STRATEGIA I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRATEGIA I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e 2 "Strategia powinna wyrastać na błocie rynku, a nie w antyseptycznym środowisku wieży z kości słoniowej." Al Ries, Jack Trout Kto poznał zagadnienie tylko z jednej strony, ten nie wiele o nim wie John Stuart Mill (1806-1873) 1

A g e n d a 3 Strategia jej rodzaje i funkcje Istota zarządzania strategicznego Etapy przygotowywania i wdrażania strategii Metody analizy strategicznej Zasady zarządzania strategicznego Rodzaje strategii 4 Czym naprawdę jest strategia? Finanse są proste Politykę personalną łatwo zrozumieć Ze strukturą organizacyjną żyjemy na co dzień Strategia pozostaje tajemniczą abstrakcją -nikt jej nie widział i nie dotknął 2

Budowa strategii połączenie sztuki i wiedzy 5 ORGANIZACJA KONSUMENT- KONKURENT Tu zaczynają się wszystkie kłopoty i problemy Tu należy szukać rozwiązań strategicznych Tu należy rozpoczynać proces budowy własnej strategii Jaka jest zatem istota wygrywającej strategii? Ale! Sztuka strategii 6 można nauczyć się strategicznego sposobu myślenia i bazowych strategii rynkowych Warto spróbować! 3

Istota wygrywającej strategii Trzeba albo byćlepszym niż konkurenci, albo działaćinaczej unikając działania w taki sam sposób i na tym samym obszarze rynku Dobra strategia zawiera: odrobinę szaleństwa irracjonalności kreatywności Strategia jest sztuką, której nie da skodyfikować w żadnych zasadach zarządzania, które wymykają się racjonalnej analizie 7 Pojęcie strategii 8 Strategia to przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji. (K. Obłój) Strategia określenie podstawowych długofalowych celów przedsiębiorstwa oraz przyjęcie takich kierunków działania i takiej alokacji zasobów, które są niezbędne do osiągnięcia takich celów. (A.D. Chandler, 1963) 4

Pojęcie strategii 9 Strategia kompleksowy plan osiągania celów organizacji R.W. Griffin Skuteczna strategia wspiera lepsze dopasowanie między organizacją i jej otoczeniem oraz osiąganie celów strategicznych R.W. Griffin Strategia sterowanie rozwojem organizacji w długim okresie czasu. Strategia jest całościowa, dotyczy całej organizacji i wszystkich najważniejszych aspektów jej funkcjonowania. Zamierza do zapewnienia trwałej przewagi konkurencyjnej. A.K. Koźmiński, D. Jelemiak Strategia -odpowiedź na zasadnicze pytania Domena działania z kim organizacja konkuruje i o co; w jakiej dziedzinie; w jakim horyzoncie czasowym Kierunek rozwoju jaka będzie rola i miejsce organizacji w długim okresie czasu, jeżeli utrzyma się przewidywany kierunek zmian Potencjał organizacji jaki wynik lepszy od przewidywanego i wyznaczonego przez kierunek rozwoju leży w zakresie jej możliwości; jakie są najważniejsze parametry lepszego wyniku Źródła przewagi konkurencyjnej trwałe elementy, na których można się oprzeć w dłuższym okresie czasu oraz określenie sposobów ich kształtowania * 10 5

Plan strategiczny 11 Stanowi opis ścieżki dojścia do stanu pożądanego w długim okresie czasu Precyzuje kolejne powiązane ze sobą działania mające wywołać kontrolowane zmiany w organizacji Jest obliczony na wywołanie określonych zachowań uczestników domeny działania ( konkurenci, partnerzy, klienci) Z reguły nie jest w pełni ujawniany Ze względu na zmiany niezależne od organizacji konieczne jest ciągłe i elastyczne aktualizowanie Występuje w organizacjach o wyższym poziomie formalizacji * Misja jako komunikat strategiczny Odpowiada na pytanie Kim chcemy być Stanowi ujętą w słowa wizję kierownictwa organizacji Jest bardzo dalekosiężnym wyobrażeniem czym organizacja może się stać w przyszłości Stanowi drogowskaz działania dla pracowników Jest ważnym komunikatem dla osób zaangażowanych w działanie organizacji Misja opisana szerzej niż w jednym paragrafie zazwyczaj jest martwym zapisem Misja nie może być sloganem, złem koniecznym, pustym frazesem lub zawierać bzdurnych sformułowań * 12 6

Zasady opisu misji Krótki Łatwy do zapamiętania wpadający w ucho Konkretny odnoszący się do danej organizacji wyróżniający ją od pozostałych Powiązany z rzeczywistą działalnością organizacji i jej prawdziwymi cechami Wyraz dalekosiężnych aspiracji natchnienie dla pracowników * 13 Przykłady dobrych misji Uporządkować światowe zasoby informacji, tak aby stały się one powszechnie dostępne i użyteczne (Google) Znajdować innowacyjne rozwiązania dla nierozwiązywalnych problemów (3M) Dać zwykłym, ludziom szansę kupowania tych samych rzeczy, co bogatym (WalMart) 14 7

Komunikowanie misji Należy skutecznie komunikować wszystkim zainteresowanym Metody komunikowania Materiały promocyjne Strony internetowe Informacja wewnątrz organizacji * 15 Konfrontacja zamierzeń z rzeczywistością Zamierzenia i ambicje wymagają skonfrontowania z rzeczywistością Diagnoza obecnej sytuacji organizacji punkt wyjścia do realizacji strategii ocena: silnych i słabych stron wnętrza organizacji pochodzących z otoczenia szans i zagrożeń * 16 8

Analiza SWOT S strenghts, mocne strony W weaknesses, słabe strony O opportunities, szanse T threats, zagrożenia 17 Stanowi zwykle punkt wyjścia do formułowania strategii Zarządzanie strategiczne to coś więcej niż planowanie w organizacji to nowy sposób myślenia o zarządzaniu to nowy sposób podejścia do możliwości i wyzwań z jakimi spotyka się przedsiębiorstwo kompleksowy, ciągły proces nastawiony na wdrażanie skutecznych strategii, które pozwalają na osiągnięcie celów strategicznych konieczne staje się zrozumienie składowych, szczebli, oraz rozróżnienie pomiędzy formułowaniem a wdrażaniem strategii 18 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 457 9

Zarządzanie strategiczne Proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych Strategia obejmuje cztery podstawowe obszary: zasięg rozmieszczenie zasobów wyróżniająca kompetencję synergię 19 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 233, 234 Składowe strategii ZASIĘG Określa na jakich rynkach organizacja będzie konkurować Np. Branża przetwórstwa mięsa, napojów bezalkoholowych Jedne firmy prowadzą ograniczoną działalność ograniczoną do jednej branży Inne konkurują na wielu rynkach 20 10

Składowe strategii ROZMIESZCZENIE ZASOBÓW sposób w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy obszary, w których konkuruje strategia powinna zawierać zarys projektowanej alokacji zasobów określać sposób w jaki organizacja będzie rozdzielała zasoby w korporacjach międzynarodowych alokacja zasobów pomiędzy różne kraje ma duże znaczenie 21 22 Składowe strategii WYRÓŻNIAJACA KOMPETENCJA To co organizacja robi szczególnie dobrze Należy określić w jakich dziedzinach organizacja posiada szczególne kompetencje będące źródłem przewagi konkurencyjnej 11

Składowe strategii SYNERGIA Sposób w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają Należy określić jakiej synergii oczekuje się w wyniku podjętych decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróżniających kompetencji Niektóre firmy wykorzystują synergię we wszystkich dziedzinach, w których działają Inne wykorzystują synergię wynikająca z działania w różnych częściach świata 23 Poziomy strategii Na poziomie przedsiębiorstwa wytyczona dla całej organizacji. Na jakich rynkach będziemy konkurować? Na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej koncentruje się na przewadze konkurencyjnej i synergii. W jaki sposób będziemy konkurować na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść? Na poziomie funkcjonalnym budowana dla każdego z głównych obszarów na jakim działa organizacja marketing, produkcja, zasoby ludzkie, badania i rozwój. 24 12

Formułowanie a realizacja strategii 25 Formułowanie strategii zestaw procesów składających się na tworzenie lub określanie strategii dla danej organizacji, koncentruje się na treści strategii Wdrażanie strategii metody stosowane do operacjonalizacji lub realizacji za pomocą których strategie są wykorzystywane w ramach organizacji, koncentruje się na procesach Powiązania pomiędzy formułowaniem a realizacją strategii występują na wszystkich trzech poziomach strategii Procesy te mają charakter złożony i dynamiczny Formułowanie a realizacja strategii Formułowanie decyzje na jakich rynkach firma ma konkurować 26 Realizacja konkurowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje, fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofanie się Formułowanie decyzje jak konkurować na każdym z wybranych rynków Realizacja wykonywanie strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności Formułowanie decyzje jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji Realizacja wykonywanie strategii wybranych dla każdej funkcji R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 237 13

Zróżnicowanie strategii ze względu na formę planowania Strategia przemyślana proces formułowania planu działania mający racjonalny, systematyczny i planowy charakter, który organizacja wprowadza w życie, aby wspierać swoją misję i cele Strategia wyłaniająca się pojawia się samorzutnie jako wzorzec działań kształtujących się w organizacji z upływem czasu przy braku misji i celów strategicznych lub nawet wbrew misji i celom strategicznym * 27 Cele strategiczne ustalane przez kierownictwo najwyższego szczebla, koncentrują się na szerokich ogólnych problemach oraz mają długookresowych horyzont Analiza otoczenia określenie podstawowych szans i zagrożeń jakie, jakie może spotkać organizacja. Organizacja zbiera informacje na różne sposoby (prasa, osobiste kontakty, konkurencja) Analiza organizacji dokładna i szczegółowa diagnoza mocnych i słabych stron organizacji zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne Wzajemne dopasowanie organizacji i jej otoczenia dopasowanie mocnych i słabych stron organizacji do odpowiadających im szans i zagrożeń będących w otoczeniu. Maksymalizowanie okazji i minimalizowanie zagrożeń 28 Formułowanie strategii 14

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa Wielka strategia ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie przedsiębiorstwa Wykorzystywana najczęściej wtedy, gdy przedsiębiorstwo konkuruje na jednym rynku, lub na rynkach powiązanych ze sobą Podstawowe rodzaje wielkiej strategii strategia wzrostu strategia stabilizacji strategia cięć 29 Strategia wzrostu Zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa Wzrost może wynikać z: działań wewnętrznych: wprowadzenia nowych produktów zwiększenia liczby punktów sprzedaży źródeł zewnętrznych zakup innych przedsiębiorstw fuzje i wspólne przedsięwzięcia 30 Strategia wzrostu stosowana jest gdy przedsiębiorstwo dysponuje zasobami niezbędnymi do podtrzymania wzrostu oraz gdy wzrost jest w ogóle możliwy 15

Strategia cięć 31 Ograniczenie skali prowadzonych operacji Redukcje w różnych dziedzinach Lub nawet całkowite pozbycie się nierentownych operacji Przyczyny: firma nie przynosi zysku weszła na nowy rynek, na który nie powinna wchodzić woja cenowa z konkurentem Strategia stabilizacji status quo Pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności Utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania Próba uchronienia się od zagrożeń płynących ze strony otoczenia Przyczyny realizacji strategii: brak zasobów niezbędnych do wprowadzenia strategii wzrostu ograniczenia rynkowe możliwy tylko powolny wzrost brak zainteresowania ze strony menedżerów 32 16

Strategia przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego 33 Przedsiębiorstwo zdywersyfikowane działa w różnych dziedzinach, często ze sobą niepowiązanych Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa firma jako zbiór jednostek, z których każda może mieć swoją konkurencyjną strategię Strategiczne jednostki operacyjne (samodzielna jednostka gospodarcza) odrębna i autonomiczna - posiada własną misję, ma swoich konkurentów, własną niepowtarzalną strategię odrębną od strategii pozostałych jednostek w tej samej organizacji. Macierz BCG 34 Klasyfikuje strategiczne jednostki operacyjne (SJO) wg stopy wzrostu ich rynku (wysokiej lub niskiej) oraz względnego udziału w rynku (wysokiego lub niskiego) Wysoka Dynamika rynku Znaki zapytania Pieski Gwiazdy Dojne krowy Niska Niski Względny udział w rynku Wysoki 17

Macierz BCG 35 Macierz BCG 36 Gwiazda SJO o względnie wysokim udziale w szybko rosnącym rynku, ich wzrost wymaga zazwyczaj zasilenia środkami w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku, w miarę dojrzewania ich rynków wiele z nich przekształca się w dojne krowy Dojna krowa SJO o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę. Wzrost i ekspansja wymaga niewielkich środków, dzięki czemu przysparza nadwyżki dochodu, które są do wykorzystania w innych dziedzinach Znak zapytania SJO o względnie małym udziale w rynku o wysokiej dynamice, trzeba podjąć decyzję czy należy zainwestować środki aby zrobić z nich gwiazdę, czy pozbyć się jej. Piesek - SJO o względnie niskim udziale w rynku mającym niską dynamikę, często nie są w stanie same się utrzymać i ciągną środki z innych jednostek 18

Macierz BCG 37 Jakie SJO chciałoby mieć przedsiębiorstwo? Dojne krowy Gwiazdy Trochę znaków zapytania Pozbyć się piesków Selektor jednostek GE bardziej skomplikowana forma macierzy BCG, która klasyfikuje samodzielne jednostki operacyjna wg atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki Strategia SJO 38 Pozwala na uzyskanie odpowiedzi na pytania jak w najlepszy sposób konkurować na danym rynku Najczęściej używane podejścia do strategii SJO: model adaptacyjny strategia konkurencji M.E. Portera cykl życia produktu 19

Model adaptacyjny 39 Dopasowanie strategii jednostki do podstawowych warunków panujących w jej otoczeniu Rożne stopnie złożoności otoczenia i jego zmienności wymagają różnych form strategii strategia obrony strategia poszukiwacza strategia analityka strategia biernej reakcji Strategia obrony Jednostka działa a otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko Znalezienie stosunkowo wąskiej niszy na rynku i kierowanie na nią ograniczonego zestawu wyrobów lub usług Konkurencyjne ceny lub wymagania jakościowe, w celu obrony swojej pozycji Koncentracja na efektywności produkcji i dystrybucji, niż na długookresowej efektywności 40 20

Otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko poszukiwacz ma zacięcie do odkrywania i wykorzystywania możliwości jakie niosą nowe produkty i nowe rynki często posiadają wyjątkową zdolność do wyszukiwania i rozwijania takich możliwości koncentracja na produktach i rynkach, bez wiązania się na długi czas z jedną technologią elastyczne formy organizacji, oparte na decentralizacji nagradzanie twórczości, innowacyjności i gotowości podejmowania ryzyka 41 Strategia poszukiwacza Strategia analityka 42 Otoczenie ma charakter umiarkowanie stabilny, mimo to zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka Pośrednie podejście próbujące zidentyfikować i wykorzystywać nowe produkty i rynki, utrzymując jednocześnie trzon tradycyjnych produktów i klientów Próba osiągnięcia równowagi pomiędzy sprzecznymi wymaganiami elastyczności i stabilności w stosowanej technice Struktura jednostek ma wspierać siły działające na rzecz stabilności związane z istniejącymi produktami technologiami A także dostosowywać siły działające na rzecz dynamizmu wynikające z zapotrzebowania organizacji na nowe produkty i technologie 21

Strategia biernej reakcji Strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób Efektem są mierne wyniki Najczęściej naczelne kierownictwo nie potrafi wyraźnie sprecyzować i wyrazić strategii organizacji Nie ukształtowano struktury organizacyjnej odpowiedniej do wybranej strategii Upór w utrzymywaniu dotychczasowego układu pomiędzy strategią i struktura, pomimo zmian jakie przyniosło zmieniające się otoczenie. 43 Strategie konkurencji Portera Jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną za pomocą jednej z trzech strategii: Zróżnicowania Przywództwa pod względem kosztów Koncentracji na niszy rynkowej 44 Celem strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej najlepiej służącej danej jednostce 22

Strategia zróżnicowania Wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych Możliwość uzyskiwania wyższych cen za produkt niepowtarzalny Zróżnicowanie produktu: jakość wzór obsługa 45 Przywództwo pod względem kosztów Maksymalizacja sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów (cen) jednostkowych Zwiększenie rozmiarów sprzedaży, ustalanie niskich cen poprzez znaczne zmniejszanie kosztów Niskie koszty efektywna produkcja, wzornictwo, dystrybucja Mały zysk, ale duża sprzedaż 46 23

Koncentracja na niszy rynkowej Kierowanie produktu na określony obszar geograficzny, lub do określonej grupy konsumentów koncentracja na specyficznych cechach konsumentów 47 Wg Portera, jednostka może stosować kilka strategii konkurencyjnych jednocześnie. Główna myśl to osiągnięcie w jakieś postaci przewagi konkurencyjnej Bez osiągnięcia jakieś przewagi konkurencyjnej organizacja dryfuje do upadku Cykl życia produktu Nie jest strategią, ale stwarza możliwość wykorzystania schematu przydatnego do budowy strategii Wprowadzenie nowego produktu wymaga czasu Później następuje okres szybkiego wzrostu Następnie popyt słabnie i rynek osiąga dojrzałość na końcu pojawia się faza spadku Czas trwania życia produktu jest bardzo zróżnicowany W wielu przypadkach można dokonać przedłużenia życia produktu 48 24

Cykl życia produktu 49 Koncentracja na sposobie podejścia organizacji do jej podstawowych działań funkcjonalnych Strategia marketingowa Strategia finansowa Strategia produkcyjna Strategia zasobów ludzkich Strategia badawczo-rozwojowa 50 Strategie funkcjonalne 25

Strategie trzeba wdrożyć Wdrażanie strategii przez: strukturę przywództwo systemy informacyjne i kontrolne zasoby ludzkie technikę 51 Strategie funkcjonalne 52 Podsumowanie Zarządzanie strategiczne kompleksowy i ciągły proces kierowniczy Cel formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych Składowe zarządzania strategicznego- zasięg, dystrybucja zasobów, wyróżniająca kompetencja i synergia Dwa kroki sformułowanie strategii oraz realizacja Formułowanie strategii- cele strategiczne, analiza otoczenia, analiza organizacji, dopasowanie atutów i słabości do szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu, ostateczna strategia 26

Poziomy strategii: Podsumowanie cd. przedsiębiorstwo określa właściwe dziedziny działalności firmy strategiczne jednostki operacyjne sposoby konkurowania w danej dziedzinie działania przedsiębiorstwa funkcjonalny określa podstawowe strategie dla każdej jednostki operacyjnej przedsiębiorstwa 53 Zagadnienia do dyskusji 54 1. Pojęcie strategii organizacji 2. Charakterystyka zarządzania strategicznego 3. Procesy formułowania i wdrażania strategii 4. Poziomy wdrażania strategii 5. Rodzaje strategii, które może wdrażać przedsiębiorstwo 27

Literatura do wykładu R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 2004 i inne, r. 8. A.K. Koźmiński, Zarządzanie od podstaw. Podręcznik akademicki, WAiP, Warszawa 2008, ss.354-384. 55 Przestańcie żartować! P y t a n i a? Jak oni to usłyszą, to zaraz to zrobią - przestrzegał w czasach PRL Jan Lityński. W ten sposób powstało słynne "prawo Lityńskiego", które głosi, że nie istnieje taki absurd, którego władza nie byłaby w stanie wprowadzić w życie. " 56 www.amarjanski.san.edu.pl 28