A 9,5 TU Oszczędność 25 % Schylanie, przysiadanie Łączenie Chodzenie Puszczeni e P2SSD 25,3 TU P1SE 5,6 TU Oszczędność 75 % Kontrola 40
TimING - Time anagement Engineering Propozycje udoskonaleń wybrane przykłady metoda One Piece Flow Przepływ seria i kolejka (Batch and Queue): Jest to zasada organizacji przepływu materiału która zakłada wytwarzanie do bufora znajdującego się pomiędzy operacjami technologicznymi. WE WE Główne cechy serii i kolejki : wytwarzanie na bufor (zapas) pomiędzy operacjami dłuższy czas przepływu Dodatkowa manipulacja pomiędzy operacjami WE Bufor Bufor WE Zapotrzebowanie na większą powierzchnię 41
TimING - Time anagement Engineering Propozycje udoskonaleń wybrane przykłady metoda One Piece Flow Źródło: Youtube 42
TimING - Time anagement Engineering Propozycje udoskonaleń wybrane przykłady One Piece Flow i Chaku-Chaku Źródło: Youtube 43
TimING - Time anagement Engineering Propozycje udoskonaleń wybrane przykłady Źródło: Youtube 44
TimING - Time anagement Engineering Propozycje udoskonaleń wybrane przykłady metoda One Piece Flow Warsztaty praktyczne przepływu jednej sztuki na przykładzie montażu skrzyni transportowej silników w Z. D. Dobiegniew grupy Holzindustrie Fürst zu Fürstengerg GmbH Co.KG Prowadzący warsztaty: Paweł Staworzyński 45
TimING - Time anagement Engineering One Piece Flow przepływ jednej sztuki Seria-kolejka na przypadku montażu skrzyni etoda przed optymalizacją Seria i Seria i kolejka5 kolejka6 elementy2 podłogi2 Kolejka 3 podłogi Seria 3 podłogi Kolejka 2 elementy Seria 2 elementy Seria 1 boki małe Pierwsza skrzynia po upływie ok 120 min. Kolejka 1 boki małe Kolejka 4 EBV Seria i kolejka Seria i kolejka 7 8 boki duże EBV2 Seria 4 EBV Seria i kolejka 9 pakowanie 46
TimING - Time anagement Engineering One Piece Flow przepływ jednej sztuki Seria-kolejka na przypadku montażu skrzyni etoda przed optymalizacją Gotowy komplet 7 skrzyń po upływie ok 160 min. 47
S1.2 S1.1 Layout przed optymalizacją TimING - Time anagement Engineering One Piece Flow przepływ jednej sztuki N S3.2 N S3.3 S3.1 N N N S2.2 S2.2 N S2.3 ontaż boków WG ontaż podłóg ontaż EBV N WG WG N Pakowanie Layout przed optymalizacją: Powierzchnia ok 210 m2 48
TimING - Time anagement Engineering One Piece Flow przepływ jednej sztuki Przygotowanie do testu przepływu jednej sztuki Zmiana organizacji pracy, układu stanowisk i przepływu materiału: 49
S1.2 S1.1 Layout - optymalizacja TimING - Time anagement Engineering One Piece Flow przepływ jednej sztuki N S3.2 N S3.3 S3.1 N N N S2.2 S2.2 N S2.3 WG Eliminacja: N WG WG N Zbędnego materiału Buforów między operacjami Zbędnego stanowiska roboczego S2.3 50
N S2.2 N N Layout - optymalizacja TimING - Time anagement Engineering One Piece Flow przepływ jednej sztuki N S3.2 S3.3 S3.1 N S2.2 N WG WG Eliminacja: Zbędnego materiału Buforów między operacjami Zbędnego stanowiska roboczego S2.3 51
TimING - Time anagement Engineering One Piece Flow przepływ jednej sztuki przepływ jednej sztuki vs seria-kolejka Poprzednia metoda seria i kolejka: Nowa metoda przepływ jednej sztuki: Ważne uwagi do w/w filmu: ontaż odbywał się cały czas w obsadzie 5 osób Pracownicy w/w metodę mieli już dobrze opanowaną 1 gotowa sztuka skrzyni po ok. 120 min Gotowy komplet 7 skrzyń po ok. 160 min. gotowe skrzynie Ważne uwagi do w/w filmu: gotowe skrzynie ontaż odbywał się na początku przy obsadzie 2 osób, następnie 4 a na końcu 5-iu Pracownicy w/w metodę dopiero poznawali, tak więc poświęcili więcej czasu niż będą potrzebowali po osiągnięciu wprawy 1 gotowa sztuka skrzyni po ok. 15 min (przy obsadzie 5 osób do zaobserwowania pod koniec filmu) Gotowy komplet 7 skrzyń po ok. 100 min. (przy założeniu pełnej obsady 5 osób 52
TimING - Time anagement Engineering One Piece Flow przepływ jednej sztuki przepływ jednej sztuki vs seria-kolejka Porównanie wyników: Redukcja powierzchni zajmowanej o ok. 30-40% Skrócenie czasu przepływu 1 skrzyni o ponad 80% (z ok 120 do 15 min) Skrócenie czasu przepływu kompletu 7 skrzyń skrzyni o ponad 30% (z ok 160 do 105 min) Zwiększono wydajność pracowników o ok. 15-20% (z ok 27 szt. do ok 30-34szt/1zm.) w/w dane dotyczące wydajności do zweryfikowania po dokonaniu pomiarów czasów po uzyskaniu przez pracowników odpowiedniej rutyny. 53
Ciągły Proces Ulepszeń Cel TimING - Time anagement Engineering Ciągły Proces Ulepszeń Cel funkcjonowania Zaangażowanie wszystkich pracowników firmy w nieskończony proces usprawniania wszystkich obszarów przedsiębiorstwa Poprawa warunków i atrakcyjności pracy Eliminacja zbędnych czynności i poprawa efektywności pracowników Redukcja kosztów wytwarzania Zwiększenie elastyczności i konkurencyjności firmy 54
Ciągły Proces Ulepszeń Wdrożenie główne elementy procesu TimING - Time anagement Engineering Główne elementy niezbędne do prawidłowego funkcjonowania Wnioski usprawniające stworzyć każdemu pracownikowi możliwość przedstawiania pomysłów Analiza i wdrażanie pomysłów stosować łatwą i przejrzystą procedurę analizy pomysłów, ich oceny i akceptacji do wdrożenia Warsztaty Kaizen prowadzić systematycznie warsztaty mające na celu poszukiwanie najlepszych rozwiązań Zaangażowanie pracowników Ciągłe uświadamianie, szkolenie i zachęcanie pracowników do uczestnictwa w ciągłym procesie ulepszeń Ranking i nagrody systematyczne nagradzanie najlepszych pomysłów 55
Ciągły Proces Ulepszeń TimING - Time anagement Engineering Formularz wniosków podstawa systemowego rozwiązania Strona 1 wypełnia pracownik 56
Ciągły Proces Ulepszeń Warsztaty KAIZEN TimING - Time anagement Engineering Systematyczne warsztaty będą: generować wiele przydatnych pomysłów, których źródłem są pracownicy firmy! pobudzać kreatywne myślenie uczyć poszukiwania nowatorskich i prostych rozwiązań 57
Ciągły Proces Ulepszeń TimING - Time anagement Engineering Ranking pomysłów miesięczna i roczna nagroda Obiektywna ocena będzie podstawą do nagrody za najlepsze pomysły Każdy pracownik składający pomysły ma szansę na uznanie i nagrodę! Każdy pomysł wdrożony będzie czynił firmę lepszą i bardziej pożądaną jako coraz lepsze miejsce pracy Skala pomysłów sięgnie kilkuset pomysłów rocznie, a każdy pomysł pozwoli na poprawę zadowolenia zespołu Ogrom pomysłów pozytywnie wpłynie na rozwój firmy, a co za tym idzie tworzenie nowych miejsc pracy i czynienie obecnych bardziej atrakcyjnymi 58
P o z i o m o p a n o w a n i a p r o c e s ó w K o n k u r e n c y j n o ś ć PDCA definicja TimING - Time anagement Engineering PDCA (Cykl Deminga) z ang. Plan-Do-Check-Act lub cykl P-D-S-A z ang. Plan-Do-Study-Act lub koło Deminga) to schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego ulepszania (ciągłego doskonalenia, Kaizen), stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii. Cykl Deminga składa się z działań następujących po sobie w porządku logicznym: 1. ZAPLANUJ (ang. Plan): Zaplanuj lepszy sposób działania, lepszą metodę. 2. WYKONAJ, ZRÓB (ang. Do): Zrealizuj plan na próbę. 3. SPRAWDŹ (ang. Check): Zbadaj, czy rzeczywiście nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty. 4. DZIAŁAJ (ang. Act): Jeśli nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za normę (obowiązującą procedurę), zestandaryzuj i monitoruj jego stosowanie. Koło Deminga (PDCA): E f e k t y w n e z a r z ą d z a n i e L e a n a n a g e m e n t A P C D najlepsze praktyki Czas 59
DAIC definicja TimING - Time anagement Engineering DAIC z ang. Define easure Analyze Improve Control Cykl stosowany najczęściej w działaniach usprawniających wg metodyki Six Sigma. Stosowany zamiennie lub jako uzupełnienie cyklu PDCA. Cykl DAIC składa się z działań następujących po sobie w porządku logicznym: 1. DEFINE Zdefiniuj problem lub cel realizacji Define zakładanych działań. 2. EASURE Zmierz obecny problem lub proces który ma być poddany usprawnieniom. 3. ANALIZE Przeanalizuj wyniki pomiarów, opracuj na ich podstawie działania usprawniające proces lub eliminujące dany problem. 4. IPROVE Wdróż opracowane zmiany usprawniając proces i wyeliminuj zmierzone problemy. 5. CONTROL Skontroluj prawidłowość i skuteczność wprowadzonych zmian, w przypadku dalszych problemów przejdź do Control Improve easure Analyze punktu 1. 60
TimING - Time anagement Engineering PDCA realizacja działań usprawniających Przykładowy harmonogram z wykorzystaniem cyklu PDCA Przykładowy harmonogram PDCA: 61
TimING - Time anagement Engineering Propozycje udoskonaleń Lean Office, czyli lean management w biurze Dział 1 1.1 Sprzedaż 1.2 korekta 1.3 Przekazanie produktu klientowi Dział 2 2.1 Weryfik. nie Ok.? tak 2.2 Kontrola struktury Ok.? nie tak 2.2 wpr. do Dział 3 Specjalista 1 3.1 akceptacja tak Ok.? nie 3.2 Plan produkcyjny 3.3 Zwolnienie. Dział 4 4.1 Szczeg. plan Dział 5 5.1 Planowanie prod. wydziałów Dział x 6.1 Naniesieni e zmian Dalsze procesy planowania, kontroli i wydania wyrobu gotowego 62
TimING - Time anagement Engineering Propozycje udoskonaleń Lean Office, czyli lean management w biurze Przed Działania: Uproszczenie procedury Standaryzacja metody (5S) Zbalansowanie pracy Eliminacja zbędnych czynności Redukcja czasochłonności Zaangażowanie mniejszej ilości osób Eliminacja serii i kolejki między zadaniami Skrócenie czasu przepływu Po Optymalizacja 63
TimING - Time anagement Engineering Jaką rolę odgrywają standardy w zarządzaniu produkcją? Standardy w procesach produkcyjnych jak i pozostałych kluczowych przedsiębiorstwa odrywają bardzo istotną rolę. Pozwalają na: poprawę efektywnego wykorzystania zasobów, planowanie zatrudnienia, szczegółową kalkulację kosztów wytwarzania, redukcję kosztów wytwarzania, skracanie czasów realizacji zleceń, lepsze planowanie i poziomowanie produkcji, poprawę jakości. możliwość pomiaru i monitoringu efektywności czasu pracy, definicję i pomiar elementarnych czynności dodających wartość. 64
TimING - Time anagement Engineering Poziomowanie produkcji dzięki standaryzacji Tablica Heijunka Karty Kanban, zlecenia produkcyjne i kolejność ich realizacji. 65
TimING - Time anagement Engineering Jak dzięki standardom skutecznie monitorować wprowadzone udoskonalenia? Audyty 5S Formularz Cz.1/2 66
TimING - Time anagement Engineering Jak dzięki standardom skutecznie monitorować wprowadzone udoskonalenia? Audyty 5S Formularz Cz.1/2 67
TimING - Time anagement Engineering Jak dzięki standardom skutecznie monitorować wprowadzone udoskonalenia? Wskaźnik poziomu realizacji 5S 68
TimING - Time anagement Engineering Wskaźniki i zarządzanie przez cele Główny cel zastosowania 1. CEL Łatwy, przejrzysty i obiektywny monitoring prawidłowego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. 2. Sposób osiągnięcia celu Wprowadzenie kluczowych wskaźników wraz ze standardowym procesem ich zarządzania (obieg, wizualizacja, odpowiedzialności, sposób liczenia) Przejrzyste przedstawienie wyników na jednej karcie wyników obejmującej 4 płaszczyzny: - Klienta - Rozwoju firmy - Finansów - Procesów wewnętrznych 69
Źródło danych do poszczególnych kart wynikowych TimING - Time anagement Engineering Wskaźniki i zarządzanie przez cele Sposób przedstawienia Karta wyników strategicznych (wybrana płaszczyzna) Wizualizacja wskaźników Karty głównych obszarów Arkusze celów indywidualnych (BO) 70
TimING - Time anagement Engineering Wskaźniki i zarządzanie przez cele Karty wyników 71
TimING - Time anagement Engineering Wskaźniki i zarządzanie przez cele Wybrane wskaźniki efektywności procesów ECP / OLE efektywność czasu pracy pracowników OEE efektywne wykorzystanie maszyn Jakość wewnętrzna Jakość zewnętrzna Terminowość wewnętrzna zleceń produkcyjnych Terminowość zewnętrzna zleceń handlowych Poziom realizacji planu Poziom rotacji zapasów Poziom rotacji zapasu w toku Dostępność materiału do bieżących zleceń produkcyjnych Średni czas realizacji zleceń Terminowość dostaw Zgodność dostaw Efektywność zużycia surowca (np. stali) Udział nowych klientów do klientów powracających Obrót nowych klientów/ powracających/ całkowity arża nowych klientów/ powracających/ całkowity Aktywności sprzedażowe wg CR poszczególnych etapów lejka sprzedażowego 72
TimING - Time anagement Engineering Wskaźniki i zarządzanie przez cele Zarządzanie przez Cele (BO) Jednoznaczne wyznaczenie celów kluczowym osobom Określanie ważności poszczególnych celów Jednoznaczne i obiektywne przełożenie na system motywacyjny 73
Zapraszamy do współpracy niezależni specjaliści w obiektywnym poszukiwaniu BEST PRACTICE Doradztwo Przemysłowo - Gospodarcze Staworzyński & Partnerzy Projekty poprawy efektywnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Wdrożenia, szkolenia, warsztaty, doradztwo, zarządzanie przez cele. Kompleksowa optymalizacja procesów produkcyjnych, około produkcyjnych, administracyjnych, logistyki wewnętrznej, sterowania i planowania produkcji. Redukcja: kosztów, czasochłonności, czasu przepływu, poziomu zapasów. Wsparcie w realizacji celów strategicznych przedsiębiorstw Lean anufacturing, REFA, T, Kaizen, KVP, 5S, TP, BO, BSC, TOC, VS tel: +48 22 290 5544 mail: info@staworzynski.com www: www.staworzynski.com 74