INTERNALIZATOR MECHANIZM WZMACNIAJĄCY ZAANGAŻOWANIE I PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ PRACOWNIKÓW

W yz w a l a n i e p r z e d s iębi o r c z ości i zaangażow a n i a t e c h n i k ów I N T E R N AL I Z AT O R U D A- P O K L. 0 2. 0 1. 0 1-0 0-0 1 5 / 1 2-0 1 INTERNALIZATOR MECHANIZM WZMACNIAJĄCY ZAANGAŻOWANIE I PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ PRACOWNIKÓW

SPIS TREŚCI Wstęp... 4 1. Cel wprowadzania mechanizmu... 5 2. Teoretyczne podstawy skuteczności mechanizmu wspierającego zaangażowanie i przedsiębiorczości... 6 3. Najistotniejsze elementy mechanizmu... 7 a. Mechanizm dysonansu poznawczego... 7 b. Swoboda działania... 7 4. Różnice między mechanizmem a dostępnymi narzędziami... 9 5. Możliwości szerokiego zastosowania Internalizatora - dostępne modyfikacje i ulepszenia... 11 6. Zasady funkcjonowania mechanizmu... 15 a. Warianty zastosowania mechanizmu... 15 i. Wariant indywidualnej licytacji... 15 b Alternatywne warianty... 18 i. Wariant z deklaracją... 20 ii. Wariant zespołowy... 20 iii. Wariant mieszany... 20 c. Okres rozliczeniowy... 21 d. Powiązanie Klienta z pracownikiem... 21 e. Podstawowe informacje na temat wskaźnika NPS... 21 f. Ograniczenia NPS... 22 7. Role pełnione w ramach mechanizmu... 23 a. Pracownik... 23 b. Menadżer (Szef zespołu / przełożony)... 23 c. Administrator (moderator) mechanizmu... 23 8. Etapy procesu... 25 a. Licytacja... 25 b. Działania wspierające zrealizowanie zakładanego wskaźnika NPS... 26 c. Badanie poziomu satysfakcji klientów... 26 d. Obliczenie wyników... 28 e. Ogłoszenie wyników... 28 f. Przyznanie nagród... 28 2

9. Zasady wyliczania punktów i przyznawania nagród... 29 a. Podstawowywariant indywidualny licytacyjny... 29 i. Wyliczanie uznawanej w konkursie wartości NPS:... 29 ii. Przeliczanie uznanej wartości NPS na punkty:... 31 iii. Przypisanie wartości finansowej punktom:... 32 b. Warianty alternatywne... 34 i. Wyliczanie uznawanej w konkursie wartości NPS:... 34 ii. Przypisanie wartości finansowej miejscom w rankingu:... 35 10. Rodzaje nagród... 37 a. Nagrody w wersji alternatywnej - zespołowej... 37 11. Kalendarz procesu... 39 12. Warunki wstępne dla zastosowania mechanizmu... 40 13. Wskazówki dla użytkowników (przedstawicieli działów zarządzania zasobami ludzkimi, kierownictwa firm)... 41 Załącznik 1: Koncepcja ankiety badającej oczekiwania w stosunku do nagród 42 Załącznik 2: Proponowany schemat przeliczenia wyników NPS na punkty oraz wartość finansową... 46 3

Wstęp Niniejszy podręcznik jest produktem prac projektu Wyzwalanie przedsiębiorczości i zaangażowania techników Internalizator prowadzonego przez firmę Konica Minolta Business Solutions Polska Sp. z o.o. (dalej KMBS). Za cel projektu postawiono opracowanie Internalizatora: innowacyjnego mechanizmu wzmacniającego zaangażowanie i przedsiębiorczość specjalistów ds. obsługi technicznej, którego zastosowanie doprowadzi do poprawy doświadczeń klientów oraz zwiększy ich satysfakcję z poziomu dostarczanych usług. Wypracowane rozwiązanie z powodzeniem można także zastosować wśród innych grup zawodowych. Projekt zrealizowano jest w ramach konkursu Rozwiązania jutra w HR na projekty innowacyjne, ogłoszonego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), a mającego na celu wdrażanie do praktyki przedsiębiorstw w Polsce nowoczesnych rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Projekty w ramach konkursu są współfinansowane ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, działanie 2.1 Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki", poddziałanie 2.1.1. Rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstw". Projekt zrealizowany został przez Zespól złożony z pracowników Konica Minolta Business Solutions Polska Sp z o.o. (kadra kierownicza, dział serwisu, dział HR) oraz firm partnerskich: COPY PARTNER S.K.A. Marek Szczytowski, HiCOPY Poznań Sp. z o.o. oraz Data Park Sp. z o.o. i wspierany przez zewnętrznych konsultantów tj: MK Consulting Małgorzata Klenk, Evolution The Human Capital Company Sp. z o.o., WIN - Tomasz Wański a także Zespół Zarządzania Kapitałem Ludzkim PWC. 4

1. Cel wprowadzania mechanizmu Internalizator przedstawiony mechanizm w niniejszym dokumencie jest innowacyjnym rozwiązaniem służącym do wyzwalania przedsiębiorczości i zaangażowania w wybranym obszarze pożądanej zmiany organizacyjnej (poprawy poziomu zadowolenia klienta zewnętrznego/wewnętrznego z poziomu obsługi lub współpracy). Opiera się on o wskaźnik ujmujący syntetycznie poziom obsługi klienta, tzw. NPS (Net Promoter Score) czyli wskaźnik bezpośrednich rekomendacji klientów skłonność klientów do polecania firmy innym osobom Nie jest to jednak jedyny obszar możliwego zastosowania Internalizatora. Przy modyfikacji wskaźnika mechanizm może być stosowany w odniesieniu do każdej grupy pracowników, od których wymaga się poprawy w danym obszarze biznesowym przy założeniu, że kluczem do tej poprawy jest wzrost zaangażowania i przedsiębiorczości pracowników. Więcej informacji nt możliwości modyfikacji i szerokiego zastosowania Internalizatora znajduje się w części Możliwości szerokiego zastosowania Internalizatora - dostępne modyfikacje i ulepszenia. Założenia przyjęte podczas opracowywania mechanizmu to: niski koszt wdrożenia, minimum wymogów technologicznych, oparcie o mechanizmy organizacyjne, a nie formy czy kanały komunikacji, a także uzyskanie szybkich efektów w obszarze poprawy obsługi klienta. Poza tym, mechanizm powinien funkcjonować obok, a nie zamiast istniejących systemów motywacyjnych, tak, aby nie kolidował z innymi systemami, a jednocześnie, aby stawiał na rozwój kompetencji pracowników. Jako mierniki sukcesu po wdrożeniu mechanizmu przyjęto: Poprawę doświadczeń klientów z obsługi serwisowej mierzoną wskaźnikiem NPS, Wzrost zaangażowania i przedsiębiorczości pracowników na stanowisku pracy, Wzrost kompetencji pracowników (w zakresie budowania relacji z klientami i organizacji czasu pracy). 5

2. Teoretyczne podstawy skuteczności mechanizmu wspierającego zaangażowanie i przedsiębiorczości Istotą innowacji Internalizatora jest budowanie zachowań i postaw przedsiębiorczych przez utożsamienie się z zadeklarowanymi celami. Motywacja wewnętrzna wynikać będzie z samodzielnego określania poziomu celów, przejęcia przez pracowników odpowiedzialności za mierzony wskaźnik (zadowolenie klienta) dzięki uzyskanej samodzielności w podejmowanych działaniach. Mechanizm wyzwala dodatkowo myślenie pracowników w kategoriach zwrotu z inwestycji. Samodzielny wybór poziomu celu wyzwala mechanizm dysonansu poznawczego: to znaczy, że pozytywne nastawienie do realizacji celu będzie oparte o obserwację własnych zachowań, przy niższym poziomie uzasadnienia zewnętrznego, niż w przypadku klasycznego schematu premiowego (gdzie działania polegają na zwiększaniu wartości wskaźników premiowych). Poziom uzasadnienia zewnętrznego decyduje o tym, czy zadanie jest uznawane za swoje czy narzucone. Publiczne określenie poziomu celu wzmocnią poczucie właścicielstwa celu, powodując odmienną percepcję nagród. Luki w kompetencjach są przez adresatów Internalizatora postrzegane w kontekście oczekiwanych nagród, dzięki czemu unika się postawy roszczeniowej, zastępując ją postawą aktywną (dobór środków do uzyskania spodziewanych korzyści). Pracownicy () pełnią niejako rolę gracza gospodarczego (aby uzyskać korzyści określają własne zasoby oraz zarządzają nimi samodzielnie).). 6

3. Najistotniejsze elementy mechanizmu Internalizator może być modyfikowany i twórczo rozwijany jednak, aby zachować efekty wyzwalania przedsiębiorczości i zaangażowania nie mogą zostać zmienione następujące elementy: a. Mechanizm dysonansu poznawczego Mechanizm dysonansu poznawczego opiera się na naturalnej tendencji ludzi do utrzymywania spójności pomiędzy zachowaniem i przekonaniami. Ludzie dostosują przekonania do zachowań, jeśli działania podejmowane są dobrowolnie i bez nacisków zewnętrznych. Jeżeli dana osoba zaangażuje się w działania na rzecz poprawy zadowolenia klienta zewnętrznego to dobrowolnie uzna, że zadowolenie klienta jest dla niej ważne. Dzieje się tak, ponieważ w ten sposób zachowuje spójność pomiędzy przekonaniami i zachowaniem. Przekonanie o dobrowolnym zaangażowaniu w działania na rzecz poprawy zadowolenia klientów buduje postawę poczucia właścicielstwa i odpowiedzialności za ten obszar co wyzwala potencjał zaangażowania i przedsiębiorczości. Mechanizm dysonansu poznawczego opiera się na zasadzie dobrowolnego udziału, ponieważ w przypadku, gdy pojawia się uzasadnienie zewnętrzne do przejawianych zachowań (np. narzucony system premiowy, obowiązkowy udział w konkursie) wtedy nie dokonuje się przełożenia zachowań na przekonania, gdyż zachowania są łatwo wyjaśniane poprzez odwołanie do przymusu zewnętrznego. Z tego również powodu oferowane w ramach rozwiązania nagrody nie mogą mieć zbyt dużej wartości, ponieważ wtedy uzasadnieniem będzie chęć tylko i wyłącznie materialnej korzyści i zostanie utracony efekt właścicielstwa. Nagrody (przeliczone na punkty w celu przykrycia aspektu materialnego) mają stanowić jedynie punkt wyjścia, zapalnik do procesów, które w dalszym ciągu przebiegają samoistnie. b. Swoboda działania Komunikowanie możliwości swobodnego podejścia do budowania zadowolenia klienta w ramach schematów postępowania to drugi konieczny warunek funkcjonowania mechanizmu. Aby wyzwolone przekonanie o chęci poprawy doświadczenia klienta, które wyniknęło z uruchomienia dystansu poznawczego mogło przełożyć energię i zaangażowanie na postawy przedsiębiorcze konieczne jest wskazanie pracownikom, 7

że w ramach swobody na stanowisku pracy (oczywiście przy wciąż działających elementach istniejących systemów premiowych oraz stałej bazie kosztowej) zachęca się ich do podejmowania przedsięwzięć, które uznają za poprawiające zadowolenie klienta. Elementy budowania tego typu postawy znajdują się w podręczniku do samokształcenia ( Podręcznik dla Pracowników ) w zakresie zarządzania czasem, ale konieczne jest również, aby przy komunikacji wprowadzenia konkursu (czy to mailowo, czy na spotkaniu) menadżer bądź sponsor projektu podkreślał te kwestie. Podsumowanie Kluczowe elementy Internalizatora, które nie mogą ulec zmianie przy dostosowywaniu rozwiązania pod własne potrzeby to: - wyzwolenie mechanizmu dysonansu poznawczego, - dobrowolność udziału, - brak silnego uzasadnienia zewnętrznego, - pewna swoboda działania w ramach swojej roli u pracownika. W przypadku, gdy osiągnięcie oczekiwanego rezultatu biznesowego wymaga nabycia nowych kompetencji, również nabycie tych kompetencji chociażby w minimalnym stopniu jest warunkiem koniecznym do efektywnego działania Internalizatora. 8

4. Różnice między Internalizatorem a dostępnymi narzędziami Klasyczne schematy premiowe (przez klasyczne rozumie się mechanizm określania przez zarządzających wskaźników, które należy osiągać oraz proponowanie algorytmu przeliczania tych wskaźników na nagrody) narzucają poprzez kierownictwo idealny model funkcjonowania pracownika wyrażony operacyjnie w układzie konkretnych wskaźników. Oznacza to, że pracownik nie tylko otrzymuje cel, który jest zbyt szczegółowo dookreślony, ale jednoczenie narzuca z góry przyjęty, jedynie słuszny sposób jego osiągnięcia. Tymczasem wymodelowanie wielu celów biznesowych o charakterze ogólnym (np. doświadczenie klienta) nawet najbardziej wyrafinowanym schematem wskaźników premiowych nie oddaje skomplikowania rzeczywistości. Proponowana innowacja pozwala pracownikowi uzyskiwać zakładane cele biznesowe (np. zwiększać zadowolenie klienta) metodami, które to on uzna za najskuteczniejsze. Nie skupia się wówczas na wartości wskaźnika premiowego (np. liczbie wizyt, rozmów), ale na istocie celu (doświadczeniu klienta). Ma do dyspozycji stałą bazę kosztową i funkcjonuje jako mini-przedsiębiorca, przez co wyzwala swoje zaangażowanie i kreatywność. Proponowany mechanizm zachowuje przy tym pożądane cechy klasycznych schematów premiowych, czyli jest prosty w zastosowaniu i działa w krótkim horyzoncie czasowym w obszarze wymaganej zmiany (w tym przypadku jest to obsługa klienta). Innym (choć zdecydowanie mniej popularnym od schematów premiowych) podejściem do osiągania celów biznesowych poprzez zaangażowanie i przedsiębiorczość pracowników jest ich budowanie poprzez zmianę kultury organizacyjnej bądź zarządzanie partycypacyjne. Jednak te sposoby wymagają dużego zaangażowania całej organizacji wraz z przeformułowaniem zasad i wartości na jakich opiera się funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ponadto działają w długim horyzoncie czasowym i wymagają dużych nakładów organizacyjno-finansowych. Internalizator zachowuje zalety obu rozwiązań osiąganie celów biznesowych przez wzrost zaangażowania i przedsiębiorczości pracowników (z modeli zmiany kultury organizacyjnej lub zarządzania partycypacyjnego) oraz szybkie efekty i kontrolę (z klasycznych schematów premiowych) jednocześnie przezwyciężając 9

ich wady takie, jak duży nakład sił, środków oraz długi i niepewny horyzont czasowy (z modeli zmiany kultury organizacyjnej lub zarządzania partycypacyjnego) oraz w istocie zabijanie przejawów innowacyjności i przedsiębiorczości, a także motywacji wewnętrznej poprzez ścisłe wskaźniki w formie algorytmu z określoną jedynie słuszną drogą realizacji (z klasycznych schematów premiowych). Jednocześnie należy pamiętać, że Internalizator działa w krótkim horyzoncie czasowym jako środek do szybkiego osiągania efektów biznesowych w wybranym, kluczowym w danym okresie obszarze działalności przedsiębiorstwa. Nie jest to rozwiązanie przeznaczone do długotrwałego działania (maksymalnie pół roku), ale raczej środek specjalnego przeznaczenia, który można stosować jedynie od czasu do czasu. Nie oznacza to oczywiście, że pozytywne zmiany, które wywołuje nie przełożą się na ogólny wzrost zaangażowania i przedsiębiorczości pracowników, jednak wyniki takie nie były analizowane w ramach testowania Internalizatora w projekcie. Ponadto Internalizator nie jest rozwiązaniem opartym o grywalizację. Posiada pewne cechy, które w grywalizacji występują, takie jak ranking czy wirtualne pieniądze (punkty), ale jednocześnie nie występują w nim kluczowe elementy grywalizacji, takie jak: ściśle określone zachowania pożądane, kontrola i monitoring postępów, symbole statusu, różne poziomy trudności. Różnice te wynikają z odmiennych mechanizmów motywacyjnych na których opierają się te rozwiązania. W grywalizacji motywacją jest udział w grze, rywalizacja, współzawodnictwo, pokonywanie wyzwań. Punkty i rankingi są celem samym w sobie ich zdobywanie daje graczowi przyjemność. W przypadku Internalizatora punkty służą wzbudzeniu motywacji do wzięcia udziału w rozwiązaniu i jednocześnie zmniejszeniu prawdopodobieństwa uzasadnienia zewnętrznego dla udziału w rozwiązaniu. A mechanizm motywacyjny opiera się o internalizację celu przy udziale mechanizmu dysonansu poznawczego. W trakcie samej licytacji celu działa ekscytacja i przyjemność z gry, ale późniejsze działania są motywowane zinternalizowaniem celu. 10

5. Możliwości szerokiego zastosowania Internalizatora dostępne modyfikacje i ulepszenia Mechanizm dysonansu poznawczego, na którym jest oparte rozwiązanie ma charakter uniwersalny, dlatego możliwa jest daleko posunięta ingerencja w elementy rozwiązania w odniesieniu do szerokiego spektrum problemów biznesowych. Jednak pewne elementy nie mogą zostać zmienione ponieważ warunkują prawidłowe działanie rozwiązania. Elementy, które są kluczowe i warunkują prawidłowe działanie Internalizatora to dobrowolność udziału, indywidualne rozliczenie pracownika, wskaźnik o charakterze ogólnym, swoboda działania w ramach własnej roli. Istotne znaczenie mają, ale podlegają pewnej modyfikacji: wartość nagrody (nie powinna być zbyt duża), licytacyjna forma rozwiązania i kontrola kosztów operacyjnych. Spora swoboda istnieje natomiast w zakresie doboru okresów działania rozwiązania. Należy również pamiętać, że w niektórych przypadkach konieczne będzie dostarczenie pracownikom chociażby minimum wiedzy z zakresu, którego dotyczy wskaźnik. W trakcie testowania rozwiązania maksymalizującego poziom NPS (zadowolenie klienta), takie minimum obejmowało wiedzę nt. budowania relacji z klientem oraz zarządzania czasem pracy w postaci Materiały do samodzielnej pracy dla pracowników z tego zakresu (tzw. podręcznik do samokształcenia) są elementem Internalizatora w postaci załącznika nr 03 Podręcznik dla Pracowników. W przypadku modyfikacji polegającej na użyciu innych wskaźników konieczne może być zaopatrzenie pracowników w materiały do samodzielnego studiowania lub przeprowadzenie szkoleń kompetencyjnych z danego zakresu. 11

Najważniejsze elementy rozwiązania i możliwości modyfikacji: Lp. Element Waga elementu Możliwy do modyfikacji Forma przetestowana w praktyce i opisana w podręczniku Możliwe inne formy 1. Dobrowolność udziału Kluczowy Nie N/A N/A 2. Wartość nagrody Bardzo ważny Tak, ale z maksymalnym limitem na poziomie, który wyklucza uzasadnienie zewnętrzne (max 10% wynagrodzenia miesięcznego) 3% wynagrodzenia miesięcznego Np. 1%, 5% 3. Forma licytacyjna Bardzo ważny Tak, ale ze świadomością, że wariant deklaracji (zamiast licytowania rozwiązania, do zastosowania metoda deklaracji, kiedy uczestnicy w sposób oficjalny i widoczny publiczne deklarują cel do osiągnięcia). W trakcie przeprowadzonych testów działa o połowę słabiej niż opcja licytacyjna Licytacja indywidualna Deklaracja indywidualna

5. Ogólny wskaźnik (KPI) Kluczowy Treść wskaźnika może być dowolna, jednak musi on mieć formę ogólną, syntetyczną, tak aby jego osiągnięcie było możliwe wieloma sposobami NPS (Net Promoter Score) Wskaźniki sprzedażowe (Obrót, marża), jakościowe wskaźniki na które ma wpływ pracownik (np. klarowność i jasność przedstawionej informacji), ale nie takie na które wpływ jest znacznie ograniczone (np. SLA czasu reakcji od zgłoszenia) 6. Swoboda działania w ramach roli Kluczowy Nie pewien zakres swobody jest konieczny, jeżeli istnieje tylko i wyłącznie jeden najlepszy sposób działania (np. sekwencja działań produkcyjnych), a celem jest tylko maksymalizacja efektywności czasowej to Internalizator nie jest odpowiednim narzędziem Brak skryptów rozmowy z klientem, brak określonych modeli zachowań u klienta N/A 7. Kontrola kosztów operacyjnych Bardzo ważne Tak pod warunkiem, że akceptuje się zwiększenie kosztów operacyjnych w celu Baza kosztowa nie może wahać się o więcej niż 10% w górę Np. zwiększenie udziałów w rynku bez względu na nakłady 13

poprawy poziomu wskaźnika 8. Okres działania Ważne Tak, od 1 do 6 miesięcy z możliwością kontynuacji lub cyklicznego powracania. Nie rekomenduje się jednorazowego działania rozwiązania na okres dłuższy niż 6 miesięcy Jednorazowo na okres 3 miesięcy Np. 2 miesiące co pół roku czterokrotnie, na pół roku co 2 lata. 14

6. Zasady funkcjonowania mechanizmu W toku testowania działania mechanizmu zweryfikowano efektywność dwóch wariantów indywidualnych licytacyjnego oraz deklaracyjnego oraz jednego wariantu zespołowego. Ponadto zastosowano wariant mieszany, który był de facto kombinacją wariantów indywidualnych oraz podejścia zespołowego. Wyniki jednoznacznie wskazują, że najefektywniej działa wariant indywidualny licytacyjny. Wariant zespołowy oraz deklaratywny działają słabo lub w ogóle. Dlatego też w dalszej części opisujemy i polecamy wariant licytacyjny indywidualny (mogący mieć kilka okresów rozliczeniowych). a. Warianty zastosowania mechanizmu i. Wariant indywidualny licytacyjny Wariant indywidualny konkursu polega na licytacji celu wybranego wskaźnika przez każdego pracownika osobno. Wylicytowana przez Pracownika wartość docelowa indywidualnego wskaźnika porównywana jest na koniec okresu rozliczeniowego z aktualnym wynikiem badania i przeliczana zgodnie z przyjętym systemem na punkty i nagrody. Proces indywidualny (w trakcie jednego okresu rozliczeniowego) wygląda następująco: Ustalenie wartości bazowej wskaźnika dla indywidualnego pracownika: Na początku funkcjonowania mechanizmu, przed licytacją, określany jest poziom bazowy wybranego wskaźnika uzyskanego przez ankietowanie klienta zewnętrznego/ wewnętrznego lub zmierzenie odpowiednich parametrów finansowych etc. Ustalenie przelicznika poziomów wskaźnika na punkty oraz nagrody: Administrator, wraz z przedstawicielem działu HR, przygotowuje przypisanie wartości finansowej punktom w oparciu o liczbę pracowników biorących udział w konkursie, przewidywane poziomy licytacji oraz dostępny budżet (w tym celu opracowano 05 Kalkulator wartości wskaźnika i nagród. Licytacja poziomu punktów (maksymalnie 240 punktów równe poziomowi wskaźnika = 100) Jeden poziom punktowy jest dostępny tylko dla jednego pracownika (oznacza to, że maksymalna liczba uczestników licytacji jest ograniczona, lub też możliwy jest podział dużej grupy pracowników na mniejsze i przeprowadzić licytacje wewnątrz grup). Wszyscy pracownicy biorący udział w konkursie indywidualnym biorą

udział w licytacji punktów (max. poziom = 240 punktów). Pracownicy licytują poziomem wskaźnika jaki osiągną (waluta), a przedmiotem licytacji jest poziom punktów (za te punkty otrzymuje się nagrodę). Inny słowy wylicytowany poziom punktów przekłada się poziom wskaźnika, który muszą osiągnąć, aby otrzymać wylicytowane punkty zgodnie z podanym przelicznikiem (patrz Kalkulator Wartości wskaźnika i nagród ). Jeden poziom punktów może zostać wylicytowany tylko przez jednego pracownika. Często oznacza to współzawodnictwo kilku pracowników o pożądany poziom punktowy, motywując ich do zwiększania poziomu wskaźnika jaki muszą osiągnąć. Warunkiem udziału w licytacji jest licytowanie poziomu wskaźnika minimalnie o jeden poziom wyższego niż obecny. Licytacja przebiega metodą angielską ( kto da więcej ). Samokształcenie pracowników, którzy zadeklarowali udział w konkursie otrzymują podręcznik do samokształcenia, dzięki któremu nabywają podstawowe kompetencje dotyczące budowania relacji z Klientami oraz zarządzania czasem. W efekcie są gotowi z zaangażowaniem wykazywać przedsiębiorczą postawę wobec zadań i Klientów (Załącznik nr 03 Podręcznik dla Pracowników ). Działania administracyjne: Wylicytowany przez pracownika poziom punktów przekazuje do administratora mechanizmu i do bezpośredniego przełożonego. Administrator zbiera deklaracje indywidualne od wszystkich pracowników, którzy zdecydowali się wziąć udział w konkursie. Działanie mechanizmu (zwiększone zaangażowanie i przedsiębiorczość): Pracownicy podejmują samodzielnie decyzje i działania, dzięki którym zwiększą zadowolenie swoich Klientów, przez co osiągną zadeklarowany poziom konkretnego wskaźnika. Badanie zmian w poziomie wskaźnika po upływie okresu rozliczeniowego: Administrator systemu przeprowadza badanie satysfakcji wśród klientów obsługiwanych w danym okresie rozliczeniowym lub mierzy określone inne parametry, np. wyniki finansowe, jakościowe etc. Minimalna liczba respondentów ankiety badającej satysfakcję klienta, która kwalifikuje pracownika do wzięcia udziału w badaniu to 25% przypisanych Klientów (ankieta rozsyłana jest do wszystkich Klientów, którym pracownik świadczył usługi = 100%), ale nie mniej niż 5 respondentów. Zapewnia to rzetelność pomiaru. W przypadku trudności z zebraniem dostatecznej liczby ocen, możliwe jest oparcie się o mniejsza liczbę ankiet. 16

Rozliczenie efektów działania mechanizmu: Po przeprowadzeniu badania poziomu wskaźnika, administrator porównuje uzyskane wyniki dla poszczególnych klientów (poziom wskaźnika osiągnięty) każdego uczestnika konkursu z ich wylicytowanym poziomem punktów. Administrator, korzystając z Kalkulatora wartości wskaźnika i nagród przelicza indywidualne wyniki uczestników konkursu zgodnie z ustalonymi schematami. Administrator przygotowuje zestawienie wyników i komunikuje je pracownikom oraz ich przełożonym. Nagrody: Pracownicy, którzy uzyskali wynik predestynujący ich do otrzymania nagrody, wskazują/wybierają nagrodę przypisaną do liczby zdobytych punktów, zgodnie z ustalonym katalogiem nagród na dany okres rozliczeniowy. Administrator przekazuje informację o wybranej nagrodzie do działu kadr i płac, pamiętając o kwestii odpowiedniego naliczenia zobowiązań podatkowoubezpieczeniowych. b. Alternatywne warianty i. Wariant z deklaracją poziomu wskaźnika: Indywidualna deklaracja docelowego poziomu wskaźnika w danym okresie Każdy pracownik sam określa swój docelowy poziom wskaźnika (poziom wskaźnika zadeklarowany), który będzie wypracowywał w danym okresie rozliczeniowym. Poziom ten musi być wyższy (przynajmniej o 1 punkt) od uzyskanego w poprzednim okresie rozliczeniowym (na początku funkcjonowania systemu od poziomu bazowego). Określanie poziomu wskaźnika wiąże się również z dialogiem pomiędzy pracownikiem i przełożonym. Pracownik, określając możliwe do podjęcia działania, które mają się przyczynić do wzrostu poziomu satysfakcji z serwisu jego klientów, powinien uzyskać od przełożonego wsparcie i poradę w tym zakresie. W tym modelu kilku pracowników może zadeklarować taką samą wartość poziomu wskaźnika i w konsekwencji otrzymać taką samą liczbę punktów. 17

ii. Wariant zespołowy Wariant zespołowy zastosowania mechanizmu polega na zgłaszaniu do konkursu wartości wskaźnika dla całego zespołu (oddziału / delegatury / działu) i porównaniu wyników badania wśród wszystkich klientów danego zespołu do złożonej deklaracji. Proces zespołowy (w trakcie jednego okresu rozliczeniowego) wygląda następująco: Ustalenie wartości początkowej wskaźnika dla zespołu: Na początku funkcjonowania mechanizmu, przed złożeniem deklaracji, określany jest poziom bazowy wskaźnika dla klientów danego zespołu. Ustalenie puli nagród grupowych: Administrator wraz z przedstawicielem działu HR określa budżet przeznaczony na nagrody grupowe oraz jego podział w zależności od osiągniętych wyników. W tym celu korzysta z Kalkulatora wartości wskaźnika i nagród. Ustalenie wartości docelowej wskaźnika dla zespołu: Istnieją dwie możliwości ustalenia wartości docelowej dla zespołu: W przypadku funkcjonowania konkursu zespołowego równolegle z konkursem indywidualnym (wariant mieszany): Szef zespołu omawia z pracownikami poziom wskaźnika dla całego swojego zespołu. Deklarowany poziom wskaźnika dla zespołu (delegatury / oddziału / działu) jest średnią arytmetyczną z wylicytowanych poziomów punktów przeliczonych na wysokość wskaźnika. Zespół bierze udział w konkursie zespołowym tylko wtedy, kiedy wszyscy aktywni, pracujący specjaliści biorą udział w konkursie indywidualnym. W przypadku funkcjonowania wyłącznie konkursu zespołowego: W przypadku, gdy nie jest możliwe przeprowadzenie konkursu indywidualnego (brak możliwości przypisania klienta do konkretnego pracownika) szef zespołu wspólnie razem z pracownikami określa docelowy poziom wskaźnika, który zadeklarują. W obu przypadkach określony poziom ten musi być wyższy (przynajmniej o 1 punkt) od uzyskanego w poprzednim okresie rozliczeniowym (na początku funkcjonowania systemu od poziomu bazowego). Działania administracyjne: 18

Szef zespołu komunikuje deklarację administratorowi mechanizmu. Administrator mechanizmu zbiera deklaracje od wszystkich zespołów, które zdecydowały się wziąć udział w konkursie. Badanie zmian w poziomie wskaźnika po upływie okresu rozliczeniowego: Administrator systemu przeprowadza opomiar wybranego wskaźnika w danym okresie rozliczeniowym specjalistów dla danego pracownika biorącego udział w konkursie. W przypadku funkcjonowania wyłącznie konkursu zespołowego minimalna liczba respondentów ankiety badającej satysfakcję klienta, która kwalifikuje zespół do wzięcia udziału w badaniu to 25% Klientów (ankieta rozsyłana jest do wszystkich Klientów, dla których członkowie zespołu świadczyli usługi = 100%), ale nie mniej niż 10 respondentów. Rozliczenie efektów działania mechanizmu: Po przeprowadzeniu badania poziomu satysfakcji klientów/ pomiaru wybranego wskaźnika konkursowego, administrator wylicza średnią arytmetyczną uzyskanych wyników dla klientów każdego zespołu. Ocenie poddawany jest poziom bezwzględny wskaźnika uzyskany przez zespół pracowników (delegaturę / oddział / dział). Administrator, korzystając z Kalkulatora wartości wskaźnika i nagród przelicza indywidualne zespołu konkursu zgodnie z ustalonymi schematami. Administrator przygotowuje zestawienie wyników i komunikuje je specjalistom oraz ich przełożonym. Zespoły, które uzyskały wyniki predestynujące ich do otrzymania nagrody, wskazują/wybierają nagrodę przypisaną do ilości zdobytych punktów, zgodnie z ustalonym katalogiem nagród na dany okres rozliczeniowy. Administrator przekazuje informację o wybranej nagrodzie do działu kadr i płac, w celu odpowiedniego naliczenia zobowiązań podatkowo-ubezpieczeniowych. Wariant zespołowy może funkcjonować również w przypadku istnienia tylko jednego zespołu wtedy zespół ten po prostu stara się osiągnąć zadeklarowany poziom wskaźnika, do którego się zobowiązał. 19

iii. Wariant mieszany W wariancie mieszanym poza rozliczeniem indywidualnym rywalizują również zespoły. Wynik zespołu to średnia arytmetyczna rzeczywistych wyników każdego ze specjalistów, przy czym w konkursie zespołowym mogą brać udział tylko zespoły, których wszyscy członkowie wzięli udział w konkursie indywidualnym. Wygrywają np. dwa pierwsze zespoły, które otrzymują pewną wartość punktową przeliczaną na wartość nagrody grupowej, czyli np. wyjście/wyjazd integracyjny. Warianty alternatywne powinny być użyte (ze świadomością ich znacznie niższego potencjału oddziaływania). JEDYNIE w przypadku, gdy nie jest możliwe zastosowanie podstawowego wariantu indywidualnego licytacyjnego. Warunkiem zastosowania wariantu indywidualnego jest możliwość rozliczenia każdego pracownika osobno za osiągnięty poziom wskaźnika. W przypadku Techników serwisu możliwość taka może zostać osiągnięta za pomocą 2 podejść: 1 przypisanie po kliencie: ankietowanie grupy klientów przypisanych do danego Technika (w organizacjach, w których technicy posiadają stała bazę klientów) 2 przypisanie po wizycie: ankietowanie klientów tuż po wizycie technika (lub krótko po niej (w organizacjach, w których nie występuje stałe przypisanie klienta do technika, ale wizyty są rejestrowane, tzn. wiadomo który Technik obsłużył jakiego klienta w jakim dniu). Mimo, że ankietowanie w podejściu nr 2 ma sporo wad (np. możliwość manipulacji wynikiem przez technika, zawyżanie ocen z uwagi na formę ankietowania) to jednak są to wady mniej ważne niż udokumentowane korzyści z zastosowania wariantu indywidualnego licytacyjnego. Warunkiem zastosowania wariantu licytacyjnego jest konieczność przeprowadzenia w określonym czasie licytacji w gronie wszystkich pracowników chętnych do wzięcia udziału w rozwiązaniu. Nie jest to wymóg trudny do spełnienia, ale jeżeli dla organizacji chcącej wdrożyć Internalizatora nie można zapewnić przeprowadzenia licytacji to alternatywą pozostaje wersja z deklaracją. Ma ona jednak znacznie mniejszą siłę oddziaływania. 20

W przypadku, gdy nie jest możliwe zastosowanie wariantu indywidualnego można skorzystać z opcji zespołowej, Należy jednak pamiętać, że z założenia Internalizator nie wymaga dużego zaangażowania kadry kierowniczej (poza wsparciem i poparciem dla wdrożenia takiej inicjatywy oraz jej zakomunikowania w organizacji) a wersja zespołowa, w której główną rolę ogrywa menadżer wymaga znacznego z jej/jego strony zaangażowania. Wersja zespołowa może być też traktowa jako dodatek do wersji indywidualnej (tzw. wariant mieszany) dla dużych organizacji. c. Okres rozliczeniowy Wszelkie działania związane z funkcjonowaniem mechanizmu (np. badanie opinii klientów, licytacja, opcjonalnie zgłaszanie deklaracji przez specjalistów w konkursie, ocena wyników konkursu, wypłata nagród) prowadzone są w ustalonym z góry okresie rozliczeniowym. Okresem rozliczeniowym może być miesiąc, kwartał, półrocze lub rok. Dla pierwszego wdrożenia (testowego) rozwiązania przyjęto kwartał jako najbardziej optymalny okres rozliczeniowy. d. Powiązanie Klienta technicznej pracownikiem Każdy klient ma przypisanego, odpowiedzialnego za jego obsługę pracownika. W takim przypadku pracownik jest oceniany w konkurencji indywidualnej w odniesieniu do wyników badania poziomu zadowolenia jego klientów. Jeżeli nie jest możliwe powiązanie klienta z pracownikiem nie jest prowadzony konkurs indywidualny, tylko zespołowy. e. Podstawowe informacje na temat wskaźnika NPS (wskaźnik zalecany) Wskaźnik NPS (określany również mianem Wskaźnika Rekomendacji) bazuje na jednym pytaniu, które firma powinna zadać klientom: Na ile prawdopodobne jest, że poleciłby Pan / Pani współpracę z X rodzinie / znajomym? Założenia dotyczące NPS: 21

Skala 0 10; Krytycy firmy - respondenci udzielający odpowiedzi 0-6; Obojętni - respondenci udzielający odpowiedzi 7-8; Promotorzy firmy respondenci udzielający odpowiedzi 9-10. Wskaźnik NPS określa różnicę pomiędzy liczbą klientów, którzy ocenili gotowość do rekomendowania danej firmy na poziomie 9-10 (w 10-stopniowej skali), a tymi, którzy oszacowali ją na poziomie 1-6. NPS = % promotorów - % krytyków Wskaźnik NPS jest wyrażany liczbowo, nie procentowo. W ekstremalnych przypadkach może zatem przybrać wartość -100 lub + 100. Najlepsze firmy z branży internetowej, osiągają NPS na poziomie 70-80 (np. firma Amazon.com poziom 73). W przypadku czołówki amerykańskich firm wartość NPS oscyluje na poziomie ok. 50-80. Dla przykładu NPS marki Apple to 66, Harley Davidson 81. Przeciętny wynik NPS to 16, a średni NPS amerykańskich firm mieści się w przedziale 5-10. Wiele firm plasuje się jednak na poziomie poniżej zera, np. najniżej oceniane branże to bankowość (NPS około -25.), hipermarkety (-10.), firmy telekomunikacyjne (-5). f. Ograniczenia NPS Należy pamiętać o pewnych ograniczeniach wskaźnika NPS, np. wynik NPS na poziomie 20 osiągnie firma posiadająca 60% Promotorów i 40% Krytyków, ale również firma posiadająca 20% Promotorów i 0% Krytyków. Poza tym metodologia NPS nie różnicuje wartości wyników dotyczących Krytyków firmy, czyli tych w zakresie 0-6, a mogą one być dość istotne. Jednak skalowanie od 0 do 6 oraz różnicowanie poziomów 7-8 oraz 9 i 10 wynika z wielu badań, które tak właśnie odzwierciedlają istotne różnice w postrzeganiu poziomu świadczonych usług na continuum poznawczym oceniających. 22

7. Role pełnione w ramach mechanizmu Poniżej znajdują się opisane zadania dla poszczególnych ról w procesie funkcjonowania Internalizatora. a. Pracownik Odbiorca mechanizmu, który licytuje poziom wskaźnika jaki osiągnie u swoich klientów (lub poziom punktów przeliczany na wskaźnik), szkoli się z zakresu obsługi klienta oraz zarządzania czasem za pomocą podręcznika do samokształcenia oraz podejmuje samodzielnie działania mające na celu osiągnięcie zadeklarowanego wskaźnika. Pracownik może poradzić się i przedyskutować z przełożonym planowany wynik, a także, wspólnie z przełożonym, zidentyfikować sposoby działania, zmierzające do uzyskania zaplanowanego wyniku. Jednakże ostateczna odpowiedzialność za zgłoszony wynik indywidualny spoczywa na pracowniku. b. Menadżer (Szef zespołu Koordynator Serwisu/ przełożony) Szef pracowników, którzy biorą udział w konkursie, zna założenia działania mechanizmu, wspiera pracowników, służy radą i pomocą, inspiruje do postawy zaangażowania i przedsiębiorczości. Przełożony informuje pracowników o wynikach badań ankietowych, omawia z pracownikami sposoby działania, w celu poprawy zadowolenia klienta. Przełożony wspiera pracownika w kontaktach z pozostałymi działami w firmie. Szefowie zespołów nie biorą bezpośrednio udziału w konkursie indywidualnym, jednak stanowią część zespołu. Ich praca jako przełożonych powinna być oceniana w oparciu o wyniki ich zespołu - jak dobrze podlegli im pracownicy zrealizowali swoje licytacje. Kluczowa jest właściwa komunikacja do tej grupy odbiorców podkreślają korzyści i zalety stosowania Internalizatora (patrz: załącznik nr 04 Podręcznik dla menadżerów ) c. Administrator (moderator) mechanizmu Administrator mechanizmu odpowiada za zgodne z przyjętym okresem rozliczeniowym, przeprowadzenie wśród klientów firmy badania poziomu serwisowej wskaźnika konkursowego. Następnie administrator dostarcza szefom zespołów oraz pracownikom wyniki przeprowadzonych przez siebie pomiarów i badań. 23

Administrator zbiera rejestruje indywidualne licytacje oraz zespołowe (dla delegatur / oddziałów / działów) i cyklicznie, zgodnie z ustalonym okresem rozliczeniowym, przygotowuje zestawienie wyników indywidualnych i zespołowych. Dba o sprawny przepływ informacji związany ze zbieraniem deklaracji (np. przypomina o zbliżającym się terminie wysyłania deklaracji), a także komunikowaniem wyników konkursu (informuje o wynikach konkursu). Poza tym, administrator zarządza systemem wyboru i przyznawania nagród. Przekazuje dane do działu kadr i płac o wygranych oraz wybranych przez pracowników nagrodach. 24

8. Etapy procesu Poniżej znajdują się opisane poszczególne etapy procesu. a. Licytacja Udział w konkursie jest dobrowolny. Pracownicy indywidualnie decydują czy chcą brać udział w konkursie. To samo dotyczy szefów zespołów wspólnie z pracownikami podejmują decyzję o udziale. Jest to kluczowy element z punktu widzenia oparcia mechanizmu o zjawisko dysonansu poznawczego. Stosowanie mechanizmu w sposób narzucony bez dobrowolności udziału mija się z celem, ponieważ niweluje samą istotę jego działania. Co najmniej na tydzień przed planowaną licytacją administrator wysyła informację o nadchodzącym terminie do wszystkich pracowników oraz szefów zespołów. W dniu wyznaczonym jako termin licytacji ponownie wysyłana jest przez administratora informacja mailowa. Dodatkowo można zapewnić komunikację w biuletynach firmowych, na tablicach informacyjnych o ile takie kanały przekazywania informacji są stosowane w firmie. Licytacja odbywa się w terminie i miejscu wyznaczonym przez Administratora. 25