Zarządzanie Projektami

Zarządzanie Projektami Wykład 1 Podstawowe pojęcia i definicje dr Zbigniew Karwacki - Katedra Badań Operacyjnych UŁ 1

Projekt co to jest? W szerokim znaczeniu projekt jest: 1. Modelem będącym usprawnieniem (modernizacją) określonego obiektu lub systemu, 2. Rozwiązaniem bazowym (innowacją), stanowiący wytwór o nowatorskiej formie i konstrukcji, który umożliwia realizację zamierzonego przedsięwzięcia jako zadania inwestycyjnego, operacyjnego, publicznego. Źródło: Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi., PWN, Warszawa 2006 2

Projekt co to jest? W szerokim ujęciu projekt to przedsięwzięcie kompleksowe, którego częściami składowymi są: 1. Opracowanie studialne, 2. Modele (projekty modelowe), 3. Dokumentacja rozwiązań użytkowych (aplikacyjnych), 4. Efekty rzeczowe, np. inwestycji i działalności operacyjnej, w tym wszelkie rozwiązania organizacyjne, techniczne, ergonomiczne i in. Źródło: Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi., PWN, Warszawa 2006 3

Projekt co to jest? W wąskim znaczeniu projekt może być rozumiany jako praca analityczno-badawcza, koncepcja budowy i funkcjonowania jakiegoś systemu, dokumentacja techniczna, program, plan działania. W tym znaczeniu projekt nie obejmuje efektów rzeczowych. Źródło: Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi., PWN, Warszawa 2006 4

Projekt - definicja Projekt niepowtarzalne, złożone przedsięwzięcie zawarte w skończonym przedziale czasu, realizowane zespołowo (wielopodmiotowo), w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębiorstwa, za pomocą specjalnych metod oraz technik. Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 5

Projekt inne definicje Project Management Institute Działanie, które jest ograniczone w czasie i podejmowane jest dla wykonania unikatowego produktu lub usługi PRINCE2 Środowisko zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych według uzgodnionego uzasadnienia biznesowego G.D.Oberlander Działanie podejmowane dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stronę zamawiającą Strategor Projekt ma charakter niepowtarzalny w zakresie koncepcji i realizacji oraz jest odpowiedzią na jednostkową potrzebę 6

Projekt - synteza Eksponowanie w definicjach unikatowości i traktowanie go jako zadania indywidualnego (jednorazowego), jest zasadniczym ograniczeniem zakresu i rodzaju przedsięwzięć, jakie w praktyce podpadają pod podjęcie projekt. W rzeczywistości większość projektów ma charakter typowy i powtarzalny, aczkolwiek z cechami, które mogą nadawać projektom również specyfikę i znamiona oryginalności. Źródło: Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi., PWN, Warszawa 2006 7

Projekt - synteza W większości projektów występują zarówno rozwiązania wyjątkowe i spektakularne, jak i stereotypowe. Jednak wszystkie projekty ( np. budowli, urządzeń, strategii przedsiębiorstwa, planu biznesowego, prawnego, i in.), które na ogół nie mają jakichś cech nadzwyczajności powinny się cechować racjonalnością i innowacyjnością. Źródło: Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi., PWN, Warszawa 2006 8

Typy i rodzaje projektów Z punktu widzenia spełnionych funkcji ogólnych ( ogólnego przeznaczenia) projekty można podzielić na trzy typy: 1. Identyfikacyjne służą do prezentacji stanu dowolnego obiektu, procesu lub zjawiska, 2. Diagnostyczne - to wszelkiego rodzaju ekspertyzy lub analizy, których główne funkcje to ocena stanu faktycznego, analiza przyczynowa, badania porównawcze dynamiczne i przestrzenne, 3. Prognostyczne to opracowania planistyczne i prognostyczne. Źródło: Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi., PWN, Warszawa 2006 9

Typy i rodzaje projektów Z punktu widzenia poziomu abstrakcji projekty dzielimy na: 1. Prace teoretyczne, 2. Studia historyczne i porównawcze, 3. Projekty użytkowe, 4. Projekty procesów wdrożeniowych (logistyczne). Źródło: Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi., PWN, Warszawa 2006 10

Typy i rodzaje projektów Ze względu na kryterium rodzajowe projekty dzielimy na: Badawcze prace naukowe, doświadczalne i rozwojowe we wszystkich dziedzinach wiedzy, analiza wartości wyrobów, teoria niezawodności, rozwój aparatury pomiarowej, kontrola jakości, ocena kształtowania się stosunków międzyludzkich, wykorzystanie czasu pracy, analiza obciążenia fizycznego i psychicznego personelu. Techniczne rozwiązania konstrukcyjne wyrobów, technologii wytwarzania, projekty inwestycyjne (w tym projekty automatyzacji produkcji i komputeryzacji zarządzania). Źródło: Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi., PWN, Warszawa 2006 11

Typy i rodzaje projektów Produkcyjne zintegrowane rozwiązania technicznoorganizacyjne: organizacja i funkcjonowanie procesu produkcyjnego, systemy zaopatrzenia, transportu, zabezpieczenia ruchu, organizacja monitoringu, model controllingu produkcji, organizacja stanowisk roboczych. Systemów zarządzania - ekonomiczne dotyczące: zarządzania strategicznego i marketingowego, zarządzania produkcją, zarządzania personelem, zarządzania cenami, zarządzania kosztami. organizacyjne dotyczące : struktury organizacyjnej firmy, zarządzania zadaniami, dystrybucji i kooperacji gospodarczej. Źródło: Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi., PWN, Warszawa 2006 12

Typy i rodzaje projektów Z punktu widzenia firmy projekty systemów zarządzania można rozpatrywać w szerokim i wąskim znaczeniu: 1. Szeroki zakres odnosi się do projektów kompleksowego rozwoju firmy, które są syntezą koncepcji rozwojowych przedsięwzięć rynkowych (formuła produkt rynek ), rozwiązań organizacyjnych, projektów technicznoprodukcyjnych. 2. Wąski zakres odnosi się do rozwiązań odcinkowych mających na celu np. wzrost zdolności produkcyjnej, zwiększenie indywidualnej wydajności pracy, obniżkę kosztów jednostkowych, lepsze wykorzystanie czynników wytwórczych. Źródło: Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi., PWN, Warszawa 2006 13

Rodzaje projektów Rys.1 Rodzaje projektów Według Pochodzenia zlecenia Projekty wewnętrzne Projekty zewnętrzne Rodzaje projektów Według orientacji Według stopnia nowości Projekty zorientowane procesowo Projekty zorientowane obiektowo Projekty o niskim stopniu nowości Projekty o wysokim stopniu nowości Według rozmiaru Projekty wielkie Projekty duże Projekty małe Źródło: M.Trocki, B.Grucza, K.Ogonek. Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa (2011), 14

Cechy cel (oczekuje się określonych rezultatów) złożoność podmiotowa (wymaga zaangażowania wielu osób, działów firmy, wielu firm) określoność w czasie (z wyróżnionym początkiem i końcem) autonomia (niezależność) niepowtarzalność (jednorazowa realizacja) zmiany (projekt to sposoby wprowadzania zmian) niepewność (wiele zagrożeń i szans, których zazwyczaj się nie spotyka) 15

Podstawowe parametry Rys. 2 Podstawowe parametry projektów CZAS KOSZT JAKOŚĆ ZASOBY ZAKRES Źródło: Bukłaha E. (2010), Zarządzanie projektami informatycznymi, w: Zawiła-Niedźwiecki J, Rostek K, Gąsiorkiewicz A. (red.), Informatyka gospodarcza, C.H. Beck, Warszawa, s. 25 16

Parametry projektów Istotą projektów jako złożonych przedsięwzięć jest ich określoność, która dotyczy podstawowych parametrów, takich jak: 1. spełnienie wymagań (performance) odnosi się do wymogów jakościowych dotyczących wyniku 2. koszty realizacji (cost) występuje limit nakładów i kosztów ( dla całego i jego poszczególnych części), który nie powinien być przekroczony 3. czas realizacji (time) okres, w którym projekt powinien być wykonany lub terminy realizacji ( w obu przypadkach dla całego i jego poszczególnych części), 17

Parametry projektów Celem realizacji jest osiągnięcie wszystkich określonych wyżej parametrów na założonym poziomie. Czyli: 1. Spełnienie wymagań dobrze 2. Koszty tanio 3. Czas - szybko 18

Parametry projektów Rys. 3 Spełnienie wymagań, koszty i czas jako cel realizacji Spełnienie wymagań Określone wymagania Koszty Limit kosztów Wyznaczony czas realizacji Czas Źródło: M.Trocki, B.Grucza, K.Ogonek. (2011), Zarzadzanie projektami, w:j.r. Meredith, S.J. Mantel, Project Management a Managerial Approach, John Wiley& Sons, New York 2000, s. 4 19

Parametry projektów Parametrem, który nie podlega optymalizacji, ale ma zasadnicze znaczenie co do rozmiarów jest jego zakres (scope). Koszty są funkcją jego zakresu (Z), wymagań (W), oraz czasu(c) K = F(Z, W, C). Zakres zależy od: wymagań dotyczących wyników, limitu kosztów i czasu przeznaczonego na realizację itd. Podstawowe parametry są ze sobą ściśle powiązane i dlatego nie mogą być określane autonomicznie, lecz z uwzględnieniem wzajemnych ograniczeń i powiązań. 20

Parametry projektów Rys.4 Zależności między podstawowymi parametrami Z 2 >Z 1 K 2 > K 1 C 2 > C 1 W wymagania K koszty C czas Z - zakres Z C 1 1 K 1 W 2 = W 1 w 1 C 3 > C 1 Z 3 = Z 1 K 1 > K 2 W 3 > W 1 Źródło: M.Trocki, B.Grucza, K.Ogonek. Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa (2011), 21

Interesariusze Rys.5 Interesariusze Instytucje europejskie Inne instytucje Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Projekt Regionalna Instytucja Finansująca Bank Urząd Kontroli Skarbowej Najwyższa Izba Kontroli Jednostka Urząd Skarbowy Regionalna Izba Obrachunkowa Źródło: M.Trocki, B.Grucza, K.Ogonek. Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa (2011), 22

Zarządzanie projektami Według PMBoK dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w celu spełnienia potrzeb i oczekiwań zleceniodawców. 23

Zarządzanie projektami Według PRINCE2 - To planowanie, delegowanie, monitorowanie, i kontrolowanie wszystkich aspektów oraz motywowanie zaangażowanych osób, aby osiągnąć cele w granicach docelowych wskaźników wykonania dla czasu, kosztów, jakości, zakresu, korzyści i ryzyk. 24

Cechy zarządzania projektami Nieprzewidywalność Niepewność Problemy z realizacją Uzależnienie od czynników zewnętrznych Trudności w planowaniu Potrzeba wizualizacji Kontrola kierownictwa 25

Zarządzanie projektami Rys.6 Rodzaje organizacji z punktu widzenia roli projektów. Organizacje nieprojektowe Organizacje mieszane Organizacje projektowe Organizacje w formie 1. Produkcja powtarzalna 2. Nacisk na produkcję i sprzedaż 3. Długie cykle życia produktów 4. Struktury sztywne, najczęściej funkcjonalne 1. Produkcja powtarzalna, ale realizuje wiele projektów 2. Nacisk na tworzenie nowych produktów 3. Krótki cykl życia produktów 4. Struktury funkcjonalne i zespoły projektowe 1. Działalność w postaci kolejnych projektów 2. Okresowo, nierytmicznie realizowane projekty 3. Orientacja na różnorodne potrzeby klientów 4. Nacisk na efektywne zarządzanie projektami 5. Struktury projektowe 1. Organizacja powołana do określonego 2. Zarządzanie przedsiębiorstwem sprowadzone do zarządzania projektami 3. Struktura dostosowana do potrzeb Zarządzanie produktami Zarządzanie projektami Zarządzanie przez projekty Zarządzanie przedsiębiorstwem - projektowym Źródło:Łada M., Kozarkiewicz A., Zarządzanie wartością projektów, C.H. Beck, Warszawa 2010 26

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami w sensie funkcjonalnym: Co jest przedmiotem? Jakie cele powinny być osiągnięte? Jakie zadania muszą być wykonane? Kiedy i w jakiej kolejności powinny być wykonane zadania? Jakie zasoby powinny być zaangażowane do realizacji i poszczególnych zadań? 27

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami w sensie instrumentalnym: określenie sposobu realizacji prac: techniki planowania i kontrolowania techniki rozwiązywania problemów techniki projektowania systemów techniki formułowania celów techniki oceny i decydowania 28

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami w sensie personalnym: 1. Jakie wymagania odnośnie do wiedzy, umiejętności i motywacji uczestników realizacji wynikają z jego zadań? 2. Jakie dodatkowe zadania z zakresu szkolenia, rozwoju i motywacji pracowników należy zrealizować? 3. Jakie charakterystyczne wartości, style kierowania i wzory zachowań powinny obowiązywać przy realizacji i jak się one mają do kultury przedsiębiorstwa? 29

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami w sensie instytucjonalnym: 1. Jak powinny być podzielone zadania, kompetencje i odpowiedzialność w ramach? 2. W jaki sposób realizacja powinna być włączona do struktury przedsiębiorstwa? 3. Jaki powinien być obieg informacji między elementami struktury? Zbigniew Karwacki - wykład - Zarządzanie projektami - 2013/2014 30

Zarządzanie projektami Rys.7 Model zarządzania projektem Planowanie Zmiany Zarządzanie projektem Stan pożądany Cc Sterowanie projektem Różnica (powinien jest) Nadzorowanie porównanie stanu rzeczywistego z pożądanym Środki sterowania Stan istniejący Realizacja Źródło: M.Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2006 Zbigniew Karwacki - wykład - Zarządzanie projektami - 2013/2014 31

Cykl życia projektów Rys.8 Fazy cyklu życia projektów Inicjowanie i definiowanie Planowanie i organizacja wykonawstwa Wykonawstwo Zakończenie Źródło: na podstawie Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, s. 32 32

Cykl życia projektów Rys.9 Fazy realizacji Faza przygotowania Faza planowania Faza wykonawstwa Faza eksploatacji efektu Badania, analizy, zdobywanie doświadczeń, konsultacje z beneficjentami lub klientami, sprecyzowanie, ocena ryzyka, analiza wykonalności, decyzja o realizacji Planowanie,, sporządzenie dokumentacji i ewentualnie wniosku Fizyczna realizacja Wykorzystanie efektu z korzyścią dla beneficjenta lub klienta Źródło: M.Kasperek, Zarządzanie projektem, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2011 33

Cykl życia projektów Rys. 9 Cykl życia a cykl życia produktu Projekt zewnętrzny Cykl życia Cykl życia produktu Źr Projekt wewnętrzny Koszty Przychód z Cykl życia Cykl życia produktu Koszty Efekty z wykorzystania Źródło:Łada M., Kozarkiewicz A., Zarządzanie wartością projektów, C.H. Beck, Warszawa 2010 34

Poziom wykorzystania zasobów Cykl życia projektów Rys.10 Zależność wykorzystania zasobów od czasu w cyklu życia Czas Faza wstępna Fazy pośrednie Fazy pośrednie Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, za: W.R. Duncan, A Guid to the Project Management Body of Knowledge, PMI, Four Campus Boulevard 1996 Zbigniew Karwacki - wykład - Zarządzanie projektami - 2013/2014 35

Cykl życia projektów Rys.11 Model cyklu życia Fazy Faza definiowania Faza planowania i organizowania wykonawstwa Faza wykonawstwa Faza zakończenia Charakter działalności Działalność koncepcyjna Działalność planistyczna I organizacyjna Działalność wykonawcza, kontrolna i koordynacyjna Działalność wdrożeniowa i sprawozdawcza Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, za: W.R. Duncan, A Guid to the Project Management Body of Knowledge, PMI, Four Campus Boulevard 1996 Etapy Inicjowanie Definiowanie Organizowanie Zespołu projektowego Określenie struktury Planowanie przebiegu Planowanie zasobów Organizowanie wykonawstwa Wykonawstwo Kontrola wykonawstwa Koordynacja wykonawstwa Zamknięcie Koszty, nakłady Niewielkie, wolno rosnące Średnie, rosnące Wysokie rosnące do maksymalnego pułapu. Średnie, spadające Uczestnicy Zleceniodawca, kierownictwo przedsiębiorstwa, specjaliści odpowiedzialni za projekt Zespół projektowy, kierownictwo jednostek wykonawczych Jednostki wykonawcze, zespół projektowy Jednostki wykonawcze, zespół projektowy, kierownictwo przedsiębiorstwa, zleceniodawca Zbigniew Karwacki - wykład - Zarządzanie projektami - 2013/2014 36

Koszty Cykl życia projektów Rys.12 Zależność wielkości kosztów od czasu w cyklu życia Koszty łączne Koszty działalności kierowniczej Koszty działalności wykonawczej Faza definiowania Faza planowania i organizowania wykonawstwa Faza wykonawstwa Faza zakończenia Czas Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K.), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011. 37

Zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Rys.13 Schemat funkcjonalny realizacji Warszawa 2011 Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Inicjowanie Definiowanie Wyznaczanie celów Określenie struktury Planowanie przebiegu Planowanie zasobów Planowanie Organizowanie zespołu projektowego Organizowanie wykonawstwa Organizowanie Motywowanie Kontrolowanie Kontrola przygotowania Wykonawstwa Kontrola wykonawstw a Zamknięcie Koordynowanie Koordynacja przygotowania wykonawstwa Koordynacja Koordynacja wykonawstwa wykonawstwa Wykona - wstwo Wykonawstwo Wsparcie Obsługa księgowofinansowa Obsługa kadrowa Obsługa prawna Obsługa informatyczna i techniczna Obsługa administracyjnobiurowa 38

Faza przygotowania - Inicjowanie W trakcie inicjowania wykonujemy następujące czynności: 1. Analizę potrzeb. 2. Formułowanie inicjatyw. 3. Zgłaszanie inicjatyw kierownictwu. 4. Analizowanie i ocenianie inicjatyw. 5. Przyjęcie inicjatyw przez kierownictwo do dalszego opracowania bądź jej odrzucenie. 39

W trakcie definiowania następujące czynności: 1. Sprecyzowanie. 2. Analizę i ocenę ryzyka. 3. Analiza wykonalności. Faza przygotowania - Definiowanie wykonujemy 4. Podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji. 5. Wyznaczanie celów realizacji. 40

Faza przygotowania - Definiowanie Rys.14 Przegląd sytuacji i technik oceny projektów Nakłady Korzyści Niebrane pod uwagę Niebrane pod uwagę Niedające się wyrazić w jednostkach pieniężnych Analiza wartości użytkowej Dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych Rachunek kosztów Analiza skuteczności Niedające Niedające się się wyrazić wyrazić w jednostkach jednostkach pieniężnych pieniężnych Analiza nakładów Analiza wartości użytkowej i nakładów Dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych Rachunek Rachunek kosztów kosztów Analiza wartości użytkowej i kosztów Analiza skuteczności i kosztów Rachunek zysków Rachunek inwestycyjny Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011 : za H-G. Riele, P. Rinza, H. Schmitz, Systemtechnik in Betrieb und Verwaltung. TeilI: Grundlagen und Methode, VDI Verlang, Dusseldorf 1978 41

Studium wykonalności Celem tej analizy jest: 1. Określenie korzyści z realizacji 2. Określenie podstawowych warunków realizacji wewnętrznych i zewnętrznych 3. Określenie nakładów niezbędnych do realizacji finansowych i innych 42

Studium wykonalności Analiza finansowa Czy warto inwestować w dany projekt? Odpowiedź na to pytanie ma podstawowe znaczenie dla wszystkich interesariuszy. Ocena finansowa realizacji decyduje o jego podjęciu lub odrzuceniu. Analizując koszty i przewidywane przychody należy dokonać oceny rentowności. Analiza ta nie powinna ograniczać się tylko do fazy rozpoczęcia, lecz należy ją wykonywać także w trakcie jego realizacji. Szczególnie przy projektach długo okresowych, w których z reguły dochodzi do zmiany warunków ich realizacji. Ciągła analiza rentowności pozwala zidentyfikować skutki powstałych zmian, określić ich przyczyny i skorygować dalszą realizację 43

Studium wykonalności Analiza finansowa Do analizy rentowności można zastosować różne metody analizy finansowej, np.: 1. Metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) Wartość zaktualizowana netto (NPV) Wskaźnik efektywności (PI) Wartość przyszła netto (NTV) 2. Modele oparte na zdyskontowanym dochodzie ekonomicznym Modele zdyskontowanych dywidend Modele zdyskontowanych przypływów pieniężnych 44

Organizowanie zespołu projektowego Organizowanie zespołu projektowego obejmuje następujące czynności: 1. Wybór instytucjonalnej formy realizacji. 2. Powołanie kierownictwa. 3. Powołanie innych organów kierowniczych. 4. Organizowanie pracy zespołu projektowego. 5. Pozyskiwanie pracowników zespołu projektowego. 6. Opracowanie planu pracy zespołu projektowego. 7. Zatwierdzenie organizacji i planu pracy zespołu projektowego przez kierownictwo. 45

Określanie struktury Określanie struktury obejmuje następujące czynności: 1. Sprecyzowanie celów. 2. Zebranie dodatkowych informacji dotyczących. 3. Ustalenie kryteriów podziału. 4. Określenie struktury hierarchicznej. 5. Określenie struktury koordynacyjnej. 6. Zatwierdzenie struktury przez kierownictwo. 46

Planowanie Planowanie jest najważniejszą funkcją zarządzania Rys. 15 Zasada dwóch trójkątów Czas poświęcony na usuwanie problemów Czas poświęcony na realizację Czas poświęcony na planowanie Źródło: Kasperek M., Zarządzanie projektem, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2011 47

Planowanie Plan jest dobry, kiedy prowadzi do działania sprawnego, a w szczególności gdy jest: 1. Doprowadzający do postawionego celu, 2. Zgodny wewnętrznie, 3. Przejrzysty i czytelny, 4. Dopuszczający zmiany w trakcie realizacji, 5. Optymalnie szczegółowy, 6. Odpowiednio długodystansowy, 7. Czasowo określony, 8. Kompletny. Źródło: : Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011 : za Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1982 48

Planowanie Rys. 16 Zalety i wady planowania. Zalety Wady Celowe działanie Podstawa sterowania Możliwość delegacji uprawnień Oszczędność Unikanie błędów Wydatki Nakłady czasu Ograniczenie elastyczności Jednorazowe zdarzenia Niepewne prognozy Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011 : za Nurman N.H., Administrative Action The Techniques of Organization and Management, London 1963 49

Planowanie w zarządzaniu projektami Czynności planistyczne w zarządzaniu projektami: 1. Podział celów na cele cząstkowe i zadania (analiza zadań) 2. Przyporządkowanie zadaniom właściwych działań (analiza czynności) 3. Określenie obiektów działania (analiza obiektów) 4. Przydział środków do poszczególnych działań (analiza zasobów) 5. Określenie przebiegu działań w czasie (analiza czasowa przebiegu procesu) 6. Określenie przebiegu działań w przestrzeni (analiza przestrzenna przebiegu procesu) Źródło: Źródło: : Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011 : za Kosioł E., Aufgabenanalyse, w: Handworterbuch der Organisation, C.E.Poeschel Verlang, Stuttgart 1979 50

Planowanie czasu realizacji Planowanie realizacji obejmuje następujące czynności: 1. określenie czasu trwania i terminów realizacji czynności, 2. kalkulacja rezerw czasu, 3. wyznaczenie elementów krytycznych, 4. weryfikacja przebiegu, 5. zatwierdzenie planu. Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011 51

Planowanie czasu realizacji Rys.17 Przegląd technik planowania przebiegu projektów Czynności Struktura zdeterminowane Hierarchiczna 1. Techniki LOB 2. Techniki drzewa zależności 3. PATTERN 4. CPE zdeterminowana Kooperatywna 1. Harmonogramy (wykresy Gantta) 2. Technika sieciowa CPM 3. Technika sieciowa MPM stochastyczna stochastyczne Techniki drzewa decyzyjnego Technika sieciowa PERT Technika sieciowa GERT Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011 52

Planowanie zasobów Planowanie zasobów obejmuje następujące czynności: 1. Określenie zapotrzebowania na zasoby dla poszczególnych czynności. 2. Planowanie zasobów ludzkich i materialnych. 3. Planowanie kosztów. 4. Planowanie finansowania. 5. Budżetowanie. 6. Zatwierdzenie planu zasobów. 7. Podjęcie decyzji o przystąpieniu do wykonawstwa. Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011 53

Planowanie zasobów R. Keeling określa zestaw zasobów zużywanych do realizacji symbolem 7M. Obejmuje on: 1. Środki finansowe (money). 2. Materiały (materials). 3. Towary (merchandise). 4. Maszyny i urządzenia (machinery). 5. Zasoby ludzkie (manpower). 6. Kierownictwo (management) 7. Ruch (movement) Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, za: Keeling R., Project Management. An International Perspective, St. Martin Press, New York 2000. 54

Planowanie zasobów Rys.18 Przegląd technik planowania przebiegu projektów Metody planowania Zasoby Ludzkie i materialne Nominalne (nakłady, koszty) Harmonogramy (wykresy Gantta) Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011 Harmonogramy : wykorzystania maszyn Planowanie i urządzeń, zasobów pracowników, zużycia materiałów. Techniki sieciowe Technika planowania wykorzystywania zasobów oparta na technice CPM i PERT CPM COST PERT - COST Techniki drzewa decyzyjnego PATTERN CPE PATTERN CPE 55

Planowanie zasobów Rzeczywiste wykorzystanie urządzeń można określić używając wskaźnik obciążenia urządzeń wyrażony w procentach: gdzie: W OU = R CP / N CP x 100 W OU wskaźnik obciążenia urządzenia, R CP - rzeczywisty czas obciążenia urządzenia, N CP - nominalny czas pracy urządzenia. Wartość tego wskaźnika dla urządzeń waha się w przedziale od 50% do 100%. W przypadku pracowników, w systemie jednozmianowym od 20% do 200%. Źródło: Kasperek M., Zarządzanie projektem, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2011 56

Zasoby ludzkie w projekcie Powołanie struktury organizacyjnej zespołu projektowego (etap definiowania ). Zespół: powoływany na określony czas, posiada kierownika odpowiedzialnego za sposób realizacji oraz styl pracy zespołu, model jego pracy zależy od specyfiki. Komunikacja w zespole - kluczowy czynnik wpływający na sukces lub porażkę realizowanego. 57

Wykonanie Rys.19 Rodzaje działań związanych z wykonawstwem projektów Działania kierownicze Potrzeba Działania operacyjne Zaspokojenie potrzeby Działania wspierające Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, s. 26 58

Organizacja wykonawstwa Organizacja wykonawstwa obejmuje następujące czynności: 1. pozyskanie środków finansowych, 2. planowanie podziału zadań i harmonogramu prac (np. wykres Gantta), 3. poszukiwanie wykonawców, 4. kontraktowanie dostaw i usług, 5. system motywacyjny opracowanie, 6. zapewnienie odpowiedniej jakości, 7. zatwierdzenie organizacji wykonawstwa. 59

Kontrola: terminów realizacji, zużycia zasobów, kosztów, Wykonawstwo Kontrola przygotowania i wykonawstwa dostaw i podwykonawstwa, ryzyka, jakości, pracy zespołu projektowego. Piotr Miszczyński - wykład - Zarządzanie projektem - 2012/2013 60

Rys. 20 Proces kontroli Wykonawstwo Kontrola przygotowania i wykonawstwa Ustalenie wyników Mierzenie wyników Porównanie wyników z normami Ocena wyników i reagowanie Utrzymanie Status quo Korekta odchyleń Zmiana norm Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, za: Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. Piotr Miszczyński - wykład - Zarządzanie projektem - 2012/2013 61

Koordynacja dotyczy: Wykonawstwo Koordynacja przygotowania i wykonawstwa terminów realizacji poszczególnych czynności, zużycia zasobów, ponoszonych kosztów, dostaw i podwykonawstwa, działań z zakresu ograniczania ryzyka,działań projakościowych itp., pracy zespołu. Piotr Miszczyński - wykład - Zarządzanie projektem - 2012/2013 62

Moment doboru i opracowania mechanizmów koordynacji sytuacyjny (ad hoc) - towarzyszący działaniu presytuacyjny poprzedzający działanie Wykonawstwo Koordynacja przygotowania i wykonawstwa Rys. 21 Formy koordynacji Rodzaje mechanizmów koordynacji Tworzenie systemów współdziałania Uzgadnianie współdziałania elementów Koordynacja polegająca na sytuacyjnym doborze systemów współdziałania Koordynacja polegająca na sytuacyjnym uzgadnianiu współdziałania elementów Koordynacja polegająca na projektowaniu systemów współdziałania (np. organizacji) Koordynacja polegająca na planowaniu współdziałania Źródło: Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, za: K. Bleicher, E. Meyer, Fuhrung in der Unternehmung Formen und Modelle. Reinbeck bei Hamburg 1976 Piotr Miszczyński - wykład - Zarządzanie projektem - 2012/2013 63

Zamknięcie Podstawowe czynności: odbiór, Rozliczenie i ocena, stworzenie raportu z realizacji, zakończenie i rozwiązanie grupy projektowej. 64

Zarządzanie zmianami System zarządzania zmianami jest niezwykle ważny w kontekście: niekontrolowanego przedłużania się realizacji, rosnących kosztów, niezrealizowanych celów. 65

Zarządzanie zmianami Konieczność wprowadzenia zmian identyfikacja Analiza Ocena wpływu zmiany na projekt Decyzja o wprowadzeniu zmiany Wprowadzenie, komunikacji, rozpowszechnienie Źródło: Szyjewski Z. (2004), Metodyki zarządzania projektami informatycznymi, Placet, Warszawa, s. 134-135 66

Zarządzanie jakością Obejmuje analizę oraz ocenę różnic pomiędzy stanem faktycznym a pożądanym. Jakość produktu końcowego kształtowana jest w każdym z poszczególnych etapów realizacji. 67

Zarządzanie ryzykiem Identyfikacja Monitorowanie Ocena Zapobieganie Źródło: Szyjewski Z. (2004), Metodyki zarządzania projektami informatycznymi, Placet, Warszawa, s. 218 68

Zarządzanie ryzykiem Identyfikacja ryzyka: określenie zdarzeń mogących niekorzystnie (lub korzystnie) wpłynąć na realizację. Ryzyko może być związane m.in. z: samym procesem (wewnętrzne) lub z zaniedbaniami/niedostateczną wiedzą (wprowadzone), błędną oceną stanu początkowego, nowatorskim charakterem, problemami budżetowymi zleceniodawcy, charakterem biznesu (ryzyko marketingowe, rynkowe). 69