1

Transkrypt

1

2 1

3 2

4 3

5 04

6 05

7 06

8 07

9 08 Z PILNE NIEPILNE WAŻNE Wykonaj osobiście, natychmiast. Wykonaj osobiście, później (zaplanuj) NIEWAŻNE Deleguj, ale natychmiast (zleć innej osobie). Zapomnij! Tab.1. Podział zadań według kryteriów: czasu i ważności. Status zadań w matrycy Eisenhowera w zależności od ich rodzaju: 1) sytuacje kryzysowe, naglące, na wczoraj 2) zadania o charakterze zapobiegania, budowania czegoś nowego, planowania, szukania nowych możliwości 3) zadania do przekazania komuś innemu 4) obszar potencjalnych największych oszczędności czasu, złodzieje czasu, przyjemności i inne czynności nie związane bezpośrednio z pracą

10 09 Prawo wyczucia czasu Maxwella Lider powinien wiedzieć, kiedy nadchodzi właściwy czas na działanie. Zależności pomiędzy czasem, a działaniem przekładające się na rezultaty zestawiono w tabelce. WŁAŚCIWE DZIAŁANIE NIEWŁAŚCIWE DZIAŁANIE WŁAŚCIWY CZAS SUKCES BŁĄD NIEWŁAŚCIWY CZAS OPÓR KATASTROFA Tab.2. Zależność pomiędzy czasem i działaniem, a rezultat działania. Metoda Salami Polega na dzieleniu ważnych zadań na etapy. Tak jak dzieli się na plasterki kawałek kiełbasy. Kiedy bardzo duże i poważne zadanie nas przeraża, często zadajemy sobie pytanie, podobne do następującego: Jak zjeść słonia?, odpowiedź jest prosta Po kawałku.

11 10

12 11

13 12 Najpopularniejszym sposobem tworzenia harmonogramów jest Harmonogram Gantta. Pozwala on na przejrzyste graficzne przedstawienie poszczególnych zadań (najczęściej wiersze tabeli) oraz czasu ich realizacji (kolumny). PN. WT. ŚR. CZW. PT. SOB. ND. PN. ZAD. 1 ZAD. 2 ZAD. 3 ZAD. 4 ZAD. 5 ZAD. 6 Tab.3. Przykładowy harmonogram Gantta Powyższy diagram pokazuje, iż niektóre czynności można realizować równolegle, co pozwala na zaoszczędzenie czasu, inne natomiast nie mogą się rozpocząć, jeśli nie zostaną zakończone te zaplanowane wcześniej (nakładanie się strzałek z różnych wierszy). Możliwe zależności czasowe pomiędzy zadaniami na wykresie: FS- (finish to start) po zakończeniu zad. 1 zaczyna się realizacja zad. 2 SS- (start to start) zad. 3 może się zacząć, w momencie rozpoczęcia zad. 2 FF- (finish to finish) zad. 3 może się skończyć, gdy już zakończono realizację zad. 4 SF- (start to finish) zad. 5. nie może się zakończyć przed rozpoczęciem zad.6 Uwaga! Tworząc harmonogram należy, do każdego zadania, wyznaczyć konkretną osobę odpowiedzialną za jego wykonanie.

14 13

15 14

16 15

17 16

18 17

19 18

20 19 TRANSCENDENCJA (potrzeby duchowe, przekraczania siebie) SAMOREALIZACJA (potrzeba poczucia sensu, celu, realizacji swojego potencjału) POTRZEBY ESTETYCZNE (harmonii, piękna) POTRZEBY POZNAWCZE (wiedzy, rozumienia, nowości) POTRZEBY SZACUNKU (poczucia własnej wartości, zaufania do siebie i własnych kompetencji) POTRZEBY PRZYNALEŻNOŚCI (więzi, afiliacji, miłości, bycia kochanym) POTRZEBY SZACUNKU (spokoju, wolności od strachu) POTRZEBY FIZJOLOGICZNE (tlenu, pożywienia, redukcji napięcia, odpoczynku, potrzeby seksualne)

21 20

22 21

23 22

24 23

25 24 się wielu zadań na raz. Osobę o tym stylu pracy charakteryzuje również kreatywność, otwartość, innowacyjność. Jej zaangażowanie w pracę jest zmienne, ze względu na to że pracuje rzutami. Satysfakcja z podejmowanej czynności w początkowych fazach wysoka, w miarę trwania czynności ulega obniżeniu. Może być to spowodowane wysokim zapotrzebowaniem na nowość oraz potrzebą stymulacji. Charakterystyka trzech stylów pracy Rozłożenie pracy w czasie (rozpoczynanie, trwanie) Styl nieustępliwy Styl bulimiczny Styl impulsywny od razu odwlekanie porzucanie Struktura czynności praca regularna, ciągła praca nieregularna praca napadowa Stawiane sobie wymagania Zaangażowanie w pracę Ważność pracy Presja (czas vs. samoocena) wysokie niskie niskie wysokie niskie zmienne duża wewnętrzna zewnętrzna zewnętrzna Zadowolenie wysokie niskie zmienne Tab.4. Charakterystyka trzech stylów pracy Źródło: opracowanie własne przy pomocy Hornowska, Paluchowski 2005 s.3 Mechanizm odwlekania pracy Charakterystyczny głównie dla stylu bulimicznego. Przyczyną odwlekania może być nieuświadamiana obawa przed ukończeniem pracy i oceną jej efektu. W tym sensie odwlekanie rozpoczęcia pracy należy traktować jako mechanizm obronny, chroniący samoocenę oraz pozytywny obraz siebie. Osoba stosując strategię odwlekania (potocznie zostawiając wszystko na ostatnią

26 25

27 26

28