Biuletyn CCMS 9-10/2016

Biuletyn CCMS 9-10/2016 CX Customer Experience -gra z czasem Wspieramy z zakresie: doboru efektywnych narzędzi do tworzenia aplikacji edukacyjnych realizacji różnych przedsięwzięć o charakterze edukacyjnoegzaminacyjnych skutecznego wykorzystania procesów nauczania umiejętności pracowniczych i menedżerskich, tworzenia materiałów edukacyjnych (bazy wiedzy) i weryfikacyjnych (testy, procesy i procedury) Instrumentalizacja procesów wdrożeniowych i szkoleniowych stała się faktem E-learning CX (customer experience) kierunek czy metodologia? Jak zrealizować sukces? PJeszcze niedawno temu nie podejrzewano, że natura wpisuje się w to wszystko znakomicie biznesu wyznacza dla obszaru obsługi klienta inną rolę niż uzupełniającą Nikt nie podejrzewał nawet, że wciągu zaledwie kilkunastu lat, podejście do urtrzymania klienta ulegnie znaczącej modyfikacji Sprzedaż, która była królową kształtowania każdego trwałego biznesu k nie jest Wystarczy zadać w dowolnie wybranej firmie pytanie, jaką rolę spełnia klient w jej strategii, aby dowiedzieć się, jak skutecznie się nią zarządza Odpowiedzi nie są zestandaryzowane W różnych pionach firmy, w różny sposób rozum Łatwiej zapamiętuje się doświadczenia, a nie teorię Strona 1 Lato 2016 Numer 7-8 (13), wydanie 1 CCMS (+48) 780 106 820

Dlaczego Customer Experience jest tak bardzo ważne w biznesie? 1 Przez wiele lat nie przywiązywano w firmach zbyt wielkiej uwagi do zagadnie ń związanych z obsługą klienta Sprzedaż wydawała się remedium na wszystko i ten kierunek działań biznesowych rozwijał się najbardziej dynamiczne Ale dotarliśmy jednak do ściany i dzisiaj widzimy, że trzeba zmienić sposób patrzenia na biznes Czy pojawienie się CX ma stanowić owo remedium? PATRYCJA HACKIEWICZ Absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego (1993) Pasjonat i praktyk zmian w organizacji Od wielu lat działa aktywnie na rynku jako doradca i trener, oraz uczestnik większych zespołów interdyscyplinarnych, przygotowujących analizy i wdrożenia z zakresu strategii biznesowej i zmiany organizacyjnej Doradca zarządów i pionów biznesowych, min w firmach Energa Obrót, Energa Obsługa i Sprzedaż, YDP, Alcatel, Telekomunikacja Polska SA, CANAL+ Polska Jako prelegent bierze czynny udział w licznych zagranicznych i krajowych konferencjach z zakresu strategii biznesowej, organizacji sprzedaży i obsługi klienta, CX, outsourcingu, zarządzania procesowego Obecnie jest jednym z najbardziej cenionych praktyków i teoretyków wdrażania w firmach koncepcji określanych wspólnym terminem Customer Experience Latem 2016 roku został umieszczony na liście 25 najbardziej cenionych postaci branży customer care w Polsce (ranking CCNews) We współpracy z Customized Group prowadzi 1- i 2-dniowe warsztaty szkoleniowe z zakresu Customer Experience Sprzedaż to podstawa działania każdej firmy Nadal Zakładamy przecież firmy, uruchamiamy swoje biznesy głównie po to, by one przynosiły nam zyski:) Wraz z upływem czasu, zaczęło zmieniać się natomiast podejście do zagadnień sprzedawania, bo zarządzający nimi zauważyli, że opieranie się tylko i wyłącznie na cechach, cenie czy jakości oferowanego produktu lub usługi nie jest wystarczająco efektywne, by skutecznie rywalizować z konkurentami Przypomina dolewanie do przeciekającego wiadra Pracy sporo a efekty niewidoczne Wszystko dlatego, że nasze działania są łatwe do skopiowania Na tak konkurencyjnym jak obecnie rynku, każdy kto chce zdobyć stałych, lojalnych Klientów, musi zacząć sprzedawać nie tylko produkt, ale całość odczuć i doświadczeń z nim związanych Firmy zaczęły więc dbać o to, aby każdy kontakt Klienta z marką był zgodny z daną mu obietnicą i pozostawiał u niego spójne, pozytywne wrażenie Klienci mają dziś coraz większe oczekiwania i świadomość jakości dokonywanych przez siebie wyborów O zakupie decydują często emocje oraz to, co o produkcie czy firmie usłyszeliśmy od znajomych A to oznacza, że warto inwestować tak by stały i lojalny klient stawał się jednocześnie naszym sprzedawcą i ambasadorem, i poszerzał krąg naszych odbiorców 2 Czym zajmuje się Customized Group i skąd pomysł na nazwę firmy, którą Pani dzisiaj reprezentuje, specjalizującej się w dziedzinie Customer Experience Management? Wspieramy firmy w uporządkowaniu wiedzy o doświadczeniach ich klientów i budowaniu odpowiedniego systemu, pozwalającego na codzienne efektywne działanie CXM w firmie, to nie jest jakiś tam mało istotny projekt, to interpretacja operacyjna filozofii i strategii firmy Współcześnie tworzy ono swoiste DNA marki Tworzenie pozytywnego i spójnego doświadczenia klienta płynącego jednocześnie z wielu kanałów komunikacji jest dzisiaj dla przedsiębiorstw jednym z największych wyzwań Spełnienie obietnicy danej Klientowi jest najbardziej skutecznym sposobem wpływania na niego Sposób ten może wyróżnić organizację na tle konkurencji i często pozwala w pozyskanie trwałych adwokatów swojej marki Nasz zespół tworzą ludzie, którzy poza bogatym doświadczeniem zawodowym, kierują się w swoich działaniach wartościami określanymi jako klientocentryzm Podobnie jak nasi klienci, my sami chcemy prostych i przyjaznych rozwi ązań; chcemy doświadczać pozytywnych emocji w kontaktach biznesowych; chcemy być częścią kultury, w której zaangażowanie, reagowanie na potrzeby i nieprzeciętna obsługa Klienta nie są przypadkiem, ale naturalną postawą Przez to jacy jesteśmy, potrafimy doradzać naprawdę skutecznie Prowadzone przez nas interaktywne warsztaty pokazują, jak realizować cele biznesowe firmy poprzez nowoczesne zarządzanie doświadczeniami Klientów Uczą także i przygotowują uczestników do tego, aby dawać Klientom oczekiwaną przez nich wartość Nazwa Customized Group ma w swoim przekazie podkreślić naszą umiejętność dostarczania indywidualnie dopasowanych rozwiązań z zakresu CX, wszystkim tym, którzy na takie wsparcie są otwarci Strona 2

3 Współczesnie naturalnym kierunkiem działań w zakresie tworzenia zrębów organizacji są unifikacja czy też zobiektywizowana standaryzacja Czy rzeczywiście można mówić o takiej unifikacji i standaryzacji w przypadku różnych branż np firm metalurgicznych, usługowych, informatycznych czy dydaktycznych? Czy nie lepsza byłaby indywidualizacja? - przecież największe sukcesy odnoszą Ci, którzy się wyróżniają, a nie Ci którzy powielają działania innych? Jestem przeciwniczką standardów jako takich Zachęcam Klientów do wyrzucenia wszelkich skryptów i procedur ograniczających swobodę działania pracowników choć cenie sobie odmienne spojrzenie na ten sam problem Cel powinien być jeden! Klient w kontakcie naszą marką musi doświadczyć pozytywnych emocji, poczuć się kimś docenionym i wyjątkowym Stosując te same rozwiązania wobec wszystkich Klientów nigdy tego nie osiągniemy Muszę jednak przyznać, że wdrożenie takiego podejścia nie jest łatwe Zarządzający polskimi firmami często boją się przekazania pracownikom odpowie-dzialności za budowę odpowiednich relacji z Klientem Mylnie sądzą, że stracą wówczas kontrolę nad otoczeniem, w którym działają Aby dobrze przeprowadzić taką zmianę, firma musi zacząć od podstaw, u których leży zbudowanie odpowiedniego zespołu Myślę tu o odpowiedniej rekrutacji, stworzeniu właściwej atmosfery w pracy czyli właśnie doświadczeń, jakie firma oferuje swoim pracownikom Wartości i misja powinny być spójne Nie zrobimy dobrego Customer Experience bez dobrego Emloyee Experience, to jest ze sobą bardzo powiązane Flagowym przykładem jest firma Zappos Pracownicy obsługi Klienta pracują tam bez skryptów i ograniczeń czasowych prowadzenia rozmów - najdłuższa trwała ponad 8 godzin Są dobierani tak, aby utożsamiali wartości firmy i pasowali do kultury organizacyjnej Ważne jest też to, że firma nie jest liderem płacowym, ale właśnie dzięki pozytywnemu Employee Experience ma lojalnych i zaangażowanych pracowników Sieć hoteli Ritz Carlton też jest świetnym przykładem świadomego umocowania pracownik ów Każdy z nich, niezależnie od pełnionej funkcji, może samodzielnie odpowiedzieć na potrzeby klienta, rozwiązać trudną sytuację, czy wyjść z inicjatywą ponadprzeciętnego serwisu, mając do dyspozycji 2000 $ I nie chodzi tu o kwotę, bo ta dla każdego biznesu będzie inna Planując jednak długoterminowo jesteśmy w stanie przewidzieć jaką wartość przyniesie Klient, który będzie z nami przez najbliższe 10 lat i jaką kwotę opłaca nam się zainwestować, aby te 10 kolejnych lat było po prostu przyjemnym doświadczeniem 4 Kogo powinniśmy edukować najpierw? Menedżerów, pracowników czy prezesów?? Wspominałam już o kluczowym warunku sukcesu, czyli kulturze organizacyjnej Stąd uważam, że najpierw przywództwo, potem przywództwo i później jeszcze raz przywództwo Przekładając to na jeżyk polski: od menedżerów Klientocentryzm musi iść z góry i obejmować całą firmę Jeff Bezos, CEO Amazaon, mówi do swoich pracowników Nie interesuje mnie, że ktoś oferuje ceny o 10% niższe, ale niepokoi mnie, jeśli konkurencja dostarcza lepsze doświadczenia Jeśli pracownicy od swojego zarządu nie słyszą o CX jako kluczowym filarze strategii, nie widzą odzwierciedlenia w celach, komunikacji wewnętrznej, nagradzaniu, to nawet najlepsze pojedyncze działania będą krótkotrwałe, zabraknie motywacji i nie będzie widać efektów w postaci wzrostu i rozwoju organizacji Firmy, które odnoszą sukcesy na tym polu wyróżniają się tym, że potrafią zarządzić CX ponad wszelkimi strukturami 5 Czyli doprowadzenie do tego by strategia firmy była przejrzysta, to zawsze powinien być pierwszy krok na drodze do osiągnięcia sukcesu z pomocą CXM? Tak Strategia, potem wartości i kultura organizacji Każdy zarząd firmy musi odpowiedzieć sobie na samym początku swojego działania, na następujące pytanie: dlaczego chcemy być klientocentryczni i co to dla nas znaczy? Jak ma się koncepcja klientocentryzmu do naszej strategii biznesowej (oraz wizji, misji, wartości, którymi się kierujemy)? Co chcemy obiecać Klientom, pracownikom, inwestorom by chcieli z nami współpracować? Jakiej wartości im dostarczyć? Jakie strategiczne cele zrealizować i w jaki sp osób?

W przyszłym miesiącu rozmowa z Patrycją Hackiewicz Customized Group Wiele firm, z którymi rozmawiam podczas realizacji rozmaitych projektów, jest już po podjęciu pierwszych samodzielnych prób wdrożenia CEM, ale ciągle ich menedżerowie nie są zadowoleni z efektów jakie udało im się osiągnąć Czasami twierdzą po prostu, że nie mają wystarczających zasobów, aby zrobić to w sposób dużo bardziej kompleksowy Wtedy proponuję rozpoczęcie współpracy od zrobiena kroku wstecz i przeprowadzenia swego rodzaju audytu/oceny, stopnia zaangażowania i dojrzałości organizacyjnej w zakresie CX, wszystkich pracowników mających i mogących mieć na to wpływ Chodzi jedynie o prostą identyfikację tego, czy i w jakim stopniu występują w firmie właściwie opracowane, kluczowe elementy systemu zarządzania doświadczeniami klientów oraz na ile poszczególne elementy są wobec siebie spójne Czy tworzą system, który pozwala wypracować i zastosować w organizacji najbardziej optymalne rozwiązania pro-klienckie Robimy to zawsze z uwzględnieniem pozostałych celów firmy, w tym precyzyjnych celów finansowych Po tym wszystkim razem zaczynamy dążyć do zapewnienia spójności we wszystkich działaniach, z tych decyzji wynikających A ważne też dla nas jest, by odpowiednio wcześnie sprawdzić wszystkie trzy poziomy zarządzania: poziom strategiczny, poziom modelu obsługi oraz poziom operacyjny 6 Jakie są korzyści z takiego audytu? Czy to prawda, że wiele osób zarzuca takiemu szerokiemu podejściu do zagadnień audytu obsługi klienta to, że nie warto jest go przeprowadzać, skoro zagadnień CX nie można skutecznie zmierzyć? Bez względu na ostateczny wybór narzędzi oraz tempo i zakres ich wprowadzania, wewnętrzny audyt realizowany przez zewnętrznego audytora umożliwia wskazanie obszarów zainteresowania, ustalenie listy podstawowych działań, ich priorytetów i powiązań W szczególności uwzględniane są tu działania o charakterze quick wins i/lub konkretne rekomendacje o charakterze insightów, opartych na wiedzy eksperckiej i doświadczeniach pozyskanych z innych firm czy projektów Kolejnym etapem jest określenie planu wdrożenia CXM i umiejętne realizowanie przyjętych założeń 7 A co można powiedzieć o korzyściach mierzalnych, np finansowych? Maciej Buś Założycielka Customized Group Dyplomowany trener biznesu, konsultant i praktyk koncepcji Customer Experience Management (CEM) Manager z 15 letnim doświadczeniem w bankowości Absolwentka studiów Executive MBA w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie; Autorka unikatowych, jednych z pierwszych na polskim rynku, interaktywnych warsztatów z zakresu CEM Nie ma reguły jak szybko i ile możemy na tym skorzystać Zanim dojdziemy do ustalenia możliwych do osiągniecia efektów finans owych, musimy najpierw przygotować do takiej oceny całą organizację Istnieje cala dziedzina, którą skutecznie się wspomagamy Mowie tu o ekonomice lojalności i sposobach mierzenia wartości klienta Pewne sprawdzone mechanizmy i uniwersalne wskaźniki bardzo w tym pomagają Ale to już następny, równie ważny krok w dochodzeniu do sukcesu rynkowego Tutaj też gotowi jesteśmy służyć naszą pomocą Proponuje nie zwlekać, skoro firmy chcą być liderami na rynku, nie tylko w zakresie Customer Experience Członek Customer Experience Professionals Association (CXPA) Strona Strona 4 3 Lato 2016 Numer 7-8 (13), wydanie 1 CCMS (+48) 780 106 820

Jak szkolić i awansować pracowników z działów obsługi klienta? Narzędzia skutecznego oddziaływania na klienta P rzeznaczone dla: kadry zarządzającej działów obsługi klienta, specjalistów, ekspertów i pracowników liniowych, mających kontakt z obsługą klienta Jak i kogo można szkolić w obszarze około klientowskim? Po drugie, jest to inspiracja do poszukiwania różnych rozwiązań lub zastosowania metod i narzędzi, z których korzystają inni Czasem chodzi o twórcze wykorzystanie, czasem o kopiowanie 1:1, ale zawsze to czerpanie ze sprawdzonych wzorców Mnie osobiście bardzo utkwiło stwierdzenie jednego z uczestników: jak się okazuje istotne znaczenie dla tego, co robimy ma obserwacja i analiza wskaźnika CHURN Teraz muszę wprowadzić to w swojej firmie P oziomy umiejętno śc i : podstawowy ogólna wiedza o mechanizmach i technikach oddziaływania na klienta, średniozaawansowany i zaawansowany dla kadry tworzącej model skutecznego oddziaływania na klientów C z as trwania od 6 do 24 godzin, zajęcia warsz t at o we i semin ary jn e P raktyczne aspekty wykorzystywania o rganizacji typu Contact Center P rzeznaczone dla: kadry zarządzającej działów obsługi klienta, specjalistów, ekspertów odpowiedzialnych za skuteczne wykorzystywanie współczesnych narzędzi oddziaływania na klienta P oziomy umiejętno śc i : podstawowy ogólna wiedza o aplikacjach i systemach dostępnych na runku C zas trwania od 6, 12 do 18 godzin, zajęcia warsztatowe i semin ary jn e Sylwester Kućmierowski Działania w obszarze około klientowskim to dokładne określenie celu działania konkretnych komórek organizacyjnych, to zdefiniowanie standardów, właściwe określenie i opisanie potrzeb klienta, nieustanne podnoszenie własnych kwalifikacji obsługi klienta, zarówno w obszarze komunikacyjnym jak i procesowym, uwzględnianie sugestii, skarg i reklamacji To nie jest prosty obszar działania To nie jest tak łatwe, że przyjmując człowieka do pracy wystarczy mu powiedzieć bądź miły i grzeczny dla rozmówcy To obszar, który musi być dobrze zdiagnozowany, opisany i wdrożony To także obszar, który w sposób dynamiczny musi uwzględniać modyfikacje wynikające z bieżących, niezidentyfikowanych uprzednio potrzeb zarówno klienta, jak i firmy Szkolenia (Ewa Barańska z obsługi i Jakub klienta Trochim) można znaleźć w ofercie każdej w zasadzie firmy szkoleniowej Jak robić to coś to standardowa oferta szkoleniowa dla? No właśnie, dla kogo? Część z tych firm powiela jedynie jakieś wzorce, ale nie potrafi wnieść do biznesu żadnych nowych wartości Najczęściej dzieje się tak dlatego, że trener nie uczestniczy w biznesie, z którego szkoli, że szkolenia nie są kompleksowe, a jedynie dotyczą jakiegoś małego wycinka Poprawne podejście do zagadnień szkoleniowych to zidentyfikowanie problemów, późniejszy dobór narzędzi i metod, wdrożenia i szkolenia, monitorowanie pracy i usprawnienie procesów i, w końcu, systematyczna ocena personelu uczestniczącego w procesach W zasadzie każda firma, z którą rozpoczyna się współpracę, twierdzi, ze wszystko ma ustalone i opisane, a nie udostępnia tego trenerom ponieważ są to materiały wewnętrzne, czyli tajne Ale kłamstwo tego typu łatwo jest obnażyć Wystarczy zrobić ankietę, a otrzymane odpowiedzi dobitnie potwierdzą, że pracownicy i menedżerowie mają zupełnie inne, nie opisane nigdzie cele Że wszyscy oni zupełnie inaczej rozumieją potrzebę wykorzystywania dostępnych (o ile w ogóle są) narzędzi, że nie wiadomo nic na temat tego, kto i w jaki sposób ocenia jakość wykonanej pracy Pierwsze szkolenie personelu powinno doprowadzić do sytuacji, w której cele i metody staną się jednorodne dla wszystkich Tak samo interpretowane i tak samo realizowane A to rzadkość, by tak było w dzisiejszych organizacjach Mało tego, bardzo trudno jest to zrobić bez niezależnego, zewnętrznego konsultanta W firmie zawsze ktoś jest najważniejszy ale często nikt nie chce brać odpowiedzialności za właściwe zdefiniowanie i wdrożenie tego wszystkiego Skuteczne zarządzanie Działem Obsługi Klienta Przeznaczone dla: kadry zarządzającej działów obsługi klienta (menedżerów, kierowników, superwizorów) Poziomy umiejętności: podstawowy ogólna wiedza o węzłach skutecznego zarządzania oraz monitorowaniu pracy podległy ch zespołów Z drugiej zaś strony, narzucanie niezrozumiałych standardów też do niczego dobrego nie prowadzi Wszystko, absolutnie wszystko należy wspólnie wypracować, sprawdzić poprawność i zaakceptować W innym przypadku będzie panował większy lub mniejszy chaos, bardziej lub mniej widoczny Ale zawsze uciążliwy do tego stopnia, ze firma nie będzie potrafiła wykorzystywać swojego własnego potencjału Dopiero kiedy wiemy, czego chcemy, możemy zacząć się zastanawiać nad tym, za pomocą jakich narzędzi (w tym szkoleniowych) można próbować to osiągnąć Czas trwania od 6, 12 lub 18 godzin, zajęcia warsztatowe i seminaryjne Monitorowanie i parametryzowanie obsługi klienta (więcej w następnym numerze 9/2016) Przeznaczone dla: kadry zarządzającej działów obsługi klienta, specjalistów, ekspertów odpowiedzialny ch za skuteczne wykorzystywanie współczesny ch narzędzi zarzadzania i kontroli Poziomy umiejętności: podstawowy ogólna wiedza o aplikacjach i systemach dostępnych na runku i zaawansowany nauka skutecznego interpretowania zarchiwizowanej inf ormacji Czas trwania od 12 do 16 godzin, zajęcia warsztatowe i seminaryjne Strona 65 Lato 2016 Numer 7-8 (13), wydanie 1 CCMS (+48) 780 106 820 Lato 2016 Numer 7-8 (13), wydanie 1 CCMS (+48) 780 106 820

Różne oblicza sprzedaży w XXI wieku XXI wiek sprawił, że klienta zaczęto obserwować nie tylko pod kątem źródła zysku firmy, ale również dostarczania wiedzy o rynku, decydentów zakupowych i użytkowników finalnych Tak bardzo długo zaniedbywany obszar działania firm został współcześnie należycie doceniony i coraz więcej firm osiąga korzyści z właściwego postępowania wobec klienta i z relacji jakie przy okazji dokonywania rozmaitych dokonywanych transakcji się tworzą Marki produktów zaczynają odgrywać rolę symbolu jakości, natomiast nazwy sieci handlowych lub przedsiębiorstw określają potencjał możliwego do osiągnięcia zysku z przyjaznej dystrybucji Zysku który nie tworzy się przez akwizycyjne wymuszenia, ale dzięki rzetelności i zaufaniu, którym kupujący obdarza sprzedawcę Obydwa z wymienionych w tytule terminów określają kierunek działań większości nowoczesnych przedsiębiorstw Nie oznacza to, że wszystkie pozostałe dziedziny/obszary stają się mniej istotne I marketing i logistyka, HR, sprzedaż, użyta technologia i wsparcie technologiczne też są nieprawdopodobnie ważne Ale obszar obsługi klienta, niezależnie od tego jak jest indywidualnie definiowany przez firmę, nie jest już działem nie mającym znaczenia w rozwoju firmy Dzisiaj jest to dział najbardziej profitogenny To dzięki niemu firma może spokojnie się rozwijać Całe szczęście pojawiają się już pierwsze jaskółki - firmy i środowiska, które poświęcają temu obszarowi swoją uwagę w stopniu wysoce eksperckim Uczestniczenie w życiu środowisk klientocentrycznych to nieustanna inspiracja i styczność z wszystkim tym, co na świecie sprawdza się w działaniu i prowadzi do szybkiego i trwałego sukcesu W codziennym życiu bardzo często występuje sytuacja, w której pracownik liniowy, ten stykający się na co dzień z klientami, niewiele wie na temat tego, jak funkcjonuje jego firma Nie wie bowiem, który klient i w jakiej sytuacji generuje wysoki dochód (a nie obrót), a kiedy przysparza firmie jedynie niepotrzebne koszty Pracownik wie tyle, ile mu się powie, rozumie tyle ile mu się w sposób jasny wytłumaczy Teoria robienia wszystkiego przez te same osoby, skumulowanie pracy w maksymalnie możliwy sposób jest wynikiem postępowania, dzięki któremu zysk generuje się przy okazji innych rzeczy Zysk nie jest celem, a jedynie skutkiem Celem jest satysfakcja klienta i jego zaufanie do firmy w przyszłości KLIENTOMANIACTWO to obserwowanie rynku i wykorzystywanie w praktyce tego wszystkiego, co dzieje się wokół klienta

Integracja środowiska CX kluczem do przyszłości Pisaliśmy już niejednokrotnie o e-learningu i możliwości/potrzebie wykorzystywania go w codziennej pracy Wszystkim hasło elearning kojarzy się z potrzebą tworzenia bardzo rozbudowanych narzędzi informatycznych, a praktyka jest zgoła inna E-learning to po prostu odmiejscowienie pewnych aktywności Najprostsza jego forma polega na tworzeniu i wykorzystywaniu prezentacji służących, po pierwsze, nauce nowego obszaru wiedzy, a po drugie dająca możliwość bardzo szybkiego weryfikowania wiedzy posiadanej przez pracowników To możliwość sprawdzania czy komunikat przekazywany klientowi jest właściwy oraz z czego wynika jego treść To również możliwość szybkiego przygotowywania testów lub ankiet, dzięki którym monitorowanie stanu wiedzy grupy pracowniczej będzie wiarygodne i szybkie To kolejne prezentacje wariantowe, pokazujące powody i skutki złego działania E-learning nie jest trudny do wykorzystania, ale wymaga dużej wiedzy przy niezbędnej do tworzenia obiektywnych baz wiedzy w firmie Wykorzystując dobrego interim managera przez 6 do 12 miesięcy w firmie, można nauczyć każdą służbę e-learningową w firmie, efektywnego wykorzystywania tych narzędzi Pracuj z profesjonalistami Bez nich twoje starania mogą nie zostać właściwie zrozumiane i docenione Mówienie: Zrobię to wszystko sam, bo już wiem, na co mam położyć nacisk, nie jest rozsądne Ilość możliwych do popełnienia błędów jest przeogromna IQ mart Customer Care Management & Solutions tel +48 780 106 820 e-mail: biuro@ccmscompl Strona 8 Lato 2016 Numer 7-8 (13), wydanie 1 CCMS (+48) 780 106 820