Metodyki w zarządzaniu projektami. Magdalena Marczewska Wydział Zarządzania UW

Transkrypt

1 Metodyki w zarządzaniu projektami Magdalena Marczewska Wydział Zarządzania UW

2 Opisuje postulowane: Metodyka zarządzania projektem Strukturę projektu i procedury Metody planowania i kontroli Przykładowe metodyki PMBOK (Project Management Body of Knowledge), PRINCE2 (Projects in Controlled Environments), PCM (Project Cycle Management), specjalistyczne metodyki programistów oraz metodyki zwinne (Agile, Scrum) metodyki "markowe" zwykle nie są unikalne

3 Metodyki zarządzania projektami Metodyki zarządzania projektami Metodyki klasyczne Metodyki zwinne Metodyki uniwersalne Metodyki specjalistyczne Metodyki branżowe Metodyki firmowe Magdalena Marczewska Wydział Zarządzania UW

4 Metodyki zarządzania projektami: przykłady Metodyki klasyczne Metodyka PMI, opisana w PMBoK, Metodyka PRINCE2 Metodyki zwinne Scrum, Extreme Progamming, Crystal Clear Method, X Prince Metodyki uniwersalne PCM (ang. Project Cycle Management), Ten Step Branżowe: HERMES, Project Management Bund Online, Code of Practice for Project Management for Construction and Development Firmowe: metodyka zarządzania projektami kosmicznymi NASA, Product Creation Process - metodyka opracowywania i rozwoju produktów firmy Philips Magdalena Marczewska Wydział Zarządzania UW

5 Korzyści ze stosowania metodyk zarządzania projektami lepsze osadzenie projektów w kulturze organizacyjnej sprawniejszy przepływ informacji na linii organizacja zespół projektowy bardziej optymalne wykorzystanie zasobów w organizacji jest powodem wzrostu satysfakcji interesariuszy z realizacji projektu powoduje sprawniejszej organizacji pracy poprawa jakości i wyników pracy pracowników dostępność zbioru najlepszych praktyk zarządzania projektami ujednolicenie dotychczasowych rozproszonych procedur zarządzania różnorodnymi projektami możliwość łatwiejszej i skuteczniejszej identyfikacji zasobów potrzebnych do realizacji projektów ujednolicenie podejścia do opracowywania i przechowywania dokumentacji projektowej ułatwienie identyfikacji celów projektów i kontroli ich realizacji zwiększenie efektywności pracy pracowników Magdalena Marczewska Wydział Zarządzania UW

6 Planowanie w projektach Techniki PERT (Project Evaluation and Review Technique) i CPM (Critical Path Method), oparte na zaawansowanych algorytmach obliczeniowych Narzędzia komputerowe, wspierające przygotowywanie harmonogramów i kosztorysów (np. Microsoft Project, OpenProj, OpenWorkbench) Odpowiadają na pytanie: jak najlepiej przydzielić ograniczone zasoby do projektu, aby zminimalizować czas i koszty realizacji więcej informacji w dalszej części zajęć problem: zarządzanie projektami to o wiele więcej niż tylko przygotowywanie harmonogramu i kosztorysu!

7 Planowanie zakresu projektu WBS (Work Breakdown Structure) Struktura Podziału Pracy Podział całego projektu na istotne części składowe Rozpisanie szczegółowych produktów cząstkowych i zadań Podstawa do przygotowania harmonogramu Podstawa do przygotowania kosztorysu Podstawa do identyfikacji luk kompetencyjnych i brakujących zasobów

8 Przykładowy WBS Zakupy Dział warzywny Dział mięsny Dział mrożonek Dział pieczywa Dział słodyczy Szpinak Móżdżki cielęce Zupa warzywna Chleb razowy Landrynki Kabaczek Cynaderki wołowe Fasolka szparagowa Bagietka Wiśnie w czekoladzie Botwinka Ozory wieprzowe Lody pistacjowe Ciasto drożdżowe Ptasie mleczko

9 Przykładowy WBS Remont mieszkania Łazienka Kuchnia Sypialnia Salon Instalacje wspólne Wymiana kanalizacji Wymiana kafelków Biały montaż Nowy sufit Prąd Skucie kafelków Woda Przygotowanie podłoża Ogrzewanie Przycięcie kafelków Gaz Przyklejenie kafelków Fugowanie Czyszczenie

10 Przykładowy WBS Obsługa cateringowa oraz techniczna wieczornej gali jubileuszowej Potwierdzenie obecności zaproszonych gości Obsługa recepcji Organizacja i obsługa szatni Montaż namiotu cateringowego Zorganizowanie poczęstunku dla uczestników Pozostałe elementy

11 Dokumenty planistyczne Harmonogram Harmonogram rzeczowo-finansowy Lista zadań / produktów cząstkowych Dodanie czasu trwania zadań, kolejności i wykonawców Dodanie kosztów czasu pracy i wykorzystanych materiałów Planowanie okresów wydatkowania środków finansowych WBS Kosztorys

12 Dokumenty planistyczne - prosty harmonogram Nazwa zadania / Miesiąc I II III IV Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3 Zadanie 4

13 Dokumenty planistyczne - harmonogram oparty na wykresie Gantta Nazwa zadania / Miesiąc I II III IV Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3 Zadanie 4

14 Wykres Gantta Graficzne odzwierciedlenie zadania (im dłuższy prostokąt, tym dłużej trwa) Upływ czasu Strzałka symbolizująca następstwo czasowe Zadania realizowane równolegle Zadanie leżące na ścieżce krytycznej opóźnienie w jego realizacji bezpośrednio powoduje proporcjonalne opóźnienie całego projektu - na wykresie Gantta ścieżkę krytyczną symbolizuje kolor czerwony

15 Kolejność zadań Remont łazienki Remont kuchni Remont kuchni Remont łazienki następstwo przyczynowoskutkowe (jedno zadanie musi się zakończyć zanim rozpocznie się drugie) Remont kuchni Remont łazienki brak następstwa - możliwość ewentualnego przyspieszenia przez równoległą realizację prac

16 Dokumenty planistyczne - kosztorys Nazwa zadania Koszt liczba godzin x stawka godzinowa Zadanie zł Zadanie zł Zadanie zł Zadanie zł

17 Dokumenty planistyczne - HRF (harmonogram rzeczowo-finansowy) Nazwa zadania / Miesiąc I II III IV Zadanie zł Zadanie zł zł Wyzwanie: jak podzielić kwotę zł, przypisaną do zadania 2? Zadanie zł Zadanie zł Łącznie zł zł zł zł

18 Tworzenie harmonogramu Ocena czasochłonności poszczególnych zadań Analiza zależności Zadanie, które może rozpocząć się dopiero po zakończeniu poprzedniego Zadania niezależne, które mogą być prowadzone równolegle Czas pracy zgody z przepisami prawa i innymi zobowiązaniami Terminy i inne ograniczenia zewnętrzne Rzadkie zasoby w tym pracownicy, posiadający unikalną wiedzę

19 Tworzenie harmonogramu Podział przedsięwzięcia na etapy i zadania Etap = gałąź WBS-a, wyodrębniona merytorycznie część przedsięwzięcia, zbiór zadań Uwaga! W terminologii projektów unijnych używa się tych pojęć w odwrotnym znaczeniu zadanie w projekcie unijnym dzieli się na etapy!!! Przejścia pomiędzy etapami to tzw. kamienie milowe punkty zwrotne przedsięwzięcia (czas trwania = 0)

20 Projekt planowany do przodu Data rozpoczęcia Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3 np. prace nad budową domu rozpoczynają się , nie ma z góry ustalonego terminu ukończenia, który będzie rezultatem dodawania czasów trwania poszczególnych zadań - wynikiem obliczeń będzie przewidywany termin ukończenia projektu

21 Projekt planowany od tyłu Data zakończenia Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3 np. prace nad budową domu muszą zakończyć się , planowanie kolejnych zadań uwzględnia konieczność ukończenia prac w terminie - wynikiem obliczeń będzie proponowany termin rozpoczęcia projektu

22 Metoda ścieżki krytycznej (CPM, Critical Path Method) Ścieżka krytyczna sekwencja takich zadań w projekcie, w której opóźnienie jednego z zadań powoduje opóźnienie zakończenia całego projektu nie obejmuje zadań prowadzonych równolegle tylko współzależne

23 1. Skrócenie czasu trwania zadania 2. Redukcja stawki godzinowej za wykorzystanie zasobu (pracownika) 3. Wykorzystanie bezpłatnego zasobu Sposoby optymalizacji kosztów zadania 4. Zmniejszenie intensywności wykorzystania zasobu (%) 5. Rezygnacja z wykonania zadania 6. Zastąpienie zasobu wynagradzanego od godziny zasobem o stałej stawce wynagrodzenia

24 Sposoby wyceny prac podwykonawców - zleceń Zasada stałej ceny (fixed price) Zasada czasu i materiałów (time and material) Płatność określonej kwoty niezależnie od rzeczywiście poniesionych przez podwykonawcę kosztów lub czasu pracy Płatność w oparciu o liczbę godzin pracy i udokumentowane wykorzystanie materiałów Zasada procenta korzyści Przekazanie ustalonej wcześniej, proporcjonalnej części uzyskanych korzyści już po ich osiągnięciu

25 Sposoby wyceny prac podwykonawców - zleceń Zasada stałej ceny (fixed price) Zasada czasu i materiałów (time and material) Zasada procenta korzyści W programie wspierającym kosztorysowanie, taka wycena oznacza klasyfikację pracy podwykonawcy jako materiału (material) W programie wspierającym kosztorysowanie, taka wycena oznacza klasyfikację pracy podwykonawcy jako pracy (work) Nie da się bezpośrednio odzwierciedlić w programie wspierającym kosztorysowanie

26 Komputerowe wsparcie dla planowania projektów Programy komercyjne Microsoft Project Programy darmowe ProjectLibre import i eksport dokumentów z programu Microsoft Project Logiczne powiązanie dokumentów planistycznych zmiany w jednym z nich są od razu odzwierciedlane w pozostałych Automatyczne obliczenia Dodatkowe narzędzia kontroli (WBS: koszt poszczególnych zadań, RBS: koszt poszczególnych zasobów) Modyfikowanie kalendarzy przedsięwzięcia i zasobów

27 Cena projektu nie musi mieć związku z kosztorysem... POTRZEBUJĘ PLANU PROJEKTU, BY UZASADNIĆ BUDŻET NA ZMIANY OPROGRAMOWANIA MOGĘ ZROBIĆ TE ZMIANY W DZIESIĘĆ SEKUND JUŻ! ŚWIETNIE TERAZ JESZCZE TEN PLAN

28 Metody przygotowywania kosztorysu Szacowanie zgrubne Problem: błąd Szacowanie w oparciu o dane historyczne Szacowanie oddolne Problem: zmiany kosztów, nowe obszary działalności Problem: czasochłonność, niepewność

29 Przykładowe problemy Wycena projektów a system płacowy Brak premii motywacyjnych dla pracowników wykonawczych Premie przyznawane gdy projekt na czas i w budżecie Premie za sprzedaż projektów