WŁADZA I PRZYWÓDZTWO

Transkrypt

1 WŁADZA I PRZYWÓDZTWO

2 POJECIE WŁADZY Czym jest władza?

3 ORGANIZACJA JAKO SYSTEM WŁADZY Władza to dobro rzadkie wszyscy nie mogą mieć władzy Organizację można postrzegać jako narzędzie, za pomocą którego osoby dysponujące władzą mogą używać innych osób w celu osiągnięcia określonych celów. Poza tym istotne są powiązane wzajemnie ciągi osób wydających polecenia i osób wykonujących polecenia.

4 ISTOTA WŁADZY W ORGANIZACJI Powszechne przekonanie: władza dotyczy relacji pomiędzy dwoma (lub więcej) osobami, w których zachowanie jednej zależy od zachowania drugiej. A ma władzę nad B w takim zakresie, w jakim może spowodować, że B zrobi coś, czego w przeciwnym wypadku by nie zrobił. Co to oznacza? Pokazuje to relacyjny charakter władzy, co oznacza to, że osoba czy grupa nie może mieć władzy w izolacji, a tylko w relacji z inną osobą czy grupą. A i B nie muszą być oczywiście osobami: w organizacji stosunki władzy obejmują nie tylko władzę interpersonalną, ale także stosunki między jednostkami organizacyjnymi czy szczeblami organizacyjnymi.

5 TYPY WŁADZY Istnieje wiele źródeł, a zatem i typów władzy Najważniejsze rozróżnienie: władza prawomocna- pozostałe typy władzy. M. Weber władza prawomocna (racjonalno-legalna, charyzmatyczna i tradycyjna) jest to władza oparta na dobrowolnej akceptacji prawa do stanowienia norm lub wydawania poleceń. Władza prawomocna jest typem władzy, która jest oparta na akceptacji przez innych uzasadnionego prawa danej osoby do stanowienia reguł i wydawania poleceń. Tym samym polecenia są przestrzegane, ponieważ uważa się, że powinny być przestrzegane; od ich adresatów oczekuje się zawieszenia osądu i dobrowolnego podporządkowania. Korzystanie z władzy prawomocnej wymaga wspólnego systemu wartości między członkami organizacji, określającego, kto, komu i w jakich warunkach może wydawać polecenia.

6 TYPY WŁADZY Większość stosunków władzy we współczesnych organizacjach charakteryzuje korzystanie z władzy racjonalno-legalnej, ale pozostałe rodzaje władzy prawomocnej są również istotne, poza tym wszystkie one mogą się wzajemnie przenikać. W konkretnym przypadku osoba może poszerzyć władzę racjonalnolegalną, którą dysponuje z racji zajmowanego stanowiska, o władzę charyzmatyczną, co powoduje, że jej władza nad podwładnymi jest większa od tej, jaką przewidziała organizacja. Ta dodatkowa władza może zostać użyta dla zwiększenia sprawności funkcjonowania organizacji. Z drugiej strony, jeśli władzą charyzmatyczną dysponuje osoba spoza systemu władzy formalnej, może ona zostać użyta dla przeciwstawienia się władzy racjonalno-legalnej, co może zagrozić samemu systemowi.

7 TYPY WŁADZY Dla analizy władzy w organizacji ważne rozróżnienie wprowadzili S.M. Dornbusch i W.R. Scott, odnosząc się do dyskusji nad miejscem władzy w organizacji. Wyróżnili: 1. władzę aprobowaną- podwładni akceptują ją i stosują się do poleceń przełożonych. Założenie, że władza w organizacji istnieje jedynie w takim zakresie, w jakim ludzie w tej organizacji są gotowi ją zaakceptować 2. władzę autoryzowaną- polecenia osoby są wspierane i egzekwowane przez osoby na wyższych szczeblach organizacji, a w ostateczności przez całe społeczeństwo. W praktyce władza ma wymiar zarówno oddolny, jak i odgórny.

8 POZOSTAŁE TYPY WŁADZY Pozostałe typy władzy oparte są na zależności jedna strona potrzebuje czy pożąda zasobów, którymi dysponuje (czy które kontroluje) i których może dostarczyć druga strona. Kiedy dwie strony potrzebują siebie w równym stopniu, ich zależność jest wzajemna, ale kiedy zależność nie jest zrównoważona, wtedy jedna strona może dysponować większą władzą niż druga. W grę wchodzi dysponowanie takimi zasobami jak: ludzie, informacje, zasoby rzeczowe i finansowe, a także niematerialne zasoby społeczne. Dysponowanie tymi zasobami przez członków organizacji pozwala im zyskać władzę wykraczającą poza posiadaną przez nich władzę formalną.

9 POZOSTAŁE TYPY WŁADZY Dostęp do wskazanych zasobów dających władzę daje/-ą: formalna organizacyjna pozycja jednostki w organizacji.większe możliwości daje wyższa pozycja w strukturze organizacyjnej, ale nawet stanowisko usytuowane nisko w strukturze pozwala kontrolować ważne zasoby i dysponować znaczną władzą miejsce w sieci kontaktów (społecznych powiązań). Liczne powiązania z wieloma ludźmi dają dostęp do dwu istotnych zasobów: informacji i ludzi- w centrum sieci społecznych powiązań, łatwiej jest wpływać na działania innych, ale istotna jest też dywersyfikacja powiązań cechy osobiste (społeczna atrakcyjność, inteligencja itd.)- niematerialne zasoby mogą służyć jako źródło władzy

10 POZOSTAŁE TYPY WŁADZY Samo posiadanie dostępu do pożądanych zasobów nie jest wystarczające, aby osoba dysponowała władzą. Posiadanie władzy zależy jeszcze od tego: jak bardzo te zasoby są cenione czy uważane za ważne dla funkcjonowania organizacji, czy ich uzyskanie jest trudne lub niepewne czy istnieją alternatywne sposoby uzyskania potrzebnych zasobów czy inne zasoby mogą je zastąpić.

11 POJĘCIE WŁADZY- P BLAU P. Blau- władza rodzi się z: nierównorzędnych, niezrównoważonych, pozbawionych wzajemności, pozbawionych asymetryczności relacji międzyludzkich. Interakcje między ludźmi polegają na wymianie dóbr lub wartości, niekoniecznie materialnych

12 POJĘCIE WŁADZY- M WEBER MAX WEBER Władza to relacja między jednostkami, w której istnieje prawdopodobieństwo, że jednak z nich przeprowadzi swą wolę mimo oporu drugiej

13 POJĘCIE WŁADZY MAX WEBER Władza to prawdopodobieństwo, że jeden z aktorów w stosunkach społecznych będzie zdolny do przeprowadzenia swojej woli, mimo innych, niezależnie od podstawy na której to prawdopodobieństwo się opiera

14 POJĘCIE WŁADZY 1. A. Dahl - A ma władzę nad B w takim zakresie jakim może spowodować, że B zrobi coś, czego w przeciwnym wypadku by nie zrobił. 2. R. Merton- Władza to zdolność narzucania swojej woli. 3. Parson - Władza to kontrola nad działaniami innych. 4. Lasswels - Władza to możliwość podejmowania wiążących decyzji. 5. Shils - Wymuszanie zgodnie ze swoimi intencjami zachowania innych.

15 PRZESUNIĘCIE WŁADZY W ORGANIZACJI Ogólna ilość i struktura władzy w organizacji ulega stałym zmianom czy przesunięciom. Można na przykład wskazać, że delegowanie, empowerment czy employeeship powodują zwiększenie władzy jednocześnie kierowników i pracowników i w konsekwencji ogólny wzrost ilości władzy w organizacji. Zmiany w zakresie władzy, zachodzą powoli, co wynika z dwóch powodów. 1. po zdobyciu władzy osoba czy jednostka organizacyjna stara się tę władzę utrzymać 2. alokacja zasobów organizacyjnych zależy od istniejącego systemu władzy, co prowadzi to do jego utrwalenia nawet bez aktywnych wysiłków osób dysponujących władzą. na strukturę i przesunięcia władzy w organizacji wpływają zmiany zachodzące w jej otoczeniu

16 DELEGOWANIE Tak jak uprawnienie do podejmowania decyzji są podstawą pracy kierownika, przekazywanie ich jest podstawą organizacji ( ) organizacja nie mogłaby istnieć bez instytucji delegowania uprawnień. Herold Koontz Delegowanie polega na przekazywaniu przez kierownika części własnych zadań i uprawnień podwładnemu z zachowaniem ostatecznej odpowiedzialności. Podwójna odpowiedzialność - kierownik i podwładny

17 ZASADY DELEGOWANIA Zasady delegowania Wyjaśnij co ma być zrobione i dlaczego to jest ważne Deleguj w kategoriach końcowych wyników Deleguj całościowe zadania lub problemy, a nie zestawy niepowiązanych czynności Zachęcaj podwładnego do przejawiania inicjatywy Razem z zadaniami deleguj uprawnienia Sprawdź sposób rozumienia zadania Zapewnij sprzężenie zwrotne i kontrolę Usuń się z obszaru działania delegowanego podwładnemu Korzyści z delegowania Zapewnienie realizacji zadania Przyczynia się do rozwoju podwładnego Dostarcza możliwości kompetencji i zaangażowania podwładnego Może być wykorzystywany jak sposób szkolenia i delegowania podwładnych

18 EMPLOYEESHIP Kultura employeeship wymaga, aby każdy grał dla siebie i dla zespołu Claus Moller- zaszczepienie związków opartych na przyjaźni i współpracy koncepcja employeeship, opiera się na spostrzeżeniu, iż właściwie wszyscy pracownicy w organizacji dysponują olbrzymimi zasobami, które nie są wykorzystywane. Pracownicy zyskują przyzwolenie menadżerów na współudział w zarządzaniu i przejmują na siebie współodpowiedzialność za funkcjonowanie organizacji. Sami pracownicy są chętni do przejmowania odpowiedzialności. Poza tym usprawnienie działania organizacji ma być możliwie dzięki inicjatywie i lojalności pracowników, a także ich zaangażowaniu.

19 EMPLOYEESHIP Koncepcja ta zakłada wszczepienie we wszystkich pracownikach zaangażowania. Jest kulturą, w której za sukces i porażki odpowiadają zarówno pracownicy, jak i menadżerowie. Trzy główne czynniki składające się na kulturę employeeship: odpowiedzialność, lojalność, inicjatywa.

20 EMPLOYEESHIP Korzyści dla pracownika Większa odpowiedzialność pracownika i niezależność Większe możliwości uzyskania awansu Większe bezpieczeństwo Większe możliwości znalezienia nowej Lepsze relacje z innymi pracownikami Większe poczucie własnej wartości Większe zadowolenie z pracy Korzyści dla organizacji Większa efektywność Lepsze relacje wewnętrzne i zewnętrzne Lepsza jakość Większa energia i lepsze interakcje Wspólna wizja i cel Lepsze wykorzystanie dostępnej wiedzy Bardziej przyjazne środowisko wewnętrzne

21 EMPOWERMENT Nowym źródłem władzy nie jest bogactwo w rekach kilku osób, ale informacja dostępna dla wszystkich John Naisbitt W przyszłym stuleciu przywódcami będą Ci, którzy tworzą innym warunki do przejawiania inicjatywy i podejmowania decyzji Bill Gates Wiedza daje władzę/ wiedza to potęga Francis Bacon

22 EMPOWERMENT Empowermety- Rosabeth Moss Kanter, odnosi się do dystrybucji władzy, w szczególności przez dystrybucje informacji. Polega na umożliwianiu pracownikom przejmowania inicjatywy oraz podejmowania działań wykraczających poza zakres ich zwykłych obowiązków, czyniąc ich bardziej odpowiedzialnymi i chętnymi do współpracy. Kierownicy stają się bardziej partnerami niż szefami- odejście od tzw. kultury władzy. Empowermant to szczególny rodzaj przywództwa ( W. Bennis)- ludzie czują się ważni, liczy się kompetencja zdobywania nowej wiedzy i umiejętności. Poza tym ludzie czują się częścią społeczności, a praca jest dla nich ekscytująca. W literaturze pojawiają się opinie, w myśl których empowerment wyrósł z dążenia amerykańskich korporacji do konkurowania z japońskimi podmiotami, które cechuje wielość konsultacji, praca zespołowa itp

23 NASTĘPSTWA WŁADZY Podporządkowanie Perswadowanie Odejście z organizacji Konflikt

24 WŁADZA A PRZYWÓDZTWO Władza = Przywództwo

25 PRZYWÓDZTWO Przywództwo jako szczególna postać władzy Jest to zdolność wpływania na grupę, aby osiągnęła określone cele Proces inspirowania innych do ciężkiej pracy nad wykonaniem ważnych zadań Fundamentalną sprawą jest popieranie przez przywódcę tego kim są poszczególne osoby. Rozpoczyna się od zrozumienia różnorodności poszczególnych talentów i umiejętności poszczególnych ludzi

26 ELEMENTY SKŁADOWE PRZYWÓDZTWA Indywidualne cechy i właściwości (tzw. wielka piątka cech: sumienność, ekstrawertywność, uczynność, otwartość, zgodność) Zorientowanie na zadania i na stosunki interpersonalne Czynniki sytuacyjne (stopień strukturalizacji zadania, czynniki wewnątrzgrupowe, oczekiwania społeczne)

27 FUNKCJE (FORMALNYCH) PRZYWÓDCÓW P. Selznick wyróżnił cztery podstawowe funkcje formalnych przywódców Określenie misji organizacji dynamiczny proces, potrzeba dostosowania do zmian Przyjęcie rozwiązań (w tym strukturalnych) zapewniających realizację misji organizacji Zapewnienie spójności organizacji i poparcia dla niej Kierowanie konfliktami