BEST PRACTICE w usprawnianiu procesów Najlepsze praktyki w kompleksowej optymalizacji przedsiębiorstw Lean Healthcare Paweł Staworzyński 1
Czy wdrożenie Lean Management związane jest z odchudzaniem firm i innych organizacji? Co to jest odchudzanie firm? Dlaczego źle się odchudzamy? Jak prawidłowo odchudzać firmy? Najpierw zrozum czym jest prawidłowe odchudzanie zacznij od zrozumienia celów jakie człowiek chce osiągnąć w zdrowym odchudzaniu samego siebie. Co jest celem zdrowego odchudzania? człowieka? Poprawa czego? Odpowiedz: - - - - - - - firmy? Poprawa: - konkurencyjności i zadowolenia klientów 2
Dlaczego Lean Healthcare jest taki ważny w prawidłowym funkcjonowaniu służby zdrowia? znacząco przyczynia się do podnoszenia jakości obsługi, minimalizuje ryzyko wystąpienia błędów medycznych, wpływa na wzrost zadowolenia pacjenta, pomaga ustandaryzować codzienną pracę i wyeliminować czynności zbędne, zwiększa zadowolenie pracowników służby zdrowia, redukuje marnotrawstwo w pracy, pozwala na redukcję kosztów opieki zdrowotnej, pomaga skutecznie rozwiązywać problemy. 3
4
skuteczne wdrażanie SZCZUPŁEGO ZARZĄDZANIA 5
Koncepcja budowy systemu produkcyjnego bazującego na elementach filozofii Lean Manufacturing. TimING - Time Management Engineering Lean Management podstawowe elementy systemu 6
Lean Management kluczowe czynniki wypływające na SUKCES FIRMY 1. Zadowolony pacjent Zadowolony pracownik 2. Zadowolony właściciel 7
Lean Management podstawy Lean management (ang.) metoda zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej. Lean management jest związana z systemem produkcji firmy Toyota (tzw. Toyota Production System, TPS) Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyoda, Kaiichiro Toyoda i Taiichi Ohno. Koncepcja lean (ang. szczupły, chudy) w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi lean dysponuje. Nazewnictwo lean: Lean Thinking szczupłe myślenie Lean Management szczupłe zarządzanie Lean Manufacturing szczupłe wytwarzanie 8
Lean Management elementy powiązane shop in shop MUDA PDCA 5S /6S VSM BSC Six Sigma KAIZEN JIT / JIS MBO DMAIC A3 PULL KPI Ergonomia Poka - Yoke elementy Lean Management KANBAN ABC/ XYZ MRP/ERP HEIJUNKA MILK RUNNER ROI CRM Yamazumi JIDOKA FMEA MTM TPM SMED Chaku- Chaku One Piece Flow 5M 9
Teoria ograniczeń (TOC), PDCA i DMAIC w skutecznej optymalizacji Ciągłe doskonalenie z zachowaniem TOC wymaga zastosowania następujących 4 kroków: 1. Identyfikacja kluczowego ograniczenia występującego w procesie, 2. Koncentracja zasobów nad analizą zdefiniowanego ograniczenia, 3. Eliminacja występującego ograniczeń, 4. Powrót do punktu 1. Zależności pomiędzy TOC, DMAIC i PDCA w skutecznym procesie ulepszeń Identyfikacja kluczowego ograniczenia Analiza przyczynowo skutkowa Wdrożenie 10
Lean Healthcare od początku najpierw zacznij od zarządzania przez wartości dodane Wartość dodana jest to przyrost wartości dóbr i usług w wyniku określonego procesu produkcji lub tworzenia usługi. Źródłem wartości dodanej jest proces zwiększający wartość wytwarzanych dóbr i usług. Najczęściej jest to praca człowieka lub maszyny zgodna z procesem wytwarzania. Wartość dodaną można podzielić na zewnętrzną i wewnętrzną. Zewnętrzna wartość dodana dotyczy przyrostu wartości produktu dostarczanego do klienta zewnętrznego lub konsumenta. Wewnętrzna wartość dodana dotyczy prawidłowej realizacji procesów wewnętrznych pomiędzy dostawcami i odbiorcami wewnętrznymi. Wartość dodana wewnętrzna nie zawsze stanowi wartość dodaną zewnętrzną. Procesy i czynności nie dodające wartości dodanej są marnotrawstwem zaangażowanych zasobów. W Lean Management marnotrawstwo nazywane jest z japońskiego słowem MUDA. 11
Efektywność dodawania wartości jest kluczowym elementem redukcji kosztów pracy Jak skutecznie zwiększać efektywność pracy? Dodawanie wartości Czynności dodające wartość Nie dodające wartości Muda TYP1 wymuszone procesem STRATA Nie dodające wartości będące Muda TYP2 zakłóceniem procesu Mierzyć i poprawiać Efektywność Dodawania Wartości Mierzyć i redukować czasochłonność Rejestrować, badać, i eliminować kluczowe źródła powstawania Mierzyć i poprawiać Efektywność Czasu Pracy Jakie istnieją RYZYKA POWODZENIA? wdrożenie normatywów czasów dla dużej zmienności i niepowtarzalności wykonywanych prac przekonanie i zaangażowanie osób zarządzających 12
Lean Management marnotrawstwo - muda W japońskiej terminologii i filozofii Lean Management słowo MUDA określa marnotrawstwo, czyli zbędne działania nie przynoszące żadnej wartości dla firmy. Muda zamiast dodawać wartość generuje dodatkowe koszty, czyli jest zbędnym balastem dla firmy. Poniżej przedstawionych jest 8 głównych typów marnotrawstwa: 1. nadprodukcja przygotowywanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie, 2. zbędny ruch nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy, 3. oczekiwanie długie okresy bezczynności ludzi, materiałów, aparatów leczniczych, 4. zbędny transport przemieszczanie przyrządów, leków, częściej niż to jest koniecznie, 5. zapasy zbyt wiele wyrobów, 6. wady błędy lekarskie, błędy w dokumentacji, dostawach, informacji, 7. Nadmiar procesów wykonywanie zbędnych kroków w procesach pracy, 8. Nie wykorzystany potencjał pracowników.* 9. Obwinianie innych.* *2 ostatnie typy marnotrawstwa nie występują w źródłowych opracowaniach dot. Lean Management i definicji MUDA. Dodane zostały na podstawie własnych doświadczeń. 13
Lean Management nieregularność i przeciążenie pracą mura muri - muda Oprócz czynności i procesów nie dodających wartości, czyli marnotrawstwa (MUDA) występują takie zjawiska jak nieregularność (MURA) i nadmierne obciążenie pracą (MURI). Występowanie zjawiska nieregularności i przeciążenia pracą w istotny sposób oddziałowej na występowanie marnotrawstwa, np.: marnotrawstwo typu oczekiwanie, nadprodukcja, zapasy lub zbędny ruch wystąpią w przypadku wystąpienia przeciążenia pracą lub nieregularności m.in. na stanowiskach i gniazdach przed lub po miejscu występowania mura i muri. Przeciążenie pracą powoduje powstawanie wąskich gardeł wzdłuż danego procesu. Oprócz w/w podziału stosuje się jeszcze w MUDA podział na 2 grupy: MUDA 1 typu czyli takie marnotrawstwo, które jest wymuszone procesem (lub technologią) i trudne lub niemożliwe (bez istotnych nakładów) do wyeliminowania. MUDA 2 typu marnotrawstwo, które jest całkowicie zbędne, nie wymuszone procesem i możliwe do wyeliminowanie poprzez poprawę organizacji i standaryzacji pracy. 14
Jak skutecznie zwiększać efektywność dodawania wartości? Wdróż zasadę ekonomiki ruchów elementarnych i ergonomię pracy!!! Jest to zasada kształtowania optymalnej metody pracy wykonywanej przez człowieka z perspektywy sekwencji ruchów elementarnych niezbędnych do wykonania zadania. Standaryzacja metod pracy zgodnych z zasadami ekonomiki ruchów elementarnych ukierunkowana jest na wykonanie zadania jak najmniejszą ilością ruchów jak najmniej czasochłonnych wykonywanych równocześnie obydwiema rękami. Zasada ekonomiki ruchów elementarnych istotnie wpływa na ergonomię pracy. Zasada ekonomiki ruchów elementarnych opiera się na następujących założeniach: Równoczesność ruchów Upraszczanie ruchów Redukcja zbędnych ruchów Skracanie odległości ruchów sięgania i przenoszenia 15
Jakie elementy Lean Healthcare należy wcześniej wdrożyć? Dobrze funkcjonujące systemy zawsze opierają się na szeroko pojętej standaryzacji, która jest wdrażana wg metody 5S. W opracowywaniu najlepszych standardów pracy idealnie sprawdza się ekonomika ruchów elementarnych m.in. wg metody MTM. Dzięki temu uzyskuje się dodatkowy wzrost wydajności pracy przy jednoczesnej poprawie ergonomii pracy. Kompleksowy system obejmuje m.in.: - standaryzację pracy - ciągły proces ulepszeń - eliminację marnotrawstwa - mapowanie procesów - logistykę, przepływ jednej sztuki - balansowanie (taktowanie, yamazumi) Standaryzacja podstawą kompleksowego systemu! 16
Jakie elementy Lean Healthcare należy wcześniej wdrożyć? 5S - jest sprawdzonym sposobem na wdrażanie i utrzymanie szeroko pojętej standaryzacji, np. metod pracy, organizacji stanowisk, procesów. Nazwa odnosi się do 5 słów zaczynających się na S określających jednocześnie 5 etapów wdrażania: Seiri ( 整 理 ): sort, selekcja Seiton ( 整 頓 ): storage, systematyka Seiso ( 清 掃 ): shine, sprzątanie Seiketsu ( 清 潔 ): standarise, standaryzacja Shitsuke ( 躾 ): sustain, samodyscyplina / samodoskonalenie 17
Arkusz pracy standardowej 18
Arkusz pracy standardowej 19
Wdrażanie pracy standardowej wg zasady 5S 1 krok: SELEKCJA Uporządkowanie miejsca pracy i zostawienie tylko potrzebnych przyrządów CEL: mniej czasu na szukanie przyrządów, dostępne wszystkie niezbędne przyrządy, mniej błędów 20
Wdrażanie pracy standardowej wg zasady 5S 2 krok: systematyka i sprzątanie systematyczna dbałość o porządek na stanowisku. CEL: utrzymanie czystości, poprawa bezpieczeństwa i warunków pracy 21
Wdrażanie pracy standardowej wg zasady 5S 3 krok: standaryzacja tablice cieni łatwe sortowanie przyrządów i standardowe ich rozłożenie CEL: mniej zbędnego szukania przyrządów, łatwa kontrola kompletności przyrządów 22
Wdrażanie pracy standardowej wg zasady 5S 3 krok: standaryzacja układ stanowiska taki sam układ stołów, szaf, pól odkładczych CEL: mniej zbędnych czynności, poprawa ergonomii i bezpieczeństwa Przed Po 23
Wdrażanie pracy standardowej wg zasady 5S 4 krok: standaryzacja metoda pracy praca wg zasady ekonomiki ruchów elementarnych CEL: mniej zbędnych czynności, poprawa ergonomii i wydajności Sięganie Chwytanie Przeniesienie Schylanie, przysiadanie Chodzenie Łączenie Puszczeni e Kontrola 24
25
skuteczna optymalizacja 26
Propozycje udoskonaleń wybrane przykłady Źródło: Youtube 27
Zastosowanie ekonomiki ruchów elementarnych Studium przypadku: łączenie elementów Klejenie stan obecny Klejenie optymalizacja 1. Brak równoczesności ruchów 2. Duża odległość do rurki 3. Zbędna zmiana chwytu rurki 4. Nadmierna kontrola wzrokowa Różnice w obu w/w metodach: Bez kosztowa optymalizacja przez Zastosowanie zasad ekonomiki ruchów elementarnych!!! 1. Równoczesne pobieranie rurki i zatyczki 2. Skrócenie odległości pobierania rurki 3. Kontrola wzrokowa równocześnie w czasie ruchu pobierania i przenoszenia Korzyści: 1. wzrost wydajności o 33% 2. zmniejszenie tempa pracy (obciążenia) 28
Propozycje udoskonaleń wybrane przykłady eliminacji czynności nie dodających wartości z wykorzystaniem zasady ekonomiki ruchów elementarnych Przedmioty poza normalnym polem widzenia: Przedmioty W normalnym polu widzenia: odl. ok. 60 cm odl. do 10 cm LH TMU RH LH TMU RH R40 B 15,6 (R 36 E) R40 B 15,6 R40 B G 1 A 2,0 --- G 1 A 2,0 G 1 A --- 20,0 ET 60/40 M30B 13,3 M30B --- 3,4 R 4 B --- 2,0 G 1 A M30B 13,3 M30B 56,3 TMU 30,9 TMU Różnica = 45% 1 TMU = 0,036 sek 1 godz. = 100 000 TMU 29
Rozwiązywanie problemów z wykorzystaniem raportu A3 1. Opis problemu 4. Analiza problemu 2. Stan obecny, mierniki, wartości 3. Stan docelowy 5. Działania zaradcze 30
Ciągły Proces Ulepszeń Cel TimING - Time Management Engineering Ciągły Proces Ulepszeń Cel funkcjonowania Zaangażowanie wszystkich pracowników firmy w nieskończony proces usprawniania wszystkich obszarów przedsiębiorstwa Poprawa warunków i atrakcyjności pracy Eliminacja zbędnych czynności i poprawa efektywności pracowników Redukcja kosztów wytwarzania Zwiększenie elastyczności i konkurencyjności firmy 31
Ciągły Proces Ulepszeń Wdrożenie główne elementy procesu TimING - Time Management Engineering Główne elementy niezbędne do prawidłowego funkcjonowania Wnioski usprawniające stworzyć każdemu pracownikowi możliwość przedstawiania pomysłów Analiza i wdrażanie pomysłów stosować łatwą i przejrzystą procedurę analizy pomysłów, ich oceny i akceptacji do wdrożenia Warsztaty Kaizen prowadzić systematycznie warsztaty mające na celu poszukiwanie najlepszych rozwiązań Zaangażowanie pracowników Ciągłe uświadamianie, szkolenie i zachęcanie pracowników do uczestnictwa w ciągłym procesie ulepszeń Ranking i nagrody systematyczne nagradzanie najlepszych pomysłów 32
Ciągły Proces Ulepszeń TimING - Time Management Engineering Formularz wniosków podstawa systemowego rozwiązania Strona 1 wypełnia pracownik 33
Ciągły Proces Ulepszeń Warsztaty KAIZEN TimING - Time Management Engineering Systematyczne warsztaty będą: generować wiele przydatnych pomysłów, których źródłem są pracownicy firmy! pobudzać kreatywne myślenie uczyć poszukiwania nowatorskich i prostych rozwiązań 34
Ciągły Proces Ulepszeń TimING - Time Management Engineering Ranking pomysłów miesięczna i roczna nagroda Obiektywna ocena będzie podstawą do nagrody za najlepsze pomysły Każdy pracownik składający pomysły ma szansę na uznanie i nagrodę! Każdy pomysł wdrożony będzie czynił firmę lepszą i bardziej pożądaną jako coraz lepsze miejsce pracy Skala pomysłów sięgnie kilkuset pomysłów rocznie, a każdy pomysł pozwoli na poprawę zadowolenia zespołu Ogrom pomysłów pozytywnie wpłynie na rozwój firmy, a co za tym idzie tworzenie nowych miejsc pracy i czynienie obecnych bardziej atrakcyjnymi 35
P o z i o m o p a n o w a n i a p r o c e s ó w K o n k u r e n c y j n o ś ć PDCA definicja TimING - Time Management Engineering PDCA (Cykl Deminga) z ang. Plan-Do-Check-Act lub cykl P-D-S-A z ang. Plan-Do-Study-Act lub koło Deminga) to schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego ulepszania (ciągłego doskonalenia, Kaizen), stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii. Cykl Deminga składa się z działań następujących po sobie w porządku logicznym: 1. ZAPLANUJ (ang. Plan): Zaplanuj lepszy sposób działania, lepszą metodę. 2. WYKONAJ, ZRÓB (ang. Do): Zrealizuj plan na próbę. 3. SPRAWDŹ (ang. Check): Zbadaj, czy rzeczywiście nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty. 4. DZIAŁAJ (ang. Act): Jeśli nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za normę (obowiązującą procedurę), zestandaryzuj i monitoruj jego stosowanie. Koło Deminga (PDCA): E f e k t y w n e z a r z ą d z a n i e L e a n M a n a g e m e n t A P C D najlepsze praktyki Czas 36
DMAIC definicja TimING - Time Management Engineering DMAIC z ang. Define Measure Analyze Improve Control Cykl stosowany najczęściej w działaniach usprawniających wg metodyki Six Sigma. Stosowany zamiennie lub jako uzupełnienie cyklu PDCA. Cykl DMAIC składa się z działań następujących po sobie w porządku logicznym: 1. DEFINE Zdefiniuj problem lub cel realizacji zakładanych działań. 2. MEASURE Zmierz obecny problem lub proces który ma być poddany usprawnieniom. 3. ANALIZE Przeanalizuj wyniki pomiarów, opracuj na ich podstawie działania usprawniające proces lub eliminujące dany problem. 4. IMPROVE Wdróż opracowane zmiany usprawniając proces i wyeliminuj zmierzone problemy. 5. CONTROL Skontroluj prawidłowość i skuteczność wprowadzonych zmian, w przypadku dalszych problemów przejdź do punktu 1. Control Improve Define Analyze Measure 37
PDCA realizacja działań usprawniających Przykładowy harmonogram z wykorzystaniem cyklu PDCA Przykładowy harmonogram PDCA: 38
Propozycje udoskonaleń Lean Office, czyli lean management w biurze Dział 1 1.1 Sprzedaż 1.2 korekta 1.3 Przekazanie produktu klientowi Dział 2 2.1 Weryfik. nie Ok.? tak 2.2 Kontrola struktury Ok.? nie tak 2.2 wpr. do Dział 3 Specjalista 1 3.1 akceptacja tak Ok.? nie 3.2 Plan produkcyjny 3.3 Zwolnienie. Dział 4 4.1 Szczeg. plan Dział 5 5.1 Planowanie prod. wydziałów Dział x 6.1 Naniesieni e zmian Dalsze procesy planowania, kontroli i wydania wyrobu gotowego 39
Propozycje udoskonaleń Lean Office, czyli lean management w biurze Działania: Uproszczenie procedury Standaryzacja metody (5S) Zbalansowanie pracy Eliminacja zbędnych czynności Redukcja czasochłonności Zaangażowanie mniejszej ilości osób Eliminacja serii i kolejki między zadaniami Skrócenie czasu przepływu Przed Po Optymalizacja 40
Jaką rolę odgrywają standardy w zarządzaniu służbą zdrowia? Pozwalają na: poprawę efektywnego wykorzystania zasobów, planowanie zatrudnienia, szczegółową kalkulację i redukcję kosztów, skracanie czasów oczekiwania pacjenta, lepsze planowanie zadań, poprawę jakości, możliwość pomiaru i monitoringu efektywności czasu pracy, definiowanie i pomiar elementarnych czynności dodających wartość. 41
Poziomowanie produkcji dzięki standaryzacji Tablica Heijunka Karty Kanban, zlecenia i kolejność ich realizacji. 42
Jak dzięki standardom skutecznie monitorować wprowadzone udoskonalenia? Audyty 5S Formularz Cz.1/2 43
Jak dzięki standardom skutecznie monitorować wprowadzone udoskonalenia? Audyty 5S Formularz Cz.1/2 44
Jak dzięki standardom skutecznie monitorować wprowadzone udoskonalenia? Wskaźnik poziomu realizacji 5S 45
Wskaźniki i zarządzanie przez cele Główny cel zastosowania 1. CEL Łatwy, przejrzysty i obiektywny monitoring prawidłowego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. 2. Sposób osiągnięcia celu Wprowadzenie kluczowych wskaźników wraz ze standardowym procesem ich zarządzania (obieg, wizualizacja, odpowiedzialności, sposób liczenia) Przejrzyste przedstawienie wyników na jednej karcie wyników obejmującej 4 płaszczyzny: - Klienta - Rozwoju firmy - Finansów - Procesów wewnętrznych 46
Źródło danych do poszczególnych kart wynikowych TimING - Time Management Engineering Wskaźniki i zarządzanie przez cele Sposób przedstawienia Karta wyników strategicznych (wybrana płaszczyzna) Wizualizacja wskaźników Karty głównych obszarów Arkusze celów indywidualnych (MBO) 47
Wskaźniki i zarządzanie przez cele Karty wyników 48
Wskaźniki i zarządzanie przez cele Zarządzanie przez Cele (MBO) Jednoznaczne wyznaczenie celów kluczowym osobom Określanie ważności poszczególnych celów Jednoznaczne i obiektywne przełożenie na system motywacyjny 49
Zapraszamy do współpracy niezależni specjaliści w obiektywnym poszukiwaniu BEST PRACTICE Doradztwo Przemysłowo - Gospodarcze Staworzyński & Partnerzy Projekty poprawy efektywnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Wdrożenia, szkolenia, warsztaty, doradztwo, zarządzanie przez cele. Kompleksowa optymalizacja procesów produkcyjnych, około produkcyjnych, administracyjnych, logistyki wewnętrznej, sterowania i planowania produkcji. Redukcja: kosztów, czasochłonności, czasu przepływu, poziomu zapasów. Wsparcie w realizacji celów strategicznych przedsiębiorstw Lean Manufacturing, REFA, MTM, Kaizen, KVP, 5S, TPM, MBO, BSC, TOC, VSM tel: +48 22 290 5544 mail: info@staworzynski.com www: www.staworzynski.com 50