DOBRE PRAKTYKI ZARZĄDZANIA MARIUSZ KAPUSTA. Ekspert zarządzania projektami

Transkrypt

1 DOBRE PRAKTYKI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI HR MARIUSZ KAPUSTA Ekspert zarządzania projektami

2 spis treści n a j c z ę ś c i e j p o p e ł n i a n y c h b ł ę d ó w w p r o j e k t a c h H R Z a r z ą d z a n i e p r o j e k t e m H R n a p r z y k ł a d z i e p r o c e s u r e k r u t a c j i w f i r m i e w b r a n ż y u b e z p i e c z e n i o w e j N a r z ę d z i a w s p i e r a j ą c e r e k r u t a c j ę. C a s e s t u d y f i r m y z b r a n ż y c o n s u l t i n g o w e j P a r t n e r z y

3 WITAJ, Nazywam się Mariusz Kapusta i jestem fanem idei przystępnego zarządzania projektami. W kwietniu 2008 roku uruchomiliśmy Leadership Center i od tego czasu pomogliśmy ponad 1200 projektom, a wynikiem tej pracy jest podejście KISS PM i metoda 12 pytań. Jakiś czas temu odkryliśmy, że Zarządzanie Projektami w HR to ciekawy i niezbadany temat. Oprócz szkoleń chcemy dostarczyć rzetelnej wiedzy dla HR owców w zakresie projektów. Między innymi tak powstał poradnik w którym prezentujemy najczęściej spotykane błędy w projektach HR wskazane przez ekspertów z tej branży i powiemy jak takich błędów unikać. W poradniku znajdziesz też dwa case study dotyczące rekrutacji pracowników. Miłej lektury i powodzenia w projektach HR!

4 01 10 NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANYCH BŁĘDÓW W PROJEKTACH HR

5 Autorzy J O A N N A K A M I Ń S K A S p e c j a l i s t a d s. p e r s o n a l n y c h B a l e x M e t a l Z Y T A M A C H N I C K A P a r t n e r i k o n s u l t a n t d s. m a r k i p r a c o d a w c y w L i g h t n e s s M A G D A L E N A G R Y G I E L S p e c j a l i s t a H R M a n p o w e r G r o u p S p. z o. o. D O R O T A B O D E K M a n a g e r A d v i s o r y G r o u p T E S T H u m a n R e s o u r c e s Ł U K A S Z P I C H B u s i n e s s D e v e l o p m e n t M a n a g e r A d v i s o r y G r o u p T E S T H u m a n R e s o u r c e s Ł U K A S Z S O W I Ń S K I D y r e k t o r H R C a p i t a l S e r v i c e S. A. M I C H A Ł S Z O T D y r e k t o r P r o g r a m o w y S t u d i o W i e d z y

6 #1. Najczęstszym błędem w projektach HR jest to, że nie podchodzimy do nich projektowo. Nazywamy coś projektem i zaczynamy realizować. - Joanna Kamińska HRzpasja.pl Co to jest myślenie projektowe? Mariusz Kapusta Samo nazwanie czegoś projektem nie wystarczy ;). Można prowadzić projekty intuicyjnie i do pewnego poziomu skomplikowania projektu i organizacji to działa dosyć skutecznie. W pewnym momencie okazuje się jednak, że: Zadania się opóźniają i nie wiadomo dlaczego nie kończą się na czas Potrzeba dużo więcej osób do realizacji niż to zakładaliśmy Pojawiają się zmiany, które wprowadzają zamieszanie Trudno zaangażować do pracy osoby, które zajmują się innymi zadaniami A narzędzia i procesy, które do tej pory działały przestają spełniać swoją rolę Myślenie projektowe to nauczenie wszystkich osób zaangażowanych w projekt nawyków, które pozwalają zapanować nad przedsięwzięciami, które stanowią wyzwanie dla organizacji. Jeżeli wszyscy w Twoim zespole wiedzą czym jest projekt, jak go ogarnąć i jaka jest ich rola w trakcie rozwiązuje się multum problemów z komunikacją. Żeby zapanować nad projektem potrzebujesz opanować 3 poziomy Lidera Wyznaczającego kierunek Zespołu Realizującego zadania Managera Zarządzającego realizacją Żeby to zrobić bez doktoryzowania się w zakresie zarządzania projektami stworzyliśmy metodę 12 pytań KISS PM. Odpowiadając na 12 pytań z pozoru prostych pytań krok po kroku układasz plan projektu i sposób na jego kontrolę w trakcie. 2

7 #2. Błędy dotyczące komunikacji. Każda z grup pracowniczych może mieć inne oczekiwania w stosunku do realizowanego projektu. - Łukasz Pich TestHR.pl #3. Jednym z najczęściej popełnianych błędów w projektach HR jest brak dogłębnej analizy interesariuszy. - Michał Szot StudioWiedzy.pl Pytanie: Dla kogo? Mariusz Kapusta Projekt robią ludzie a nie procedury! Przede wszystkim potrzebujesz zadać sobie pytanie dotyczące interesariuszy projektu, czyli wszystkich osób, które mają wpływ na projekt, albo na które projekt będzie miał wpływ. Pamiętaj, że to nie tylko Twój szef. Każda z osób, która jakoś jest zaangażowana w projekt może na niego wpłynąć i nawet wymusić zmianę celu! Kogo warto wziąć pod uwagę: Prezesa, zarząd firmy: oni ostatecznie decydują o tym, czy projekt się potoczy dalej, czy nie. Klienta: osobę, która płaci za projekt i oczekuje korzyści dla siebie. Użytkownika: osobę, która będzie korzystać z tego, co powstanie w momencie stworzenia projektu. Zespół projektowy: wszyscy, którzy będą coś robić na rzecz projektu. Dostawcy: od nich zależy Twój projekt i warto ich uwzględnić. I ktokolwiek przyjdzie Ci do głowy.. 3

8 W kolejnym kroku uporządkuj ich od najważniejszych do najmniej ważnych, bo to Ci kluczowi określą to, z czego będziesz rozliczany. Zadanie na teraz: 1. Zrób listę osób zaangażowanych w Twój projekt (może być tabelka w Excelu, post-it y, czy zwykła kartka papieru). 2. Posortuj ich od najważniejszej do najmniej ważnej osoby. I już wiesz, kogo słuchać bardziej;). Pytanie: Po czym poznasz? Mariusz Kapusta W projektach zasady wygranej wyznaczają oczekiwania kluczowych osób. To one na koniec zadecydują, czy osiągnąłeś sukces, czy też nie. Czy wiesz, w jaki sposób będzie obiektywnie oceniana Twoja praca? Czy godzisz się na działanie licząc na dobry humor innych? Jeżeli chcesz poznać zasady gry w projekcie to: Ustal kluczowe osoby (powinieneś to zrobić w poprzednim kroku) Ustal, co jest dla nich ważne (zysk, koszty, czas, a może coś innego) Jakie są ich priorytety (czy ważniejsze jest dostarczenie na czas, czy utrzymanie budżetu, a może odwrotnie) Jak będą mierzyć sukces (konkretne miary: zysk, koszt, etc.) Pamiętaj przede wszystkim o: Sponsorze Kliencie Odbiorcach końcowych Kluczowych osobach z Twojej organizacji Dobrą praktyką jest udokumentowanie wymagań i oczekiwań w formie tabeli kryteriów sukcesu. To ćwiczenie to klucz do Twojego sukcesu. Będziesz wiedzieć dokładnie, na czym się skupić i na co patrzą inni. Nie będzie to widzi mi się. Znając zasady będziesz wiedział jak grać, żeby wygrać. 4

9 #4. Realizacja projektu dla samej realizacji. Na zasadzie: - bo wszyscy mają - bo taka moda - bo prezes chciał - bo mamy na to kasę. - Łukasz Sowiński Capital Service S.A. #5. Czasem dział HR wdraża rozwiązania, które są nieadekwatne do strategii i status quo przedsiębiorstwa, a założenia i cele nie są poddawane dyskusji i uzgadniane przez wszystkich interesariuszy projektu. - Zyta Machnicka CandidateExperience.pl 5

10 #6. Zdarza się, że projekty HR realizowane w firmie są oderwane od rzeczywistych potrzeb. Oznacza to, że praca, czas i pieniądze będą po prostu zmarnowane - Dorota Bodek TestHR.pl #7. Kolejnym błędem jest realizowanie projektów, które nie wynikają z potrzeb biznesu lub grupy docelowej pracowników, a z pomysłu pracownika działu personalnego. - Joanna Kamińska HRzPasja.pl 6

11 Pytanie: Dlaczego? Mariusz Kapusta Dlaczego rozpocząłeś ten projekt? To pytanie dotyczy tego, co przyczyniło się do zaangażowania Ciebie i innych zasobów na najbliższe tygodnie lub miesiące. Najczęstszymi przyczynami rozpoczynania projektów są: Zapotrzebowanie rynkowe Potrzeby organizacji Zapytanie klienta Postęp technologiczny Wymogi prawne Wpływ ekologii Potrzeba społeczna Jeżeli nie jesteś w stanie przypisać przyczyny działania nad projektem do jednej z tych kategorii to możliwe, że organizacja zaczęła pracować nad projektem typu nagłe natchnienie prezesa. Dlatego na początek zadaj sobie pytanie: Dlaczego my to właściwie robimy? Co nas do tego skłoniło? I koniecznie je zapisz! Odpowiedź przelana na papier pozwala krytyczniej na nią spojrzeć. Zacznij od swojego projektu lub projektów, które teraz prowadzisz. I pamiętaj o tym, żeby zadawać to pytanie dla każdego nowego projektu, który będziesz zaczynać. Pytanie: Po co? Mariusz Kapusta Pytanie, które pozwala zastopować projekty, które nie mają sensu na etapie, na którym nie narażą organizacji na straty. Jednocześnie dla tych, które mają sens pozwoli na uzyskanie skupienia, motywacji i konkretnych rezultatów. Pytanie Po co? jest pytaniem o cel. Jeśli zapisujesz cel w taki sposób Stworzyć system informatyczny raportujący sprzedaż to schemat jest : Zrobić coś, co coś robi;) Nie odpowiada to na pytanie Po co?. Samo robienie staje się celem samym w sobie. Zapisuj cel w następujący sposób: 1. Stworzyć system informatyczny raportujący sprzedaż W taki sposób, żeby: 7

12 Obsługiwał 100 kluczowych produktów Obsługiwał do 10 tys. użytkowników jednocześnie itd. Aby w efekcie: Zwiększyć obroty firmy o 15% Zmniejszyć koszty działań sprzedażowych o 5% Taki sposób pokazuje nie tylko cel projektu (system), ale też kryteria sukcesu (w taki sposób, żeby) oraz cele biznesowe (aby w efekcie). Przeformułuj swój cel upewniając się, że znasz cele biznesowe. P.S. Zrób ćwiczenie z ludźmi, z którymi pracujesz nad projektem od kilku tygodni lub miesięcy. Poproś, aby każdy napisał na kartce, bez porozumiewania się z innymi odpowiedź na pytanie, Jaki jest cel projektu, który realizujemy?. Później porównaj odpowiedzi i wyciągnij wnioski;) #8. Nie dostrzeganie wagi wewnętrznego PRu dla projektów HR-owych. Przeświadczenie, że jak w HR projekt jest jasny i zrozumiały to wszyscy do tego tak podejdą. Oraz w drugą stronę przesadzanie z PRem, czyli pompowanie balonika, a potem wychodzi wielkie nic. - Łukasz Sowiński Capital Service S.A. 8

13 #9. Czasem wprowadzane działania nie są w ogóle dopasowane do kompetencji i wiedzy menadżera projektu, a ich wdrażanie przebiega pochopnie, często pod wpływem impulsu i automatycznie. - Zyta Machnicka CandidateExperience.pl #10. Skupienie się HR na własnym obszarze odpowiedzialności powoduje, że podczas analizy projektu może się zdarzyć, że pominięte zostaną pewne istotne z punktu widzenia jego powodzenia osoby. - Michał Szot StudioWiedzy.pl 9

14 Pytanie: Kto tego dopilnuje? Mariusz Kapusta Podziel pracę pomiędzy dwie osoby, a każda zrobi po 45%. Nie wiem jak to wygląda u Ciebie, natomiast wiem, że jeżeli jasno nie podzieli się odpowiedzialności za konkretne zadania to otwiera się prosta droga do problemów, konfliktu odpowiedzialności, zapominania o detalach. Po co to komu? Jeżeli wiesz już, co ma być zrobione w projekcie to każda z tych rzeczy musi mieć właściciela. Obowiązuje tutaj jedna, prosta, kluczowa zasada: ZA JEDEN ELEMENT ZAKRESU ODPOWIEDZIALNA JEST TYLKO JEDNA OSOBA Wszelakie przydzielanie odpowiedzialności na zasadzie: Wy się tym zajmijcie Zrobi to dział X Oni będą o tym pamiętać Oznacza wtopę. Robiąc tak sam prosisz się o kłopoty. Dlaczego? Co się stanie w projekcie, gdy pojawi się jakikolwiek problem? Ile znasz osób, które powiedzą to była moja odpowiedzialność, nie dopilnowałem, biorę wszystko na siebie, jeżeli zadanie nie było do nich jasno przypisane? Nie chodzi tutaj o piętnowanie kogoś za to, że czegoś nie zrobił. Chodzi o jasność zasad i przejrzystość sytuacji. Dzisiaj wszyscy mają na talerzu tyle rzeczy do zrobienia, że bez jasnego przydzielenia im zadania nie wrzucą sobie więcej. Nawet, jeżeli bardzo chcą to doba ma 24 godziny i wbrew obiegowej opinii kładzenie się spać wcześniej wcale jej nie wydłuża ;). Co daje przypisanie odpowiedzialności: 1. Osoba odpowiedzialna zaczyna czuć się właścicielem. 2. Zaczynają się pojawiać konkretne pytania odnośnie oczekiwań. 3. Pojawia się mechanizm to moje, trzeba coś z tym zrobić. 4. Pojawia się stres rozliczą mnie z tego. Nie oznacza to, że z automatu masz zaangażowanego członka zespołu. To nie tak działa :). Ale masz dobry początek. Praca jest rozdzielona i można pociągać do odpowiedzialności tych wymigujących się. Temat budowania zaangażowania zasługuje na osobny kurs. Tutaj skupimy się tylko na narzędziach. 10

15 02 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM HR NA PRZYKŁADZIE PROCESU REKRUTACJI W FIRMIE Z BRANŻY UBEZPIECZENIOWEJ 11

16 Kilka słów tytułem wstępu Mariusz Kapusta Wizja i realizacja. Do tych dwóch elementów można sprowadzić każde działanie biznesowe, w którym chcemy osiągnąć sukces. Poniżej znajdą Państwo case study rzeczywistego projektu HR podzielonego na wizję stworzoną wg. 12pytań oraz krytyczną analizę jego realizacji. Uczenie się na sukcesach i błędach innych to prawdziwa sztuka. Jak wykorzystać ten case najlepiej dla siebie? Zapoznać się ze strukturą 12 pytań i sprawdzić, czy jesteś w stanie opisać swój projekt w podobny sposób Zastanowić się nad tym jak zabrałbyś się za taki projekt i czego byś obawiał się najbardziej Sprawdzić ocenę projektu i tego co się zadziało i porównać wyniki Powodzenia we własnych projektach :). Niech 12 pytań będzie z Tobą! 12

17 Wspomaganie standaryzacji rozwoju sieci sprzedaży w firmie ubezpieczeniowej poprzez rekrutację nowych pracowników do zespołu sprzedażowego. Magdalena Grygiel Absolwentka studiów podyplomowych na kierunku menedżerskie zarządzanie zasobami ludzkimi na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Przygodę w branżą HR rozpoczęła w Doświadczony specjalista HR. Z sukcesami prowadziła kilkanaście projektów rekrutacyjnych na stanowiska średniego i wyższego szczebla w branżach finanse, bankowość, ubezpieczenia, lotnictwo, sprzedaż, call center. Do niedawna HR Manager w Aegon Services Sp. z o.o. Obecnie Specjalista HR w Manpower Group Sp. z o.o. Planowanie projektu START! BUSINESS CASE: 1. Dlaczego zaczynamy ten projekt? Wspomaganie standaryzacji rozwoju sieci sprzedaży w firmie ubezpieczeniowej poprzez rekrutację nowych pracowników do zespołu sprzedażowego Znaczne skurczenie zespołu i masowe odejścia spowodowały brak motywacji pracowników do pracy oraz znaczący spadek wyników oddziału na tle innych w Polsce Liczne od kilku lat odejścia pracowników spowodowały napływ negatywnych opinii na temat firmy w mediach 13

18 2. CEL: Po co go realizujemy? Podniesienie efektywności sprzedaży produktów firmy Odmłodzenie kadry zapobiegnie starzeniu się pracowników Zredukowanie problemów zespołu sprzedażowego: masowe odejścia, zniechęcenie, zdemotywowanie pracowników do pracy Poprawa wyników sprzedaży oddziału Poprawa wyników sprzedażowych oddziału oraz efektywności pracy pracowników w zespole sprzedażowym Odbudowanie pozytywnego wizerunku firmy nadszarpnięte negatywnymi opiniami na temat firmy w Internecie na portalach społecznościowych Zwiększenie wiarygodności firmy wśród klientów (nowi pracownicy = nowi klienci=nowe świeższe spojrzenie na proces sprzedażowy) Zwiększenie obsady kadrowej i permanentna rekrutacja pozwoli utrzymać regionalny oddział firmy. Wesprzeć rozwój sieci sprzedaży przez rekrutację X nowych przedstawicieli handlowych do 31 lipca 2014 W taki sposób, żeby: Odmłodzić kadrę, co zapobiegnie starzeniu się pracowników Zredukować problemy zespołu sprzedażowego: masowe odejścia, zniechęcenie, zdemotywowanie pracowników do pracy Odbudować pozytywny wizerunek firmy nadszarpnięty negatywnymi opiniami na temat firmy w Internecie na portalach społecznościowych Zwiększyć wiarygodność firmy wśród klientów (nowi pracownicy = nowi klienci=nowe świeższe spojrzenie na proces sprzedażowy) Poprawić wyniki sprzedaży oddziału Poprawić wyniki sprzedażowe oddziału oraz efektywność pracy pracowników w zespole sprzedażowym Podnieść efektywność sprzedaży produktów firmy Aby w efekcie: Zwiększyć obsadę kadrową, permanentna rekrutacja pozwoli utrzymać regionalny oddział firmy 14

19 3. KLUCZOWE OSOBY: Dla kogo go robimy? Kluczowymi interesariuszami projektu są: Kadra zarządzająca: prezes firmy, kierownik zespołu zasobów ludzkich, dyrektor regionu, dyrektor sieci, dyrektor oddziału, który boryka się z dużą rotacją pracowników Średnia kadra zarządzająca: menadżerowie zespołów sprzedażowych, manager HR realizujący ten projekt Szeregowi pracownicy: przedstawiciele ubezpieczeniowi (specjaliści) Interesariusze poboczni: klienci firmy: obecni i potencjalni (odbudowa wizerunku na rynku) 4. KRYTERIA SUKCESU: Po czym poznamy, że zakończył się sukcesem? Efekty pracy nowoprzyjętych pracowników (pozyskanie nowych klientów) Analiza wskaźników i wyników oddziału, których wypełnienie można będzie zauważyć po wynikach pracy miesięcznej, kwartalnej, półrocznej, rocznej Ocena pracy specjalistów przez managerów zespołów sprzedażowych 5. ZAKRES: co trzeba zrobić? 1. Przygotować we współpracy z centralą firmy strategię realizacji projektu (jakie działania należy podjąć, aby realizacja projektu zakończyła się sukcesem 2. Opracować budżet projektu (określenie, jakie będą koszty działań podejmowanych w projekcie) Kosztorys powinien być: spójny z harmonogramem i powinien odzwierciedlać działania planowane w projekcie, nie mogą się w nim znaleźć koszty, które związane są z działaniami, których nie ma w harmonogramie przejrzysty - najlepiej, by budżet był rozplanowany równolegle do harmonogramu. Jest to o wiele lepsze z punktu widzenia osoby oceniającej projekt. szczegółowy sporządzenie całej kalkulacji w budżecie projektu 15

20 3. Przygotowanie całościowego harmonogramu realizacji projektu 4. Skupienie się na działaniach takich, jak: Ułożenie planu rekrutacji (określić ilu kandydatów powinniśmy zrekrutować? A ilu należy zwolnić?) Sporządzenie planu rekrutacji - ułożenie etapów procesu rekrutacyjnego, jakim będą poddani kandydaci Przygotowanie profilu idealnego kandydata (cechy niezbędne, cechy pożądane, kategorii kandydatów) Przeanalizowanie dostępnych źródeł pozyskania kandydatów (klienci, własne kontakty, konkurencja, właściciele firm) Przygotowanie narzędzi rekrutacyjnych, które należy wykorzystać w procesie rekrutacji(direct search - wykorzystanie dostępnych portali rekrutacyjnych: GoldenLine, LinkedIn, rekomendacje, headhunting) Sporządzenie ogłoszeń rekrutacyjnych (określenie zakresu zadań, wymagań stawianych dla potencjalnych kandydatów i benefitów, które oferuje przyszłym pracownikom firma), nawiązywanie współpracy z portalami ogłoszeniowymi w celu publikacji ogłoszeń oferty firmy Opracowanie innych działań rekrutacyjnych (np. przygotownie akcji marketingowych i employer brandingowych, które pomogłyby w pozyskaniu odpowiednich kandydatów, filmy rekrutacyjne, akcje promocyjne oferty pracy Przygotowanie planu działań po zatrudnieniu nowych pracowników (sporządzenie programu szkoleń dla nowych pracowników, działań przygotowawczych do egzaminu merytorycznego dla nowozatrudnionej załogi) oraz opracowanie planu wprowadzenia pracowników obowiązki Specjalisty w Zespole Sprzedaży 6. CZAS: Na kiedy mamy to wykonać? Zapotrzebowanie na pracownika jest permanentne ze względu na dużą rotację i masowe odejścia pracowników Czas, jaki należy poświęcić na rekrutację minimum 50 pracowników to pół roku, jeśli nie dłużej w zależności od dostępności potencjalnych kandydatów na rynku 16

21 7. KOSZT: Ile to będzie kosztować? Jakie zasoby są potrzebne? Koszty są duże ze względu na to, rekrutacja obejmuje wiele czynności związanych z pozyskaniem specyficznej grupy kandydatów, a mianowicie młodych osób w wieku lat, które zainteresowane byłby prowadzeniem własnej działalności gospodarczej Kompetentny zespół sprzedażowy realizujący proces rekrutacyjny od początku do końca, w tym doświadczony zespół kierowników zespołu sprzedaży Właściwie dobrane narzędzia rekrutacyjne do realizacji projektu Akcje marketingowe (employer brandingowe), które ociepliłyby wizerunek firmy na rynku z pomocą obecnych pracowników 8. ODPOWIEDZIALNOŚĆ: Kto tego dopilnuje? Nad prawidłową realizacją projektu czuwa kierownik zasobów ludzkich z centrali firmy, dyrektor oddziału, w którym powstał problem z obsadą stanowiska Specjalisty ds. Sprzedaży HR Menadżer (jedyna osoba posiadająca doświadczenie w prowadzeniu projektów rekrutacyjnych), odpowiedzialny za realizację projektu Kierownicy Zespołu Sprzedażowego budujący swoje nowe zespoły Specjalistów 9. ZAGROŻENIA: Co może pójść nie tak? Brak przygotowania kierowników zespołów sprzedaży do nowych obowiązków rekrutacji bardzo specyficznej grupy kandydatów, kompetentni, młodzi, zainteresowani pracą na własny rachunek w oparciu o własną działalność gospodarczą Mała liczba kandydatów spełniające wymagania stawiane w ofercie na stanowisko Specjalisty ds. Sprzedaży Duża absencja kandydatów podczas spotkań spowodowana pojawiającymi się negatywnymi opiniami o firmie Umawianie spotkań ze wszystkimi kandydatami bez przeprowadzania procesu selekcji przez kierowników zespołów sprzedażowych Niewystarczająco poprawnie przeprowadzone wywiady telefoniczne z kandydatami przez kierowników zespołów sprzedażowych 17

22 10. SZANSE: Co może nam szczególnie pomóc? Przygotowanie kadry liderów sprzedażowych do procesu rekrutacji nowych pracowników przez szczegółowe wprowadzenie menadżerów sprzedaży w nowe obowiązki - prowadzenie rekrutacji do własnych zespołów nowych Gruntowne i profesjonalne przygotowanie liderów zespołów sprzedażowych do przeprowadzania wywiadów telefonicznych z kandydatami, które pozwoliłyby na odsiew kandydatów nie spełniających wymagań 11. ZMIANA: Jak będziemy wprowadzać zmiany? Podczas prowadzenia projektu zmiany będą wprowadzane na bieżąco w trakcie prowadzenia procesu rekrutacji, aby w miarę potrzeb udoskonalać proces rekrutacyjny i zwiększyć jego skuteczność Ewaluacja będzie prowadzona od momentu rozpoczęcia projektu, po realizację i zakończenie projektu 12. MONITOROWANIE I KONTROLA: Jak będziemy sprawdzać postępy? Na każdym etapie prowadzonej rekrutacji oraz po jej zakończeniu (analiza efektywności podjętych działań, które wpłynęły na skuteczną realizację procesu rekrutacji) Kontrola pracy nowych pracowników przez opracowanie odpowiednich wskaźników oceny pracy Specjalistów Najczęstsze błędy pojawiające się podczas realizacji projektu: 1. Brak opracowania spójnej strategii projektu przez centralę firmy Interesariusze projektu (zarówno kadra zarządzająca firmą, jak i średnia kadra) powinna większą uwagę skupić na określeniu wspólnej strategii dotyczącej realizacji projektu rekrutacyjnego, która podniosła efektywność pozyskania kompetentnych kandydatów. Niedostateczna analiza wymagań biznesowych prowadzi do realizacji projektu zaburzając jego rezultaty względem oczekiwań. 2. Brak przygotowania menedżerów zespołów sprzedażowych do realizowania wynikających z realizacji procesu rekrutacji nowych pracowników Menadżerowie zespołów sprzedażowych, czyli osoby najbardziej zainteresowane realizacją projektu odbudowy swoich zespołów powinni lepiej przygotować się do zarządzania projektami, określenia budżetu, 18

23 harmonogramu oraz planu poszczególnych działań procesów i narzędzi rekrutacyjnych. Bez profesjonalnego szkolenia i odpowiedniego wdrożenia przez centralę firmy pracowników, którzy zajmowali się wcześniej sprzedażą i pracą z klientami do obowiązków rekrutera. To pozwoli na wyeliminowanie kolejnych błędów w zarzadzaniu projektem oraz pozyskania odpowiednich kandydatów na stanowisko Specjalisty. 3. Zarzucenie HR menadżera dużą ilością zadań związanych z realizacją projektu Nie należy zakładać, ze osoba dedykowana do realizowania zadań powinna być wykorzystana w 100%. Należy włączyć w projekt innych zainteresowanych w jego realizację uczestników: kompetentnych kierowników zespołu sprzedażowych do prowadzenia tak wymagającego nakładu pracy projektu. 4. Brak wyciągnięcia wniosków z prowadzenia podobnych projektów w przeszłości Kierownicy projektów nie powinni rozpoczynać kolejnych projektów, bez uprzedniego przeanalizowania poprawności realizowanych wcześniej projektów. 5. Brak świadomości w liderach zespołów sprzedażowych oraz pracownikach firmy znaczenia budowania marki pracodawcy na każdym etapie rekrutacji, komunikacji rekruter kandydat i utrzymywanie długofalowych relacji z kandydatami Rekrutacja to nie tylko selekcja CV, umawianie spotkań z kandydatami, ale również umiejętność utrzymywania długofalowych relacji z kandydatami na każdym etapie rekrutacji od momentu pozyskania CV po wywiad telefoniczny, rozmowę z kandydatem po zamknięcie procesu zatrudnienie kandydata spełniającego wymagania stawiane w ofercie pracy. Utrzymanie komunikacji między rekruterem, może ocieplić wizerunek firmy na zewnątrz, a kandydatowi dać poczcie traktowania jego osoby, jako wyjątkowej dla organizacji. 6. Niechęć zespołu sprzedażowego,a konkretnie jego liderów oraz pracowników firmy do nowych inicjatyw rekrutacyjnych menadżera HR = hermetyzacja pracowników firmy wobec nowych pomysłów HR menadżera na pozyskanie nowych, wartościowych pracowników Aby wyeliminować ten problem, należy uświadomić kadrę firmy o tym, że realizacja tak złożonego projektu, a szczególnie pozyskanie młodych osób do zespołu wymusza na kadrze odpowiedzialnej za rekrutację działania niekonwencjonalne, które mogłyby zachęcić potencjalnych kandydatów do wzięcia udziału. Wymaga to niestety współpracy wszystkich uczestników projektu, zainteresowanych zbudowaniem młodego, prężnie rozwijającego się zespołu sprzedażowego. 19

24 7. Oderwanie od rzeczywistości kadry zainteresowanej realizacją projektu Aby móc uniknąć tego błędu, trzeba poprawie zdiagnozować potrzeby kadrowe w firmie, aby mieć pewność, że rezultat rzeczywiście pomoże zrealizowaniu celu projektu (tj. zatrudnienie kompetentnych Specjalistów w zespole sprzedaży), a nie będzie tylko przysłowiowym kwiatkiem do kożucha. 8. Kiepska komunikacja Aby wyeliminować tak problemowe zdarzenia wystarczy usprawnić komunikację w firmie między interesariuszami projektu zarówno kadry zarządzającej jak i średniej kadry zarządzającej projektem menadżerów zespołów sprzedażowych, manager HR realizujący ten projekt, szeregowi pracownicy przedstawiciele ubezpieczeniowi (specjaliści). Komunikaty powinny być dostosowane odpowiednio do ich adresatów inaczej dla kadry zarządzające, do menadżerów, a jeszcze inaczej do osób na stanowiskach specjalistycznych Poprawienie komunikacji może usprawnić pozostałe procesy w przedsiębiorstwie 9. Brak weryfikacji, oceny ostatecznych rezultatów pracy włożonej w projekt Bez monitorowania efektywności podjętych działań nie da się wyprowadzić wniosków na przyszłość. Bez analizy efektów pracy nie wyeliminujemy błędów, jakie będą pojawiać się przy realizacji kolejnych. 10. Niedostosowanie wysokości budżetu do kosztów projektu i skupienie się na mało efektywnych ogłoszeniach rekrutacyjnych Brak w planowaniu budżetu projektu przez centralę firmy prawidłowego oszacowania jego kosztów, co spowodowało ograniczenie działań skierowanych na zastosowaniu nowoczesnych form rekrutacji: akcje marketingowe na uczelniach i w Internecie. Aby usunąć ten błąd z przyszłych projektów należy brać pod uwagę wszystkie działania, nowe źródła pozyskania odpowiednich kandydatów, które mogą zwiększyć ich realizacyjną efektywność. Odpowiednie, adekwatne planowanie należy do zadań kadry zarządzającej, która powinna właściwie oszacować potrzeby budżetowe związane z projektem, ponieważ podobny był już realizowany w przeszłości. 20

25 03 NARZĘDZIA WSPIERAJĄCE REKRUTACJĘ CASE STUDY FIRMY Z BRANŻY CONSULTINGOWEJ 21

26 Rekrutacja pracowników nie jest łatwym zadaniem. Zgłaszają się kandydaci nieposiadający wymaganych kwalifikacji. Ci idealni już na wstępie stawiają wymagania, których spełnienie wydaje się niemożliwe. W końcu udaje się zaprosić na rozmowę kilkoro kandydatów. Przychodzi garstka. Znacie to? Wyobraźcie więc sobie rekrutację asystentki zarządu. Case study: Rekrutacja w firmie consultingowej HR Tools Firma w branży konsultingowej. Zajmująca się profesjonalnym doradztwem w podejmowaniu strategicznych decyzji przez spółki deweloperskie i fundusze inwestycyjne. Specjalizująca się w ocenie atrakcyjności rynku. Organizacja hermetyczna, z bardzo małym wskaźnikiem rotacji pracowników. Nieposiadająca działu HR i niechętnie korzystająca z usług zewnętrznej firmy rekrutacyjnej. Po wielu latach współpracy, Pani Sylwia, asystentka zarządu, prawa ręka prezesa, osoba nie do zastąpienia, postanawia odejść. Tragedia. Dla zarządu, dla współpracowników, dla całej firmy. To właśnie ona potrafiła pomóc w przezwyciężeniu każdego kryzysu. Przed Panią Sylwią ostatnie zadanie - ma znaleźć odpowiednie zastępstwo. Tylko jak to zrobić? Doświadczenia brak, a na pomoc specjalistycznej agencji nie ma zgody. 22

27 Dlaczego realizujemy projekt? Komentarz - Mariusz Kapusta To pierwsze pytanie w każdym projekcie. W tym przypadku mamy bardzo konkretny powód znika osoba na ważnym stanowisku i trzeba ją zastąpić. Jednocześnie to wyzwanie spełnia kryteria projektu Jest unikalne (firma i Pani Sylwia nie mają doświadczenia w takich działaniach), ma swój koniec (zakończy się po rekrutacji nowej osoby), jest stopniowo doprecyzowane (trzeba nauczyć się w trakcie pracy jak to zrobić). Dla niektórych firm będzie to standardowy proces, natomiast w tej sytuacji zdecydowanie mamy do czynienia z projektem. Pani Sylwia postanawia skorzystać z narzędzi wspierających rekrutację. Stawia więc na technologię, o której słyszała na jednej z konferencji. Jak jednak wybrać narzędzia, które pomogą jej znaleźć idealnego kandydata? Pani Sylwia zaczyna research. Narzędzi ułatwiających proces rekrutacji jest dużo. Od systemów ATS, przez wideonagrania i testyosobowości, kończąc na ofertach Assessment Center. Pani Sylwia dysponuje budżetem pozwalającym na skorzystanie z większości narzędzi. Nie wie jednak, w jakiej kolejności je stosować i czy uzyskane za ich pomocą informacje rzeczywiście okażą się przydatne. Pojawia się dużo wątpliwości. Pani Sylwia chce podejść do tematu poważnie - tak, jak traktuje swoje codzienne obowiązki. Zależy jej na tym, aby znaleźć osobę odpowiednią na to stanowisko. Po co realizujemy ten projekt? Komentarz - Mariusz Kapusta To kolejne pytanie, które definiuje nasz cel. W tym przypadku cel można opisać następująco: Znaleźć, wybrać i zatrudnić osobę na stanowisko asystentki zarządu W taki sposób, żeby: - zakończyć proces do dnia. - wdrożyć nową osobę w jej zajęcia - kompetencje osoby dorównywały kompetencjom pani Sylwi - koszt całego procesu nie wyniósł więcej niż X PLN Aby w efekcie: - zapewnić nieprzerwane wsparcie pracy zarządu 23

28 Pani Sylwia zdecydowała, że skorzysta z pomocy dostawcy z zewnątrz, szukając pomocy w ogarnięciu mnogości najlepszych możliwych rozwiązań Na początek ustalono, jakie kompetencje powinna posiadać osoba, która ją zastąpi. Zaczęto od wykształcenia, zainteresowań idealnego kandydata i dotychczasowego doświadczenia zawodowego. Następnie określono poziom znajomości języków obcych - punkt ten okazał się niezwykle ważny, ponieważ organizacja funkcjonowała w środowisku międzynarodowym. Osoba pełniąca obowiązki Pani Sylwii powinna również posiadać odpowiednią prezencję, elokwencję, a przede wszystkim osobowość, która pozwoli wywiązać się z codziennych obowiązków zawodowych. Zarządzanie ryzykiem Komentarz - Mariusz Kapusta Korzystanie z usług zewnętrznych dostawców jest tak naprawdę stosowaniem strategii zarządzania ryzykiem. Jeżeli okazuje się, że prowadząc projekt mamy do wykonania wiele zadań, w których ekspertami nie jesteśmy (co często się zdarza) to wtedy warto skupić się na dobrym zdefiniowaniu kryteriów sukcesu (tutaj konkretnych kompetencji) zamiast próby robienia wszystkiego samemu. Właśnie po to wymyślono zarządzanie projektami Kierownik Projektu nie musi być ekspertem we wszystkim, ma umieć doprowadzić projekt do końca korzystając z pracy innych Na tej podstawie wybrano odpowiednie narzędzia. Był to pakiet ogłoszeń kreatywnych, narzędzie służące do wideorekrutacji, audyt ze znajomości języków obcych i testy psychometryczne, wśród których był psychometr i analiza osobowości. Największym plusem okazała się możliwość samodzielnej obsługi narzędzi przez Panią Sylwię. Co trzeba zrobić? Komentarz - Mariusz Kapusta Tej przykład obrazuje bardzo częstą sytuację w projekcie, w której na starcie wiemy dlaczego i po co?, ale nie wiemy co trzeba zrobić, aby cały projekt zakończył się sukcesem. Co wtedy zrobić? 24

29 Dokładnie to, co tutaj. Zakładamy, że pierwszymi krokami w naszym projekcie będzie rozpoznanie sytuacji i zdefiniowane zakresu projektu. Dajemy sobie na to określony czas i działamy. Wiele projektów, ze względu na to, że są to nowe dziedziny dla osób je realizujących tak trzeba prowadzić. Krok 1 Zdefiniować cele Krok 2 Rozpoznanie i definicja zakresu Krok 3 Realizacja Błędem jest od razu przeskakiwanie do kroku 3 i działanie na ślepo Pierwszym krokiem, który podjęto, było wykorzystanie psychometru miejsca pracy. Z psychometrią Pani Sylwia miała do czynienia pierwszy raz w życiu. Test składał się z czterech pytań dotyczących pożądanych cech na stanowisku pracy. To pozwoliło na wygenerowanie 3-stronicowego raportu opisującego cechy osobowościowe przydatne w pełnieniu obowiązków na tym stanowisku. Wśród pożądanych cech była m.in. wysoka, ale nie najwyższa potrzeba dominacji, bardzo wysoka komunikatywność, niska potrzeba aprobaty społecznej i szybka adaptacja do zmieniających się warunków pracy. Pani Sylwia była zaskoczona trafnością wyników. Potrzeba dominowania wynikała m.in. z wymogu szybkiego podejmowania decyzji, które mogły nie spotkać się z przychylnością zarządu Jednocześnie nie było czasu na analizowanie danych potrzebnych do ich skrupulatnej argumentacji. Wysoka komunikatywność na stanowisku wiązała się z potrzebą uzyskiwania informacji od Prezesa i pozostałych członków zarządu. Nie wszyscy potrafili przekazywać je w sposób zwięzły i dokładny. Umiejętności komunikacyjne wiązały się również z potrzebą kontaktu m.in. z klientami, partnerami czy też gośćmi odwiedzającymi firmę. Niska potrzeba akceptacji społecznej wynikała przede wszystkim z potrzeby asertywności. Szybka adaptacja do zmieniających się warunków również zyskała potwierdzenie u Pani Sylwii. Tak stworzony profil pracy miał być także wykorzystany w ostatnim etapie procesu rekrutacji. Następnym krokiem było zlecenie zewnętrznej firmie stworzenia kreatywnych ogłoszeń o pracę, w których oprócz twardych wymagań, takich jak np. odpowiednie doświadczenie zawodowe, zawarto informacje o pożądanych umiejętnościach miękkich. Dzięki współpracy z agencją marketingową, Pani Sylwia nie musiała się martwić o szatę graficzną czy układ ogłoszenia, które okazało się na tyle oryginalne, że zwracało uwagę wszystkich kandydatów. 25

30 Zarządzanie ryzykiem Komentarz - Mariusz Kapusta Jak w przykładzie powyżej odnośnie przeniesienia ryzyka. Jeżeli budżet w projekcie na to pozwala to korzystanie z usług zewnętrznych potrafi oszczędzać czas i pieniądze. Chociaż też niesie ze sobą ryzyko. Dodatkowo zostało ono przygotowane w kilku wariantach, dzięki czemu można było umieścić wybrane formy ogłoszenia w różnych kanałach. W ogłoszeniu umieszczono także link umożliwiający nagranie się kandydatów. Każdy z nich mógł zatem skorzystać z wideorekrutacji, a to pozwoliło Pani Sylwii na wybranie jedynie tych najbardziej obiecujących kandydatów do drugiego etapu rekrutacji. TYCH - z odpowiednią prezencją i ekspresją. Kolejnym etapem był audyt ze znajomości języków obcych w mowie i piśmie. Weryfikację językową przeszli wszyscy wybrani wcześniej kandydaci. Do dalszego i zarazem przedostatniego etapu zaproszono 3 osoby z najlepszym wynikiem. Końcowym etapem była analiza stylu zachowania kandydatów w środowisku zawodowym. Jej wynik miał być porównany z profilem uzyskanym za pomocą psychometru. Wypełnienie formularzy testów zajęło średnio około 10 minut każdemu z kandydatów. Uzyskane wyniki zostały omówione zarówno z osobą, której styl zachowania był analizowany, jak i z Panią Sylwią, co łącznie zajęło około 30 minut i odbyło się zdalnie. Otrzymane raporty porównano z wynikami otrzymanymi wcześniej przy użyciu narzędzia profilującego stanowisko pracy. Na tej podstawie wyłoniono dwie osoby, których analiza stylu zachowania wykazywała największe podobieństwo z cechami pożądanymi na tym stanowisku. Po rozmowie kwalifikacyjnej, będącej ostatnim etapem rekrutacji, zatrudniono jedną z zaproszonych osób. O jej wyborze zdecydowała konsultacja z certyfikowanym specjalistą, który w oparciu o raporty dokonał rekomendacji, a także rozmowa kwalifikacyjna z Panią Sylwią i członkiem zarządu. Wszystkie zastosowane w rekrutacji narzędzia były intuicyjne i proste w obsłudze. Z niewielką pomocą konsultanta Pani Sylwia przeprowadziła cały proces samodzielnie i profesjonalnie 26

31 Wykorzystanie szans Komentarz - Mariusz Kapusta Z poziomu analizy projektu mamy do czynienia z sytuacją, która jest bardzo częsta. Poszczególne zadania do wykonania nie są ułożone w skomplikowaną sieć zależności. Wykonuje się je po kolei. Nie ma tutaj za dużo kombinowania. W takiej sytuacji do ułożenia harmonogramu wystarczy stary, dobry Excel, a nawet zółte karteczki Post-it, czy Word! Tak, sam kiedyś prowadziłem harmonogram projektu w formie tabeli w edytorze tekstu. I doskonale spełnił swoje zadania. Nie zawsze jest potrzeba sięgać po złożone narzędzia pokroju MS Project, który został zaprojektowany do harmonogramowania złożonych projektów. Jest jeszcze jeden bardzo istotny element w tej sytuacji. I podejściu do projektu. A mianowicie WYKORZYSTANIE SZANS! Firma otrzymała pracownika, spełniającego wszystkie wymagania i jak się później okazało, świetnie czującego się w nowej firmie. Pani Sylwia wykonała swoje ostatnie zadanie. Była z siebie dumna. I zadowolona - miała przecież poczucie, że znalazła osobę właściwą na swoje miejsce. A pozostali kandydaci? Im dalej zaszli w procesie rekrutacyjnym, tym więcej informacji uzyskali na swój temat. Były to bardzo cenne informacje w postaci specjalnych raportów, które mogli wykorzystać potem w innych procesach rekrutacyjnych. Dzięki temu, mimo odrzucenia z tej rekrutacji, zachowali bardzo pozytywne wspomnienia. Firmie Pani Sylwii zależało na tym bardzo. Tak w końcu powinien działać Employer Branding. Podsumowanie Komentarz - Mariusz Kapusta Czasem w projektach zapomina się o takich miękkich aspektach, które mogą mieć znaczenie. Jak uwzględnić to w projekcie? Modyfikując cel. Chcąc uwzględnić ten aspekt pozytywnych wrażeń z procesu warto poprawić cel projektu w następujących sposób ** To zmodyfikowany cel sprzed kilku chwil Znaleźć, wybrać i zatrudnić osobę na stanowisko asystentki zarządu W taki sposób, żeby: 27

32 - zakończyć proces do dnia. - wdrożyć nową osobę w jej zajęcia - kompetencje osoby dorównywały kompetencjom pani Sylwi - koszt całego procesu nie wyniósł więcej niż X PLN - odrzuceni, ale wartościowi kandydaci zachowali pozytywne wrażenia z realizowanego procesu Aby w efekcie: - zapewnić nieprzerwane wsparcie pracy zarządu Podsumowując, co w tego typu projekcie jest ważne: 1. Dobre zdefiniowanie celu 2. Zarządzanie zagrożeniami realne spojrzenie na rzeczywistość i zauważenie słabych stron oraz znalezienie właściwej reakcji na nie 3. Wykorzystanie szans poszukanie kreatywnych opcji dostępnych poza organizacją 4. Prosty plan realizowany z dyscypliną krok po kroku bez udziwnień i zbędnej kreatywności Jak widać nie w każdym projekcie trzeba wytaczać ciężkie działa narzędzi zarządzania projektami. Kluczem jest wiedza co wybrać i w jakiej skali zastosować. Więcej o HR Tools Historia HR Tools zaczyna się w agencji doradztwa personalnego Smart MBC. Obsługując procesy rekrutacyjne dla naszych klientów, zauważyliśmy rosnącą potrzebę weryfikacji kandydatów za pomocą większej ilości narzędzi, pozwalających wybrać tych najlepszych i najbardziej dopasowanych do stanowisk. Nasze wnioski i przypuszczenia potwierdziły działy HR współpracujące z nami, jak i zaprzyjaźnieni headhunterzy, którzy chcieli mieć w ręku twarde argumenty podczas przedstawiania pracodawcom wybranych przez siebie kandydatów. Podjęliśmy decyzję o wyspecjalizowaniu się w dostarczaniu potrzebnych rozwiązań. Narzędziem, od którego zaczęliśmy sprzedaż, były narzędzia psychometryczne Thomas International. W swoim zespole posiadaliśmy certyfikowanego specjalistę, który interpretował wyniki uzyskiwane przez analizowane osoby. Wkrótce do wspomnianej psychometrii dołączyły pozostałe narzędzia niezbędne w realizacji procesów rekrutacyjnych. W naszej ofercie znalazły się m.in. audyty językowe, wideorekrutacje, a także analizy grafologiczne pisma kandydatów. Ofertę poszerzyliśmy z czasem m.in. o gry szkoleniowe i systemy elektronicznej ewidencji czasu pracy. Obecniejesteśmywstaniezaspokoić wszystkiepotrzeby działówkadr i HR, od zatrudnienia, przez planowanie ścieżek karier i rozwój, aż po zakończenie współpracy 28

33 03 PARTNERZY 29

34 HRNEWS to nie tylko portal informacyjno edukacyjny, to kompleksowe narzędzie wspierające pracę HR-owców każdego szczebla i pozwalające oderwać się od merytorycznego mainstreamu. Top News, Osobowość HR, Dobre Praktyki HR to tylko niektóre sekcje, które warto śledzić podczas codziennej prasówki. A najważniejsze informacje tygodnia kompilowane są w postaci newslettera wysyłanego w każdy wtorek. Zapraszamy do lektury: 30

35 HR Tools to jedyne miejsce w Polsce, gdzie można porównać i kupić narzędzia HR różnych producentów. Proponowane rozwiązania są w stanie zaspokoić procesy od zatrudnienia pracownika, przez ocenę jego pracy, rozwój i szkolenia, aż po zwolnienie. Każde narzędzie przed wprowadzeniem do sklepu było testowane przez praktyków HR, a ich ilość i wybór pozwala na dopasowanie do wybranej organizacji. Narzędzia HR Tools Rekrutacja pracowników średniego i wyższego szczebla zaczyna w Polsce przybierać nieco inną formę niż porównywanie umiejętności twardych poszczególnych kandydatów. Coraz częstszym trendem jest poszukiwanie pracownika o odpowiednich cechach charakteru. Jak zrobić to profesjonalnie? Rynek dostarcza różnego rodzaju narzędzia psychometryczne, które najlepiej stosować w parach. Jednym z takich rozwiązań jest test Thomas Job i PPA. Za pomocą testu Thomas Job, będącego psychometrem miejsca pracy, można określić, jakich zachowań wymaga dane stanowisko. W tym celu pracodawca lub bezpośredni przełożony poszukiwanej osoby odpowiada na 4 pytania. W oparciu o udzielone odpowiedzi generowany jest raport,na podstawie którego można określić cechy charakteru pozwalające wywiązywać się w pełni z zadań na powierzonym stanowisku. Thomas PPA służy z kolei do analizy stylu zachowania kandydata w pracy, jak i podpresją np. czasu. Osoba wypełniająca test odpowiada na 24 pytania, na podstawie czego generowany jest raport określający jej cechy osobowościowe. Porównując dane uzyskane z testu Thomas Job i testu Thomas PPA poszczególnych kandydatów, można z dużą dozą prawdopodobieństwa stwierdzić, który z kandydatów lepiej odnajdzie się na proponowanym stanowisku pracy. Należy również pamiętać, że z pomocą testu Thomas PPA można poznać np. umiejętności managerskie analizowanej osoby. 31