Budowa organizacji uczącej się

Transkrypt

1 Budowa organizacji uczącej się dr Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

2 Budowa pamięci organizacyjnej Dwie strategie zarządzania wiedzą Strategia kodyfikacji spisywania, dokumentowania wiedzy Procedury i systemy, także informatyczne Problem z kodyfikacją wiedzy ukrytej Brak czasu lub negatywna postawa Strategia personalizacji stymulowania komunikacji i współpracy

3 Postawy pracowników Dzielenie się wiedzy wymaga pozytywnej postawy wobec organizacji Akceptacja celów Brak obaw, że wiedz będzie wykorzystana wbrew interesom pracownika Związek z kulturą organizacji Agresywna rywalizacja i wyścig szczurów Biurokratyzm i chińskie mury (Chinese walls) Związek z procedurami działanie zorganizowane i powtarzalne

4 Postawy związane z pracą Satysfakcja z pracy Zwykle systemy motywacyjne są tworzone w celu podniesienia satysfakcji z pracy ale badania nie potwierdziły hipotezy, że zadowolenie z pracy prowadzi do wyższego poziomy wykonywania zadań Zaangażowanie organizacyjne odkrycie psychologów organizacji w latach 90. XX wieku (Meyer i Allen)

5 Zaangażowanie organizacyjne 1. Zaangażowanie afektywne - [W mojej organizacji czuję się jak w domu] - CHCĘ być w mojej organizacji 2. Zaangażowanie trwania - [Mam zbyt mały wybór, by myśleć o odejściu] - MUSZĘ być w mojej organizacji 3. Zaangażowanie normatywne - [Powinienem/-am być lojalna wobec mojej organizacji] - POWINIENEM/-AM być w organizacji

6 Zaangażowanie organizacyjne Zaangażowanie afektywne (CHCĘ), trwania (MUSZĘ) i normatywne (POWNIENEM) Trzy składowe wyjaśniają, dlaczego dobrze opłacany pracownik odchodzi po awansie na wyższe stanowisko Wzrost zaangażowania afektywnego i satysfakcji z pracy Wzrost wartości na rynku i spadek zaangażowania trwania Podnoszenie zaangażowania Afektywnego poprzez motywację, klimat Trwania przez ograniczanie możliwości wyboru (najmniej skuteczne) Normatywnego przez kulturę wartości

7 Zaangażowanie organizacyjne a zarządzanie wiedzą Chęć dzielenia się wiedzą jest związana z zaangażowaniem organizacyjnym Motywacja finansowa i pozafinansowa Klimat organizacyjny Kultura organizacji Świadomość wspólnego celu Docenianie jednostki Wartości tyka odpowiedzialność

8 Przykład personalizacji wprowadzenie nowego pracownika Socjalizacja, indukcja Wstępne szkolenie (wyjazdy szkoleniowe w firmach międzynarodowych) Przekazanie wiedzy Ujednolicenie standardów międzynarodowych Kontakt z doświadczonymi kolegami Kontakt z peers innymi osobami w podobnej sytuacji Funkcja motywacyjna Opieka bardziej doświadczonego kolegi Porady Nieformalne rozmowy o doświadczeniach Odpowiedzi na niespodziewane pytania

9 Przykład personalizacji w firmach doradczych Firmy McKinsey, Bain&Company Budowa sieci kontaktów między specjalistami Pracownicy realizujący projekty mogą łatwo dotrzeć do kompetentnych kolegów na całym świecie, zadać pytania i poprosić o radę Kodyfikacja po to, by było wiadomo kto uczestniczył w projekcie, zamiast spisywania wszystkich doświadczeń McKinsey: formalny obowiązek szybkiego odpowiadania na telefony od innych pracowników Bain: KGB konsultingu

10 Mentoring Przekazanie doświadczonemu pracownikowi (mentorowi) opieki nad mniej doświadczonym (protegé) Średniowieczna relacja między mistrzem rzemieślniczym a praktykantem Japońska relacja senpai-kohai Mentor dba o rozwój pracownika Nie każdy szef to mentor Mentoring różni się od coachingu

11 Praca zespołowa Synergia w zespole Zderzenie różnej wiedzy, perspektyw poznawczych, opinii Scenariusze wykorzystywania zespołu Wprowadzanie zmian, projekty Koła jakości Cotygodniowe zebrania Spotkania po pracy Dylemat formalizmu japońskie spotkania przy piwie bureiko

12 Praca zespołowa Nowe technologie mogą wspierać pracę zespołów: systemy pracy grupowej (groupware) i tzw. technologie społeczne Asynchroniczność zespół może spotykać się niezależnie od różnic czasu i przestrzeni (praca na odległość, telepraca, offshoring, rozproszone zespoły zadaniowe) Listy dyskusyjne Czat i komunikatory Tele- i videokonferencje Rozwiązania peer-to-peer (P2P) np. podgląd ekranu komputera, wspólne pisanie dokumentów lub rysowanie schematów

13 Marketing wewnętrzny Komunikacja wewnętrzna dziś: wykorzystanie technik marketingu Podział pracowników na segmenty z odrębnymi potrzebami informacyjnymi Wybór grupy docelowej Przygotowanie przekazu, dostosowanego do specyfiki grupy docelowej zamiast jednego standardowego przekazu Przykład: wyjaśnienie konieczności zwolnień pracowników i różne grupy docelowe Przekazywanie wiedzy w m.w. Planowane i podjęte decyzje strategiczne, zmiany wewnętrzne, wyniki działalności Problem czasu: postawy pracowników a ryzyko insider trading

14 Eksperci w organizacji Ekspertem jest człowiek umiejący formułować sensowne pytania pod adresem nagromadzonego przez naukę zasobu godnej zaufania, ponadosobowej wiedzy, a zarazem zrozumieć najbardziej intymne myśli i tęsknoty osoby prywatnej (Zygmunt Bauman) Nie wszystkowiedzący geniusze Pracownicy potrafiący wykorzystać wiedzę z danego obszaru do lepszego wykonywania zadań Wyzwanie dla organizacji: identyfikacja ekspertów w danych dziedzinach Ci, którzy najlepiej wykonają dane zadanie Ci, którzy mogą służyć poradą

15 Przykład firmy Hoffman-LaRoche Firma farmaceutyczna Wyniki finansowe zależą od szybkości wprowadzania na rynek nowych leków Badania, testy i zatwierdzenia mogą trwać latami i kosztować setki milionów $ FDA w USA Organ regulacyjny rejestrujący leki Długotrwała procedura rejestracji Urzędnicy mogą żądać dodatkowych testów i uzupełnienia dokumentacji (dziesiątki tysięcy stron, setki współautorów) Hoffman-LaRoche postanowiła przyspieszyć proces rejestracji leków przez lepsze zarządzanie wiedzą, oczekując milionowych korzyści

16 Przykład firmy Hoffman-LaRoche Nieskuteczność kodyfikacji Prośba o uzupełnienie dokumentacji przekazanej do FDA konieczność przeanalizowania bazy tysięcy dokumentów Strategia personalizacji mapy wiedzy Pracownicy odpowiedzialni za dany obszar projektu rozwoju i testowanie leku Gdy FDA przekazuje listę kilkuset pytań i wątpliwości odpowiadający za rejestrację pracownik korzysta z mapy wiedzy i przekazuje pytania do kompetentnych osób 1995: firma rejestruje lek Invirase, hamujący rozwój AIDS, w czasie krótszym niż 3 miesiące, choć spodziewano się co najmniej 18 miesięcznej procedury

17 Przykład firmy Jelfa Lipiec 2005 partia leku antyalergicznego Corhydron pomylona ze zwiotczająca mięsnie Scoliną Zakład szykował się do 3 tygodniowego postoju wakacyjnego i musiał wyprodukować leki na zapas, by zachować ciągłość sprzedaży Brakowało nadzoru nad produkcją Dokumentację podpisuje pracownik i czuwający nad nim mistrz (zasada podwójnej kontroli) Problemy z zatrudnieniem mistrzów do działu produkcji dyplomowanych farmaceutów (wynagrodzenie rzędu 43-5 tys. PLN brutto)

18 Pracownicy przekraczający granice organizacji Boundary-crossing individuals utrzymują kontakty z otoczeniem i gromadzą w ten sposób wiedzę Relacje profesjonalne udział w konferencjach, członkostwo w stowarzyszeniach zawodowych, współpraca ze środowiskiem akademickim Relacje służbowe współpraca z dostawcami, dystrybutorami i klientami firmy Komunikacja wewnątrz firmy komunikacyjne mosty, przekazywanie wiedzy, tworzenie wspólnot praktyków (communities of practice)

19 Koncepcja słabych więzi (Granovetter) Granovetter badania procesu poszukiwania pracy przez bezrobotnych Więcej korzyści z pomocy słabo znanych osób (słabych więzi) niż najbliższej rodziny czy przyjaciół (silnych więzi) Cenne źródła wiedzy w pracy Nie tylko najbliżsi współpracownicy Słabe więzi Sąsiedzi Koledzy z łąwki szkolnej Znajomi przyjaciół Poznane przypadkowo osoby w samolocie, na szkoleniu, w kolejce

20 Wnioski z koncepcji słabych więzi Warto wspierać kontakty pracowników z otoczeniem mogą one być okazją do zdobycia i wykorzystania wiedzy Udział w konferencjach szkoleniach i seminariach Studia podyplomowe i doktoranckie Wyjazdy służbowe Praca dla stowarzyszeń branżowych, lokalnych inicjatyw

21 Rozwiązania organizacyjne wspierające personalizację Rotacja stanowisk i transfery wewnętrzne Osoby z ograniczonym stażem pracy programy trainee w dużych firmach Najbardziej doświadczeni pracownicy w tym ekspatriacji ( misja specjalna czy zesłanie?) System shukko w japońskich firmach transfery między współpracującymi przedsiębiorstwami Struktura organizacyjna Struktura projektowa wykorzystani ekspertów przez różne zespoły Struktura oparta na centrach kompetencyjnych

22 Czasochłonność Problemy personalizacji Eksperci zlewani są ami i pytaniami, nie mogą wykonywać własnej pracy Postawy pracowników Celowy sabotaż Starzenie się wiedzy Nieadekwatność doświadczeń ekspertów w nowej sytuacji

23 Ćwiczenie

24 Przykład firmy Budimex raport roczny 2004 W chwili obecnej Budimex buduje Grupę, której jednym z najważniejszych atutów jest wiedza. Dzięki doświadczeniom setek naszych inżynierów zdobytym na ponad 100 rokrocznie realizowanych budowach oraz odpowiednio kształtowanej kulturze korporacyjnej i narzędziom informatycznym zmierzamy do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez wykorzystanie ogromnych zasobów naszej wiedzy. Podobnie jak wszystkie realizowane procesy również zarządzanie wiedzą opieramy na fundamentalnej zasadzie, zgodnie z którą każdy w Grupie pracuje na rzecz budów.

25 Przykład firmy Budimex raport roczny 2004 Grupa Budimex zatrudnia wysokiej klasy specjalistów, których dodatkowym atutem jest świadomość własnego wkładu w tworzenie wartości firmy. W trosce o poprawę naszych wyników finansowych, satysfakcję inwestorów i klientów w roku ubiegłym zainwestowaliśmy w starannie dobrane szkolenia pracowników blisko 2 mln zł. W roku 2004 z myślą o długofalowym rozwoju Grupy zatrudniliśmy też ponad 130 młodych inżynierów.

26 Przykład firmy Budimex raport roczny 2004 Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej Doświadczenia pracowników Kultura organizacji Systemy informatyczne Wspólny cel [Każdy pracuje na rzecz budów] [Świadomość własnego wkładu w tworzenie wartości firmy] Długofalowy rozwój mimo problemów finansowych Inwestycje w szkolenia Zatrudnienie młodych pracowników

27 Przykład firmy Budimex działania w 2005 r. Kształcenie pracowników Szkolenia, kursy językowe, seminaria, wyjazdy integracyjne, finansowanie studiów Łączna inwestycja 2,17 mln zł Łącznie ponad 6000 dni szkoleń Wzrost wydatków szkoleniowych w przeliczeniu na pracownika o 5% Rekrutacja studentów Adresaci: studenci 3 i 4 roku kierunków budowlanych, drogowomostowych, kolejowych, inżynierii sanitarnej, ochrony środowiska Praktyki wakacyjne, konkurs na najlepszą pracę magisterską, pierwsza praca

28 Przykład firmy Budimex działania w 2005 r. Program Gemini (staże pracownicze) 7 mies. wyjazdy zawodowe do Hiszpanii dla ok. 80 osób Skierowany do inżynierów i pracowników ekonomicznych budów Współpraca z firmą Ferrovial, strategicznym inwestorem Budimexu Przekazywanie wiedzy o sposobach pracy zagranicznej firmy (np. budżetowanie, kontrola kosztów, planowanie budów, negocjacje, systemy informatyczne) Inwestycje w zaangażowanie afektywne Zawody wędkarskie, narciarskie, regaty, zajęcia tenisa ziemnego i siatkówki

29 Wycena kapitału intelektualnego firmy Próby spisania listy elementów i obliczenia wartości wiedzy w organizacji Aby wpłynąć na inwestorów i klientów upublicznianie raporty Aby lepiej zarządzać wiedzą i zasobami ludzkimi informacje wewnętrzne Różne metody i modele Bilans społeczny firmy i wartość kapitału ludzkiego od lat 60. XX wieku Model Kapitału intelektualnego firmy Skandia (Edvinsson i Malone) Zbilanowana kart wyników (Kaplan i Norton) Marketingowy bełkot?

30 Kapitał intelektualny (Edvinsson i Malone) Model wyceny kapitału intelektualnego na przykładzie firmy Skandia ( Nawigator Skandii ) Leif Edvinsson był dyrektorem Skandii Książka-bestseller z 1997 r. Cztery obszary pomiarów: klienci, procesy, rozwój i ludzie Problemy: Dużo niepowiązanych wskaźników, brak całościowej wyceny Podobieństwo do innych modeli Skandia ostatni raz przygotowywała raport oparty na Nawigatorze w 1998 r.!

31 Kapitał intelektualny Klienci (Edvinsson i Malone) Typ klienta (np. doraźny, strategiczny) Długość relacji z klientem Satysfakcja klienta Rola klientów w projektowaniu oferty (wartość dodana współpracy) Przykładowe mierniki dotyczące klientów Udział w rynku Liczba klientów/liczba klientów straconych Liczba spotkań z klientami, punktów sprzedaży Raitingi klientów Średni dochód na klienta Średnie koszty serwisowe na klienta

32 Kapitał intelektualny Procesy (Edvinsson i Malone) Wydajność pracy Efektywność procedur organizacyjnych Przykładowe mierniki dotyczące procesów Średni czas obsługi klienta Czas potrzebny do zakończenia sprawy Koszty administracyjne/liczba spraw Wartość zasobów informatycznych Koszty informatyczne/pracownicy Liczba pracowników działu IT/pracownicy Średni koszt wynajmu mkw biura

33 Kapitał intelektualny Rozwój (Edvinsson i Malone) Przyszłościowa orientacja firmy Rozwój kompetencji, produktów, rynków Przykładowe mierniki rozwoju Koszty podnoszenia kwalifikacji na pracownika Koszty marketingowe na jednego klienta Udział godzin szkoleniowych w godzinach pracy Nakłady na rozwój nowego biznesu/koszty administracyjne Odsetek pracowników przed czterdziestką Nakłady na szkolenia informatyczne/nakłady na informatykę

34 Kapitał intelektualny Ludzie (Edvinsson i Malone) Ważne rozróżnienie między pracownikami pełno- i niepełnoetatowymi (nie robi tego księgowość, wyliczając miary uśrednione) Przykładowe mierniki dotyczące ludzi Indeks motywacji (% zadowolonych pracowników) Fluktuacja pracowników Przeciętna długość zatrudnienia w firmie Liczba osób na stanowiskach kierowniczych Liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych Przeciętny wiek pracowników Odsetek pracowników z wyższym wykształceniem

35 Ćwiczenie