Metodologie pozwalające podnieść efektywność wydobycia węgla w Polsce

Metodologie pozwalające podnieść efektywność wydobycia węgla w Polsce

Wyzwania dla polskiego górnictwa Redukcja kosztów operacyjnych Wzrost elastyczności Optymalizacja struktur organizacyjnych i zatrudnienia Optymalizacja łańcucha dostaw i zarządzania zapasem Wzrost efektywności pracy ludzkiej Wzrost efektywności wykorzystania maszyn i urządzeń Page 2

Metodologie poprawy efektywności operacyjnej Lean Management Eliminacja marnotrawstwa w procesie w celu redukcji czasu przetwarzania W typowych procesach, czynności dodających wartość dodaną - za którą płaci klient jest nie więcej niż 5 %. Pozostałe czynności to strata marnotrawstwo. Podejście LEAN: Koncentracja na eliminowaniu czynności nie dodających wartości, tzn. takich za które klient nie chciałby zapłacić, gdyby tylko miał taki wybór. Podejście tradycyjne: Koncentracja na czynnościach dodających wartość z punktu widzenia klienta: zwiększanie norm pracy, lokalne rewolucje, przeciążanie procesu, akceptacja marnotrawstwa. Teoria Ograniczeń Identyfikacja oraz niwelacja wąskich gardeł w procesach Stan przed eksploatacją ograniczeń Wydajność Stan po eksploatacji ograniczenia 1 Wydajność Proces/ maszyna Proces/ maszyna Ograniczenie 2 Wydajność Ograniczenie 2 Klient Ograniczenie 1 Aktualna produkcja/sprzedaż Proces/ maszyna Nie stanowi już Klient ograniczenia Aktualna produkcja/sprzedaż Proces/ maszyna Wykorzystywanie ograniczeń Wydajność całego procesu definiowana jest poprzez wydajność jego najsłabszego elementu. W tej sytuacji kluczowe jest zidentyfikowanie ograniczeń w poszczególnych procesach, a następnie ich usuwanie poprzez dobór najbardziej odpowiednich narzędzi. Jest to najszybszy sposób na uzyskanie znacznych efektów przy niewielkich nakładach. Six Sigma Centralizacja do wartości zadanej i eliminacja zmienności Six Sigma oznacza 99.99966% prawdopodobieństwa, że nie przekażemy defektu klientowi. Statystyczne podejście w Six Sigma redukuje zmienność i centruje proces ku zadanej wartości. Z punktu widzenia klienta zróżnicowanie ma większe znaczenie niż wartość średnia. Korzyści z wdrożeń Six Sigma Redukcja zmienności procesu Centralizacja procesu Poprawa satysfakcji klientów Redukcja kosztów złej jakości Proces wyrównany Proces poza celem Cel Cel Nadmierne zróżnicowanie Cel Ograniczone zróżnicowanie Defekty Page 3

LEAN manufacturing Przewodnia zasada Eliminacja marnotrawstwa w procesie w celu redukcji czasu przetwarzania Metodologia Marnotrawstwo 5% Wartość dodana Konieczne marnotrawstwo 1 2 3 4 5 Określenie wartości dla klienta Rozpoznanie łańcucha dodawania wartości Ciągły przepływ wartości Ssące sterowanie zgodnie z popytem klienta Ciągle doskonalenie W typowych procesach, czynności generujących wartość dodaną - za którą klient jest skłonny zapłacić jest nie więcej niż 5 % Pozostałe czynności to strata, marnotrawstwo Koncentracja Proces Zadania Eliminacja marnotrawstwa Podejście tradycyjne Koncentracja na czynnościach dodających wartość z punktu widzenia klienta zwiększanie norm pracy lokalne rewolucje przeciążanie procesu akceptacja marnotrawstwa Podejście LEAN Koncentracja na eliminowaniu czynności nie dodających wartości, tzn. takich za które klient nie chciałby zapłacić, gdyby tylko miał taki wybór Page 4

LEAN manufacturing 8 MUDA Lean adresuje czynności nie dodające wartości 8 rodzajów marnotrawstwa MUDA. To ich czas ulega eliminacji lub minimalizacji Czynności dodające wartość nie ulegają skróceniu, dając pracownikom wyższy komfort pracy. Po wdrożeniu LEAN, łączny czas procesów (LT) ulega istotnemu skróceniu Page 5

LEAN manufacturing - narzędzia Organizacja stanowisk pracy 5S Standaryzacja pracy Zarządzanie wizualne Balansowanie linii produkcyjnych Mapowanie przepływu materiału i informacji w celu identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa wbudowanego w procesy VSM stan obecny VSM stan przyszły Muda, Muri, Mura Wąskie gardła Wdrażanie systemu zarządzania wydajnością na poziomie stanowisko robocze, linia produkcyjna, zakład System tablic do monitoringu wydajności Wskaźnik OEE Procedura eskalacji problemów Opracowanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi Matryce umiejętności Instruowanie pracowników (TWI) Zarządzanie przez Cele System motywacyjny oparty o KPI s Kaizen Doskonałość operacyjna Optymalizacja przezbrajania lub zmiany ustawień maszyn i urządzeń Programy SMED Standaryzacja operacji Ekonomiczna partia produkcyjna Planowanie zleceń vs przezbrojenia Wdrażania prewencyjnego systemu utrzymania maszyn i urządzeń Program TPM Wskaźniki OEE Pomiary MTBF Systemy klasy CMMS Wdrażanie kompleksowego systemu analizy i rozwiązywania problemów Problem Solving PDCA Andon Poka Yoke Six Sigma Wdrażanie systemu ssącego pull Przepływ jednej sztuki (One Piece Flow) System dwupojemnikowy (2 Bin System) Supermarkety System KANBAN Layout uwzględniający optymalną lokalizację zakładów, linii produkcyjnych, stanowisk roboczych oraz magazynów Mapy procesu - przepływ materiału Mapy procesu - przepływ produktu Przepływ wartości dodanej wzdłuż łańcucha dostaw Wielowariantowość Optymalizacja funkcjonowania logistyki wewnętrznej Stany magazynowe Procedury zaopatrywania linii w materiał System Milk-run System Water-spider Page 6

Teoria Ograniczeń 1 Przewodnia zasada Identyfikacja oraz niwelacja wąskich gardeł w procesach Metodologia Identyfikacja ograniczenia Wykorzystywanie ograniczeń Wydajność całego procesu definiowana jest poprzez wydajność jego najsłabszego elementu. W tej sytuacji kluczowe jest zidentyfikowanie co jest ograniczeniem dla organizacji i skupienie się na wyeliminowaniu lub maksymalnej eksploatacji ograniczenia. Takie podejście gwarantuje widoczne i szybkie efekty. 2 3 Optymalne wykorzystanie ograniczenia Podporządkowanie wykorzystania pozostałych zasobów pod ograniczenie Stan PRZED eksploatacja ograniczeń Wydajność Ograniczenie 2 Wydajność Ograniczenie 1 Klient Aktualna produkcja/ sprzedaż 4 Znoszenie ograniczenia Proces/maszyna Proces/maszyna 5 Powrót do punktu 1 Koncentracja Ograniczenie 2 Nie stanowi już ograniczenia Klient System Zadania Stan PO eksploatacji ograniczenia 1 Wydajność Aktualna produkcja/ sprzedaż Eliminacja i maksymalizacja wykorzystania wąskich gardeł Proces/maszyna Proces/maszyna Page 7

Six Sigma 1 2 3 Przewodnia zasada Centralizacja do wartości zadanej i eliminacja zmienności Definiuj Mierz Analizuj Metodologia Cel LSL USL Proces poza celem Cel LSL USL Proces wyrównany Cel LSL USL Nadmierne zróżnicowanie Korzyści z wdrożeń Six Sigma 1 2 3 4 Redukcja zmienności procesu Centralizacja procesu Poprawa satysfakcji klientów Redukcja kosztów złej jakości 4 5 Udoskonal Kontroluj Koncentracja Problem Zadania Niezawodność Przewidywalność Six Sigma oznacza 99.99966% prawdopodobieństwa, że nie przekażemy defektu klientowi Statystyczne podejście w Six Sigma redukuje zmienność i centruje proces ku zadanej wartości Z punktu widzenia klienta zróżnicowanie ma większe znaczenie niż średnia wartość Doskonali obszary zdefiniowane, jako dodające wartość z punktu widzenia klienta Page 8

Wdrożenia metodologii LEAN/ToC/Six Sigma w światowym górnictwie Nazwa firmy BHP Billiton Ltd Rio Tinto plc Anglo American plc Evraz Severstal Uralkali Vale Barrick Gold Corporation Glencore International plc Goldcorp Inc. Newmont Mining Corp. Norilsk Nickel Mining and Metallurgical Co. Teck Resources Limited Kumba Iron Ore Ltd. Antofagasta plc Anglo American Platinum Limited Ivanhoe Mines Ltd. Kinross Gold Corporation Fortescue Metals Group Ltd. NMDC Limited Renova Group Origin Energy Alrosa DHS Telstra Unitile Holding CJSC Transmashholding Kazchermet Group PPF Group (Eldorado) Page 9

Niezawodna Produkcja Niezawodna Produkcja to: Kompleksowy system zarządzania produkcją, procesami okołoprodukcyjnymi oraz łańcuchem dostaw: wykorzystujący w uporządkowany i logiczny sposób kluczowe narzędzia, procesy i procedury z wiodących metodologii doskonałości operacyjnej - WCM, Lean, Six Sigma, TQM, TPM, Teorii Ograniczeń wsparty 25 letnim doświadczeniem, błędami i rozwiązaniami wypracowanymi przez wiodącą w efektywności procesów produkcyjnych firmę Procter & Gamble oraz EY OEE Benchmark Top Performer Top - Performers FMCG Top Top Quartile - Foods Heinz Average Europe CPG (3 mths) Górnictwo Sauces (3 mths) QSM (3 mths) Infant Feeding (3 mths) 55% 56%??? 52% 56% 61% 85% 77% składający się z zaawansowanych narzędzi analitycznych oraz systemu zarządczego pozwalający osiągnąć efektywność wykorzystania zasobów na poziomie ponad 85% (wskaźnik OEE) Page 10

Niezawodna Produkcja Cechy zautomatyzowanej linii produkcyjnej: przerób skorelowany z wydajnością i dostępnością urządzeń różny poziom i przyczyny awaryjności poszczególnych urządzeń różne parametry funkcjonowania i wymagania co do eksploatacji urządzeń Rozproszona odpowiedzialność za urządzenia Awaria lub złe funkcjonowanie pojedynczego elementu, wpływa na wydajność całego systemu Page 11

Niezawodna Produkcja Poziom MASZYNY 1 Wąskie gardła 2 Prędkość pracy 3 CIS czyszczenie, inspekcja, smarowanie 4 Parametryzacja i monitoring pracy urządzeń Identyfikacja kluczowych przyczyn przestojów i problemów oraz identyfikacja wąskiego gardła procesu w celu priorytetyzacji działań. Statystyczne wyznaczenie optymalnej szybkości linii aby osiągnąć najwyższy poziom OEE. Wdrożenie zasad obsługi urządzeń przez operatorów czyszczenie, inspekcja i smarowanie oraz identyfikacja defektów maszyn i urządzeń. Określenie optymalnych ustawień kluczowych parametrów technicznych procesu produkcyjnego, audyt ustawień i działania naprawcze dla odchyłek Poziom CZŁOWIEKA 5 6 7 8 DDS system spotkań operacyjnych Zaawansowane techniki rozwiązywania problemów Własność urządzeń Audyt Warstwowy System multidyscyplinarnych spotkań operacyjnych na różnych poziomach zarządczych Wykorzystanie zaawansowanych technik rozwiązywania problemów do rozwiązania strukturalnych przyczyn źródłowych awarii i problemów Odpowiedzialność za wykrywanie defektów oraz ich priorytetyzację przez operatorów oraz mechaników Proaktywne narzędzie do zapewnienia trwałości wdrożenia oraz motywacji zmian Page 12

1 Wąskie gardła Drzewo Strat - stan As-Is : Zaawansowane narzędzia analityczne, pozwalające zidentyfikować Wąskie Gardła procesu: Precyzyjnie określić rodzaje strat występujących w procesie Określić wagę każdej ze zidentyfikowanych strat oraz jej wpływ na Przerób Dokonać prorytetyzacji strat Planowane przestoje Wpływ na MTTR Wpływ na MTBF Nieplanowane przestoje Teoria Ograniczeń: Strata prędkości Aktualny poziom OEE Page 13

1 Wąskie gardła 90 dniowy plan działań naprawczych Stan To-Be dla kluczowych KPI Page 14

Prawdopodobieństwo bezawaryjnej pracy sprzętu (%) 1 Wąskie gardła PRZYKŁAD: BHP Billition, zakład Newman (Australia) Gruboziarniste TLO Drobnoziarniste TLO Ładowarka Zwałowarka Przesiewalnia (część OHP4) Przenośnik z OHP2 Zakład wzbogacania Przenośnik z wagonu samozsypnego do COS Głównymi powodami przestojów, odpowiedzialnymi za około połowę przestojów, są: 100 90 Legenda oczekiwanie 80 70 Pociąg wahadłowy przenośnik rudy drobnoziarnistej 60 50 1 Oczekiwanie W ciągu 2 pierwszych godzin od początku zmiany, istnieje 55% prawdopodobieństwo awarii urządzeń prawdopodobieństwo wzrasta do 80% po pierwszych 4 godzinach 40 30 20 10 0 skumulowany Czas (minuty) Page 15

1 Wąskie gardła PRZYKŁAD: KGHM rejon Polkowice Wysoka awaryjność maszyn oraz niskie wykorzystanie sprzętu. Raport pokazuje następujące krytyczne czasy: 1. Wykorzystanie (efektywny czas pracy) 2. Czas dojazdów na rejon 3. Czas przejazdów między przodkami 4. Czas niesprawności 5. Czas niewykorzystany (czas niezbędny do rozpoczęcia pracy na maszynie i wyjazdu na powierzchnię operatora) Maksymalny procent [%] wykorzystania maszyn wynosi 58% (3,5h / 6h). Page 16

2 Prędkość pracy Określenie wpływu zmian prędkości linii na Przerób i efektywność funkcjonowania całego systemu: współczynnik wrażliwości systemu wpływ prędkości linii na Przerób prawdopodobieństwo wystąpienia awarii przy określonych parametrach Potwierdzenie rezultatów Współczynnik wrażliwości β Model poprawy β = 2 β = 4 β = 8 β = 12 Page 17

Przerób (%) 2 Prędkość pracy PRZYKŁAD BHP Billition, zakład Newman (Australia) Prędkość/Krzywe przerobu Prędkość/Wartość bazowa β = 2 β = 4 β = 8 β = 12 β = 16 Rate Reliability Advisor Model Output at Sensitivity Factor = 4 Strategy: Rate Tons per Hour Rate % of Base PR T-put % of Base MTBF (Approx Min) Baseline 12,500.0 100% 47.4% 100% 2.7 Maximize Throughput 10,625.0 85.0% 59.0% 105.9% 4.0 Maximize Throughput Removed Awaiting no feed 11,125.0 89.0% 54.9% 103.1% 3.5 Optymalne tempo 10.625 t/godz. Wzrost przerobu o 5,9%. To oznacza 0,2 1,6 miliona ton na rok 15% Page 18

2 Prędkość pracy PRZYKŁAD BAT St Petersburg Narzędzie pozwalające określić strategię i potencjał dokonywanych usprawnień A B C Strategia Dane bazowe (stan obecny) Maksymalizacja przerobu Minimalizacja przestojów (T-put bazowy) Prędkość szt/min Prędkość % wart. bazowej Niezawodność procesu T-put (przerób) % wart. bazowej MTBF (min) MTBF (max) 10 000 100,0% 47,3% 100% 2,6 2,6 8 700 87,0% 6 600 66,0% 64,8% (wzrost o 37%) 71,2% (wzrost o 50%) 119,1% 7,0 7,9 99,4% 12,4 16,3 A. Dane stanu obecnego przedstawiają aktualną prędkość linii wraz z wyliczoną wartością niezawodności procesu. A B. Maksymalny poziom przerobu = 119,1% wartości bazowej, możemy uzyskać przy dostosowaniu linii do płynnej produkcji przy prędkości 8700 szt/min. Poziom niezawodności urządzeń wzrasta o 37%. Współczynnik MTBF czasu między awariami zwiększa się 3x. C. Przy podejściu zachowania przerobu na poziomie wartości bazowej i uzyskaniu minimalnych przestojów na linii, dostosowujemy linię produkcyjną do prędkości 6.600 szt/min. B Page 19

3 CIS czyszczenie, inspekcja, smarowanie Krok 1 Krok 2 Krok 3 Wstępne czyszczenie w celu identyfikacji defektów Usunięcie błędów i identyfikacja działań zaradczych na przyszłość Identyfikacja źródeł zanieczyszczeń i podjęcie działań zaradczych na przyszłość Aktualizacja standardu CIS Trening z zakresu smarowania Ustalenie właściciela dla standardu CIS oraz 5S w obszarze maszyny Finalizacja standardu CIS Wizualizacja Odpowiedzialność Standard CIS: Praca/stop Metoda Narzędzia Częstotliwość Page 20

3 CIS PRZYKŁAD: Evraz (Rosja) 1 Zagadnienie Nieodpowiednie czyszczenie torowiska powoduje straty czasu poprzez wykolejanie się wagonów Działanie Naprawa systemu automatycznego ładowania, pozwalająca uwolnić czas operatora Wdrożenie procedur systematycznego czyszczenia torowiska przez operatora odpowiedzialnego za załadunek Zagadnienie Niewystarczająca wiedza operatorów w zakresie obsługi osprzętu nowej wiertnicy Sandvik Niska jakość wykorzystywanego oleju. Działanie Wdrożenie zasad TPM Przeszkolenie pracowników. Page 21

4 Parametryzacja i monitoring pracy maszyn i urządzeń Krok 1 Krok 2 Krok 3 Identyfikacja krytycznych parametrów procesu i punktów zmiany ustawień urządzeń (uwzględniając przezbrojenia) Określenie optymalnych nastaw Zainstalowanie kontroli wizualnych na urządzeniach Stworzenie mapy kontrolnej Audyt ustawień Analizy przyczyn źródłowych dla zidentyfikowanych odchyłek Dolna granica Cel Górna granica Page 22

4 Parametryzacja i monitoring pracy maszyn i urządzeń Centerline Adjustment Checklist Casepacker 2 Date: Product Size / SKU: Casepacker 2 Speed: 790cpm No When Running / Stop 1 R Machine Air 2 R Adjustment List Equipment Sub-section Glue Pot Air Adjustment Name Air Pressure Air Pressure OPL # - Equipment Map Reference Point Min 5.5 bar Max - Gauge 5.0 bar 6.0 bar 32.5 psi Gauge 30 psi 35 psi Centerline Setting SKU Name Target Adjustment Point in Centerline? YES NO Heat Tunnel Can Flow Case Flow Case Flow Screen Air 8 1 2 Glue Pot 3, 4, 5, 6, 7, 8 Panel 10 11 If NO, note settings, make comments, and complete Out of Centerline Report: Shift 1 Shift 2 Shift 3 Shift 1 Shift 2 Shift 3 Page 23

5 DDS system spotkań pracowniczych Podstawowe zasady : Zarządzanie Wizualne Regularne, ustrukturyzowane Spotkania Strumienia Wartości w GEMBA, przy tablicy Zarządzania Wizualnego. Akceptacja problemów Celebrate the RED Zaangażowanie kierownictwa Otwartość, Komunikacja, Współpraca, Leadership Page 24

5 DDS PRZYKŁAD: Evraz (Rosja) Process Main Line Off Line Process / Product Area FMEA RPN Action List Standard GL GEL HAM PS RM1 VE1 WH V1F VGI GGW Standard GL GEL HAM PS RM1 VE1 WH V1F VGI GGW Batch Plant p N.A. Furnace p y y N.A. p p Bath p y p N.A. p n Lehr n y p N.A. p n Cold End / Cutting n y y y y p N.A. p p y y n Water Cooling System n y N.A. p On Line Coating p N.A. N.A. N.A. y N.A. N.A. N.A. N.A. y Washing Machine n N.A. y n Cullet Re-cycling n N.A. y n Grinding p N.A. N.A. N.A. N.A. y y N.A. N.A. N.A. N.A. N.A. N.A. N.A. p y N.A. N.A. Off Line Cutting p y N.A. N.A. N.A. y N.A. N.A. N.A. N.A. p N.A. N.A. N.A. p N.A. N.A. N.A. Laminating n N.A. y N.A. y N.A. N.A. N.A. N.A. N.A. N.A. p N.A. p N.A. N.A. N.A. N.A. Warehouse n N.A. Logistics n y N.A. y EP Dust System n N.A. y n Product Main Line Off Line Light Transmission n y N.A. p Grinding p N.A. N.A. N.A. N.A. y N.A. N.A. N.A. N.A. N.A. N.A. N.A. n N.A. N.A. Visual Inspection n y N.A. n KPI Wizualizacja operacyjna Wizualizacja informacyjna Wizualizacja operacyjna w zakresie: Bezpieczeństwa pracy Wydajności Jakości Zidentyfikowanych problemów Page 25

5 DDS PRZYKŁAD: KGHM rejon Rudna Statystyki zmian: Automatycznie przypisanie wykonów dla każdej ze zmian z osobna. Ocena wydajności zmian produkcyjnych. Możliwość podjęcia działań naprawczych w kierunku utrzymania wydajności zmian na zbliżonym poziomie. Statystyki przodków: Precyzyjne określenie kosztu prac wykonanych na danym przodku. Zdefiniowanie przodków, które nie są w danym okresie opłacalne. Zdefiniowanie przodków o najwyższej stopie zwrotu. Statystyki pracownicze: Automatycznie generowane wykony operatorów z okresu, który użytkownik sam definiuje. Narzędzie do oceny pracowników, wykorzystywane w ustalaniu premii miesięcznej. Prezentacja danych dla indywidualnego operatora. Page 26

6 Zaawansowane techniki rozwiązywania problemów Problemy wymagające zastosowania zaawansowanych technik rozwiązywania problemów są identyfikowane podczas spotkań DDS. Krok 1 Zrozumienie sytuacji Identyfikacja problemu Identyfikacja przyczyny Krok 2 Analiza przyczyny źródłowej Krok 3 Wypracowanie rozwiązania Krok 4 Zapewnienie trwałości rozwiązania Krok 5 Standaryzacja rozwiązania i szkolenie DDS Troubleshooting Guide Execute current Systems and work to current Standards (CL, CIL, PM, etc.) Equip. Owner define IMMEDIATE ACTIONS to close the safety, quality or process problem based on current skill based on simple 4 M analysis 1. Execute CILs 2. Restore equipment back to Midrange (CL) 3. Replace raw material not in spec 4. Fix the utilities problems Is it a barrier to immediate results? No Is it a barrier to mid-term results? Yes DEEP CHECK ALL 4Ms IN STANDARD CONDITIONS Equipment Owner to confirm at base condition on each M supported by Tech. expert Review all documentation, MES system, MQM, WPA, Trouble Shooting guides. Output Immediate Cause identified Line Leads Gap in plan Is it a gap in execution plan execution or a new problem? No Line Team Morning Meeting Do I have a chronic Loss? Problem Investigation Is problem solved? No New results gap Unified Problem Solving 0 Ensure System at Large Vague Problem Standard 1 Process SEE The Problem ON THE FLOOR Breakdown Yes Yes No Yes IDENTIFY TRUE ROOT CAUSE (Tracked in the Production Meeting) June 09 Forms Used - DDS Trouble Shooting guide - 6W-2H Problem Analysis Use B/D Elimination DMS RESTORE TO EXISTING STANDARD CONDITIONS IMMEDIATELY (ON SHIFT) 1. Optimize resources and plan 2. STOP AND DO THE WORK Collect data for Monthly review Plan and Scheduling - weekly VERIFY ALL STANDARD CONDITIONS AFTER PRODUCTION MEETING System Owner Leads Determine which DMS / Work process failed to maintain Base condition and Why Method Loss - OPM, Standards, WPI Human Loss - OPM, Skills 2 3 4 5 Cause and Effect - Cause-Effect Diagram (Fishbone) Cause Identification Analysis - Cause-Effect Worksheet - Cause-Effect Summary True Cause WHY WHY Root Cause Investigation WHY - Why it Happened/Passed? WHY ON -PM Analysis WHY O if problem not solved Implement, OFF O Evaluate Counter Measure Problem - Problem Solving Summary Standardize Sustain Results - C-E Summary and Countermeasures - QX Matrix - QM Matrix System Owner updates standards, Deploy to Organisation UPDATE STANDARDS & DEPLOY ASAP Page 27

6 Zaawansowane techniki rozwiązywania problemów Narzędzie zawiera: Techniki identyfikacji problemów Drzewo Strat, 6W2H, Fishbone, analizy Cause-Effect Techniki rozwiązywania problemów Analizy YY happened, YY passed Procedury postępowania Wzorce arkuszy Page 28

7 Własność urządzeń Operator staje się właścicielem urządzeń, na których pracuje, co jest związane z: Wiedzą o parametrach technicznych pracy urządzenia Odpowiedzialnością za CIS Znajomością zasad obsługi i naprawy urządzenia Koniecznością działań w oparciu o zasady autonomicznego utrzymania ruchu Stan docelowy: Przejęcie przez operatorów do 100% zadań służb utrzymania ruchu. Korzyści: Stała i fachowa opieka nad urządzeniami Błyskawiczna reakcja w przypadku awarii Wzrost żywotności urządzeń Matryce umiejętności pozwalają w usystematyzowany sposób prowadzić proces szkolenia operatorów, aby osiągnąć: Autonomiczne utrzymanie ruchu Elastyczność możliwość przesuwania pracowników między stanowiskami Lp. Nazwisko 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 Operacja Płyta P1, nosek, lodówka Montaż P5, P2, płyta klimatyzacji Montaż P3, grzebień, płyta klimatyzacji Montaż P6, podłączenie wiązki KF Przyciski wewnętrzne, lampy wewnętrzne, 6 Wiązki drzwi 7 Uzbrojenie klap Pulpit kierowcy, boczek kierowcy Akumulatory, komora akumulatorów Obrysówki, kierunkowskazy, Lampy przednie, sygnały dźwiękowe, Przybylski Jerzy Dzikowski Zbigniew Gebler Ryszard Grzegorek Mieszko Guźniczak Adam Klupczyński Krzysztof Madoń Piotr Mikołajaczak Arkadiusz Górny Przemysław Przyborowski Łukasz Szymański Michał Waśko Michał Straszewski Cezary Woźniak Dariusz Nowak Szymon Kosmalski Lechosław Page 29

7 Własność urządzeń - PRZYKŁAD: SMED w Kopex Electric Systems Skrócenie czasu przezbrojenia z 7h do 0,5h Szczegółowa instrukcja czynności do wykonania w ruchu i podczas postoju SOPs Page 30

7 Własność urządzeń - PRZYKŁAD: TPM w Evraz Identyfikacja kluczowych elementów wpływających na sprawność urządzenia Przeszkolenie pracowników Stworzenie instrukcji standardowej obsługi (SOP) Tworzenie autonomicznego utrzymania ruchu autonomous TPM w zakresie operacji dozwolonych przepisami Page 31

8 Audyt warstwowy Działania ukierunkowane na utrzymanie zmiany: Dzienne/tygodniowe raporty operacyjne opisujące kluczowe KPI Arkusze audytu wielowarstwowego realizowanego przez różne poziomy zarządcze Rozliczanie wyników i monitoring wykonania Page 32

Efekty wdrożenia Niezawodnej Produkcji Wzrost OEE pozwala generować wartość w wielu strategicznych obszarach oraz zbalansować poszerzony łańcuch dostaw 1 Rodzaje korzyści Oszczędności kosztowe i inwestycyjne Efekty realizacji korzyści Redukcja pracowników produkcyjnych tymczasowych i stałych Redukcja kosztów mediów Redukcja strat oraz braków Redukcja kosztów utrzymania Unikanie wydatków CAPEX wymaganych na liniach z problemami Realizacja korzyści z poprawy OEE do poziomu 85% 2 Wzrost wydajności Wzrost Przerobu Redukcja przestojów linii Poprawa poziomu obsługi 3 Poprawa elastyczności łańcucha dostaw Redukcja zapasów Optymalizacja zapasu części zamiennych i materiałów pomocniczych w górnictwie Optymalizacja łańcucha dostaw Page 33

Efekty wdrożenia Niezawodnej Produkcji Produkcja Netto Przerób Produktywność MTBF 85.0% 77% 86% 87% 80% 90% 85% 67% 73% 180 60% 47% 120 30% 10 23% 20% 13% 25% 15% 20 8% 60 20% 10% 7% 4% 15% 10% 5% 3% 11% 8% 4% 2% NP MTBF Straty nieplanowanych przestojów Straty planowanych przestojów Page 34

Niezawodna Produkcja Co czyni ten System unikatowym rozwiązaniem? 1 Skupia się na ścieżce krytycznej i wąskich gardłach dla systemu jako całości (ToC) 2 Zawiera zaawansowane narzędzia analityczne i statystyczne 3 Usystematyzowany, holistyczny system zarządczy 4 Możliwość zastosowania w dowolnych branżach, w zakładach o różnym poziomie dojrzałości 5 Zawiera najistotniejsze elementy WCM, LEAN, Six Sigma, ToC, TPM, TQM Tworzy przewidywalne systemy produkcyjne o najwyższym poziomie efektywności, poprawiając zyskowność, jakość obsługi klienta, redukując zapas i koszty złej jakości Page 35