jako najważniejszy obszar zarządzania w podmiotach działalności leczniczej jest w podmiocie działalności leczniczej jednym z najważniejszych obszarów zarządzania. Profesjonalna polityka oraz jej konsekwentna realizacja warunkują sprawne funkcjonowanie, właściwą realizację zadań oraz wypełnianie misji danej jednostki ochrony zdrowia. Joanna Korendowicz koordynator ds. kluczowych klientów w firmie Know How Sp. z o.o., absolwentka informatyki i ekonometrii o specjalności ekonometria menedżerska, a także studiów podyplomowych z zakresu zarządzania jednostkami służby zdrowia w Polsce oraz audytu i kontroli wewnętrznej w usprawnieniu zarządzania na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego 28 W podmiotach działalności leczniczej misją jest utrzymanie i poprawa stanu zdrowia ludzi dlatego uzyskiwane wyniki zależą przede wszystkim od kwalifikacji, zaangażowania i dojrzałości zawodowej pracowników. Odpowiednio prowadzona polityka kadrowa powinna skutkować zatrudnieniem nieodzownej liczby osób z odpowiednim poziomem wiedzy, umiejętności czy zdolności do realizacji podstawowej misji organizacji. Polityka kadrowa stanowi naturalne następstwo opracowanej przez jednostkę wizji, jej misji i strategii kadrowej. jest zatem jednym z elementów strategii danej jednostki, na który składają się procedury i zwyczaje dotyczące postępowania z pracownikiem. Powinna ona zapewniać zaspokojenie potrzeb, ambicji i aspiracji zawodowych, a jednocześnie realizować cele i zadania statutowe danej organizacji. Cele polityki kadrowej Prawidłowo realizowana polityka kadrowa w podmiocie działalności leczniczej powinna mieć na celu w szczególności:» tworzenie profesjonalnego, rzetelnego zespołu pracowników,» zapewnienie efektywnej obsady kadrowej poszczególnych komórek organizacyjnych,» zapewnienie stabilizacji zawodowej, przeciwdziałanie odchodzeniu pracowników o wysokich kwalifikacjach oraz pozyskiwanie wartościowych pracowników w drodze otwartego i konkurencyjnego naboru,» rozwój specjalistycznych kwalifikacji zawodowych koniecznych do realizacji zadań, w szczególności zwiększenie liczby specjalistów,» rozwój systemu motywacyjnego opartego na właściwym kształtowaniu warunków i stosunków pracy, powiązaniu wynagradzania, awansowania i nagradzania z profesjonalizmem
Finanse w placówce służby zdrowia Wizja: Profesjonalny i przyjazny pacjentowi szpital z wysoko wykwalifikowaną oraz stabilną kadrą pracowniczą, świadczący usługi na najwyższym poziomie. Misja: Zdrowie chorego najwyższym celem. jest następstwem opracowanej przez jednostkę wizji, jej misji i strategii kadrowej Strategia: tegi a: Zaspokojenie potrzeb opieki medycznej pacjentów poprzez sukcesywne podnoszenie poziomu, omu, dostępności i jakości usług zdrowotnych dzięki rozwojowi kadr, wdrażaniu innowacyjnych technologii medycznych oraz zwiększeniu konkurencyjności szpitala i optymalnemu wykorzystaniu jego potencjału. Polityka kadrowa: Racjonalny dobór personelu, dostosowanie zatrudnienia oraz optymalne wykorzystanie potencjału kadrowego w szpitalu, systematyczne podnoszenie wiedzy i umiejętności zawodowych pracowników w zakresie opieki medycznej nad pacjentem. em. STRATEGIA I POLITYKA KADROWA MISJA WIZJA 29
ZASOBY WYNAGRADZANIA I MOTYWOWANIA PODSTAWOWE DOKUMENTY (regulaminy, umowy) POLITYKA KADROWA REKRUTACJA, NABÓR, ZATRUDNIENIE PLANOWANIE ZASOBÓW, ETATYZACJA stosunku pracy. Ponadto np. odpowiednio skonstruowany regulamin wynagradzania może stanowić jedno z podstawowych narzędzi motywowania pracowników w realizacji strategii personalnej w służbie zdrowia. W regulaminie takim mogą być opisane zasady przyznawania nagród pieniężnych i innych form gratyfikacji dla osób, które przyczynią się do wypracowania wyższego zysku przez jednostkę (zwiększenia liczby porodów lub liczby porad specjalistycznych, zmniejszenia strat, racjonalnego gospodarowania materiałami medycznymi, zwiększania rentowności i przychodów, realizacji wszystkich zakresów kontraktu w 100% itp.). Elementy zarządzania składające się na politykę kadrową 30 i efektywnością świadczonej pracy oraz rozwojem kwalifikacji zawodowych pracowników,» stosowanie metod i technik zarządzania kadrami zgodnie z przyjętymi standardami i praktykami w służbie zdrowia. Obszar polityki kadrowej stanowi poziom strategiczny zarządzania, na który składają się elementy wskazane na schemacie. Regulaminy, czyli przepisy wewnętrzne Z uwagi na fakt, że regulaminy stanowią źródło prawa pracy, ich postanowienia nie mogą być mniej korzystne od przepisów Kodeksu pracy, rozporządzeń wykonawczych do Kodeksu pracy ani postanowień układów zbiorowych pracy. Co istotne, także umowy o pracę nie mogą zawierać postanowień mniej korzystnych niż te zawarte w regulaminach. Jednakże odpowiednio skonstruowane regulaminy (organizacyjny, wynagradzania, pracy) eliminują konflikty oraz usprawniają pracę. Podkreślić należy, że poprawnie sformułowane postanowienia regulaminów mają duże znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania podmiotu. Nieprecyzyjne przepisy wewnętrzne czy też brak pewnych ustaleń mogą powodować błędy np. w ustalaniu i wypłacaniu wynagrodzeń i innych świadczeń pieniężnych ze Etatyzacja planowanie Planowanie zasobów ludzkich jest pierwszym etapem procesu rekrutacyjno-selekcyjnego. Zapotrzebowanie na pracę należy oceniać przede wszystkim w kategoriach jakościowych. Kryterium jest tu przede wszystkim poziom wykształcenia, kompetencji, doświadczenia oraz cechy charakteru człowieka. Zasoby pracy powinny być dostarczane w takiej skali ilościowej i jakościowej, aby zapewnić jednostce realizację jej zadań statutowych. Wysoko kwalifikowane kadry to najcenniejszy element potencjału placówki. Planowanie kadr polega na identyfikacji obecnych i przyszłych potrzeb, dzięki czemu możliwe będzie urzeczywistnianie celów strategicznych i bieżących organizacji. Punktem wyjścia dla planowania zasobów ludzkich powinna być analiza stanowiska pracy, obejmująca tzw. opisy stanowiska pracy, w których powinny być zawarte: obowiązki, warunki pracy, wykorzystywane w czasie pracy narzędzia, materiały oraz sprzęt. Przy planowaniu zasobów kadrowych dodatkowo trzeba mieć na uwadze to, że aby podmiot mógł funkcjonować w ramach kontraktu z Narodowym Funduszem Zdrowia, musi spełnić określone warunki zarówno kadrowe, jak i sprzętowe zawarte w zarządzeniach prezesa Narodowego Funduszu Zdrowia w sprawie określenia
Finanse w placówce służby zdrowia warunków zawierania i realizacji umów o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej konkretnego rodzaju. W związku z tym w jednostce zatrudnić należy odpowiednią liczbę personelu medycznego (lekarzy, pielęgniarek, fizjoterapeutów itp.) o określonych kwalifikacjach. Wymóg ten jest sprawdzany przez Narodowy Fundusz Zdrowia. Nie jest jednak istotne, czy z pracownikiem nawiązany zostanie stosunek pracy, czy podpisana zostanie umowa cywilnoprawna. Zakończenie procesu planowania personalnego jest jednocześnie rozpoczęciem procesu rekrutacyjno-selekcyjnego kadry pracowniczej. ADAPTACJA SELEKCJA REKRUTACJA Proces rekrutacyno-selekcyjny kadry pracowniczej Rekrutacja, nabór Procesy zatrudniania rekrutacji i selekcji uważa się za kluczowe dla organizacji świadczących usługi medyczne. Rekrutacja i selekcja stanowią, zaraz po planowaniu, jeden z najważniejszych etapów w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację takiej liczby kandydatów do pracy, która umożliwia ich racjonalną selekcję. W podmiotach działalności leczniczej, których misją jest utrzymanie i poprawa stanu zdrowia ludzi, wyniki zależą przede wszystkim od kwalifikacji, zaangażowania i dojrzałości zawodowej pracowników. Dlatego odpowiednio zaprojektowany proces rekrutacyjno-selekcyjny powinien przyczynić się do pozyskania nieodzownej liczby osób z odpowiednim poziomem wiedzy, umiejętności czy zdolności do realizacji podstawowej misji danego podmiotu. Nabór pracowników na określone stanowiska pracy, w odniesieniu do wymagań kwalifikacyjnych oraz zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności, powinien nastąpić na podstawie opisu stanowiska pracy. Etap rekrutacji i selekcji pracownika kończy etap podpisania umowy. Generalnie należy przyjąć, że personel podmiotu leczniczego może być zatrudniony na podstawie stosunku pracy lub innego stosunku prawnego. Zatrudnienie na podstawie stosunku pracy to zatrudnienie typu pracowniczego, które nadaje osobie zatrudnionej status pracownika. Podstawowe prawa i obowiązki stron stosunku pracy reguluje Kodeks pracy. Od lat w podmiotach leczniczych, szczególnie takich jak szpitale, upowszechniło się zatrudnienie lekarzy, a także innych członków personelu medycznego, na podstawie stosunku cywilnoprawnego. Popularne stały się tzw. kontrakty, które nie są niczym innym jak rodzajem umowy cywilnej, której przedmiotem jest świadczenie usług udzielanie konkretnych świadczeń zdrowotnych. Umowa cywilna nie daje lekarzowi/pielęgniarce statusu pracownika, a tym samym możliwości korzystania z przywilejów pracownika (m.in. prawa do płatnego urlopu wypoczynkowego czy ograniczonego czasu pracy). Jednakże warto w umowie wprowadzić zapis dotyczący liczby dni roboczych w okresie 12 miesięcy wolnych od wykonywania czynności. Stanowić to może dodatkowy atut przemawiający na korzyść umowy kontraktowej. Strony umowy, tzw. kontraktu, mogą dowolnie ukształtować w nim problem dni wolnych od pracy z przeznaczeniem na wypoczynek albo podnoszenie kwalifikacji zawodowych. 31
Systemy oceny pracowników tworzone są przede wszystkim w celu uzyskania informacji zwrotnej o efektach przyjętej polityki kadrowej, a szczególnie stosunkach pracy panujących w podmiocie. Mają one na celu skonfrontowanie celów kierownictwa z oczekiwaniami samych pracowników. 32 Wynik naboru i selekcji powinien zapewnić pracodawcy pozyskanie pracownika, a pracownikowi możliwość rozwoju zawodowego i osobistego. Wynagrodzenie, motywowanie W zarządzaniu kapitałem ludzkim istotną rolę odgrywa umiejętność motywowania pracowników do pracy. Motywowanie jest świadomym oddziaływaniem na pracowników w celu wywołania określonych zachowań. Polega na wspomaganiu dążenia do pożądanych celów i zniechęcaniu do tych, które nie współgrają z przyjętą strategią. Sposoby pobudzania motywacji są zdeterminowane zarówno charakterem pracy, jak i oczekiwaniami pracowników. Podstawowym narzędziem motywowania jest wynagrodzenie podstawowe. Jednakże w dobie dążenia do rozwoju pracowników i zaspokajania ich potrzeb ważną rolę odgrywają także narzędzia pozapłacowe zarówno materialne, czyli dające się przeliczyć na pieniądze, jak i niematerialne, które przeliczyć się nie dają, ale posiadają wartość dodaną dla pracowników. Wynagrodzenia obejmują wypłaty pieniężne oraz wartość świadczeń w naturze, wypłacane bezpośrednio pracownikom lub innym osobom fizycznym, stanowiące wydatki ponoszone na opłacenie wykonywanej pracy, niezależnie od źródeł finansowania tych wypłat, bez względu na podstawę stosunku pracy bądź innego stosunku prawnego lub czynności prawnej, w związku z którymi świadczona jest praca. Wysokość wynagrodzenia pracowników powinna być ustalana ze szczególnym uwzględnieniem:» rodzaju wykonywanej pracy i wymaganych kwalifikacji przy jej wykonaniu,» jakości i wydajności świadczonej pracy,» warunków pracy,» odpowiedzialności za wykonywaną pracą. Na motywowanie i wynagradzanie pracowników wpływ mają: strategia personalna, wynik finansowy oraz sytuacja na rynku pracy. System wynagradzania powinien być wspierany przez metody pomiaru pracy (wartościowanie pracy) oraz system ocen pracowników. Systemy oceny pracowników tworzone są przede wszystkim w celu uzyskania informacji zwrotnej o efektach przyjętej polityki kadrowej, a szczególnie stosunkach pracy panujących w podmiocie. Mają one na celu skonfrontowanie celów kierownictwa z oczekiwaniami samych pracowników. Kryteria oceny pracowników powinny być zbieżne z wymaganiami określonymi dla poszczególnych stanowisk. Prawidłowo prowadzona polityka kadrowa w podmiocie działalności leczniczej powinna warunkować sprawne funkcjonowanie oraz właściwą realizację jego zadań statutowych. W praktyce Jednak teoria nie zawsze przekłada się na praktykę. W wielu szpitalach kadry należą do głównych obszarów, w których występują nieprawidłowości. Do najczęstszych problemów, z jakimi borykają się szpitale w tym obszarze, zaliczyć należy m.in.:» przerost zatrudnienia, będący wypadkową nieoptymalnej organizacji pracy, niedostosowanej do potrzeb wynikających z realizacji bieżących zadań oraz nieefektywnej organizacji funkcjonalno-przestrzennej poszczególnych komórek organizacyjnych,» niekorzystną formę prawną zakupu usług medycznych głównie personelu medycznego,» wysokie stawki za dyżury medyczne (głównie lekarskie),» wywindowane stawki wynagrodzeń na niektórych stanowiskach w relacji do stawek rynkowych,» brak efektywnego systemu motywacyjnego dla pracowników,» wysoką absencję chorobową pracowników,
Finanse w placówce służby zdrowia» nieaktualne, mało korzystne zapisy w podstawowych dokumentach regulujących politykę kadrową w szpitalu. Analiza organizacji pracy w szpitalach pokazuje niedostosowanie jej do potrzeb wynikających z realizacji bieżących zadań zwłaszcza w zakresie personelu pielęgniarskiego. W rezultacie struktura zatrudnienia w szpitalu jest nieoptymalna występuje jego przerost. Dotyczy to również formy zatrudnienia. Ponad 90% personelu w szpitalach stanowią pracownicy zatrudnieni na umowy o pracę. Jednostki te nie korzystają zatem z lepszej z podatkowego i kosztowego punktu widzenia możliwości finansowania usług personelu medycznego, w wyniku czego ponoszą wysokie koszty osobowe, które z roku na rok rosną. Często spotykanym zjawiskiem w podmiotach działalności leczniczej jest również relatywnie mała integracja środowisk lekarskich, pielęgniarskich, pozostałego personelu, dyrekcji i administracji. Gdy każda komórka organizacyjna działa w gruncie rzeczy oddzielnie, trudno mówić o spójności środowisk. Wpływa to negatywnie na współpracę poszczególnych komórek w jednostkach. Mała integracja personelu świadczy o niskiej kulturze organizacyjnej, co prowadzić może do obaw przed zmianami oraz rodzić opór wobec restrukturyzacji. Brak współpracy z kolei zakłóca niekiedy komunikację oraz rodzi konflikty. Tylko przy współpracy poszczególnych środowisk w podmiocie działalności leczniczej będzie możliwa realizacja jego misji i wizji. Nieefektywna polityka kadrowa najczęściej przyczynia się do pogorszenia jego sytuacji finansowej. Bez optymalizacji w obszarze zatrudnienia jednostka może mieć trudności w dalszym funkcjonowaniu. Trzeba działać Działania, jakie najczęściej proponujemy przeprowadzić w zakresie usprawnienia polityki zatrudnienia w podmiotach działalności leczniczej, nie tylko dotyczą optymalizacji stanu i struktury zatrudnienia, ale także zmierzają do wzrostu satysfakcji z pracy personelu (np. system motywacyjny), co w bezpośredni sposób powinno przełożyć się na wzrost jakości opieki nad pacjentem. Do działań optymalizujących stan i strukturę zatrudnienia zaliczyć należy:» zmiany w strukturze zatrudnienia, wynikające z:» optymalizacji organizacji pracy pracowników,» reorganizacji działalności w zakresie zwiększenia efektywności funkcjonalno-przestrzennej;» obniżenie kosztów PFRON:» zwiększenie liczby umów kontraktowych na świadczenie usług medycznych zamiast wykonywania ich w oparciu o umowy o pracę,» obniżenie stawek za dyżury lekarskie,» urealnienie (obniżenie) stawek wynagrodzeń na niektórych stanowiskach w relacji do stawek rynkowych,» wprowadzenie systemu motywacyjnego dla pracowników,» podjęcie działań zmierzających do obniżenia absencji chorobowych wśród pracowników,» wprowadzenie zmian w regulaminach (dotyczących rozpiętości i wysokości stawek wynagrodzeń na niektórych stanowiskach, dodatków funkcyjnych itp.). Przykładowe efekty wprowadzenia działań naprawczych w zakresie polityki kadrowej dla szpitala z 420 etatami przeliczeniowymi Szacowane oszczędności Optymalizacja Reorganizacja Zmiana formy umowy z umów o pracę na umowy kontraktowe Likwidacja stanowisk zastępców Obniżenie dodatków funkcyjnych Redukcja kosztów PFRON Razem Efekty wprowadzenia działań naprawczych w zakresie polityki kadrowej Kwota (w skali roku) 1,494 mln zł 1,276 mln zł 402 tys. zł 83 tys. zł 274 tys. zł 142 tys. zł 3,671 mln zł 33
REKLAMA w ramach wszystkich rodzajów umów przedstawiono w tabeli. W przypadku audytowanego szpitala działania w zakresie polityki kadrowej mogą przynieść oszczędności na poziomie 3,6 mln zł w skali roku. Lepsza organizacja pracy personelu połączona z reorganizacją funkcjonalno-przestrzenną dadzą oszczędność na poziomie 2,77 mln zł. Zmiana formy zatrudnienia z umów o pracę na umowy kontraktowe (dla osób zarabiających najwięcej) może przynieść roczną oszczędność rzędu 402 tys. zł. Korzyściami z tego płynącymi mogą być przede wszystkim wyższe wynagrodzenia netto, mimo ponoszenia kosztów samodzielnie opłacanych składek na ubezpieczenia społeczne i zdrowotne, a także zmniejszanie podstawy opodatkowania podatkiem dochodowym (możliwość odliczania kosztów prowadzonej działalności od przychodów) przy jednocześnie niższych kosztach osobowych ponoszonych przez szpital. Przykładowo lekarz, który jest zatrudniony na umowę o pracę z wynagrodzeniem brutto 5000 zł, otrzymuje po odliczeniu wszelkich składek i zaliczek na podatek dochodowy około 68% tej kwoty w postaci wynagrodzenia netto. Pracownik zatrudniony na kontrakcie przy takim samym wynagrodzeniu brutto otrzymuje netto około 86% kwoty wyjściowej. Szpital, nawet podnosząc zarobki netto do pewnego poziomu, mógłby mieć oszczędności z tytułu mniejszych kosztów całkowitych. Działania w zakresie zmian organizacyjno- -zarządczych mogłyby przynieść oszczędność na poziomie 357 tys. zł. Dodatkowo, zatrudniając osoby niepełnosprawne do wymaganego ustawą z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych poziomu 6%, szpital mógłby być całkowicie zwolniony z wpłat z tego tytułu na podstawie art. 21 ust. 2 ww. ustawy. Oprócz działań przynoszących wymierne korzyści ekonomiczne należy pamiętać o tych, które mogą się przyczynić do poprawy wyniku finansowego szpitala pośrednio (poprzez m.in. lepszą realizację kontraktu z NFZ, racjonalne gospodarowanie materiałami medycznymi lub zwiększenie liczby porodów czy porad specjalistycznych): np. wprowadzenie systemu motywującego pracowników czy odpowiednio skonstruowane umowy z nimi. Działania w zakresie zatrudnienia powinny pozwolić na wdrożenie nowego standardu postrzegania podmiotu działalności leczniczej jako jednej organizacji, zbudowanie długofalowej polityki zatrudnienia oraz efektywniejsze wykorzystanie posiadanych zasobów kadrowych. Jest to niewątpliwie duże wyzwanie dla kadry zarządzającej. 34