Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Transkrypt

1 Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl

2 Czy możemy sprawdzid czy projekt jest realizowany zgodnie z planem? W jaki sposób można redukowad koszty w projekcie?

3 Sposoby redukcji kosztów Przekraczanie założeo budżetowych: Na etapie planowania Podczas realizacji projektu Metody: Eliminacja zadao Zmiana czasu realizacji zadao Wykorzystanie taoszych zasobów Wykorzystanie zasobów bezpłatnych

4 EVM EVM (Earned Value Management) metoda wartości wypracowanej służy ocenie stanu wykonawstwa projektu Polega na kontroli realizacji projektu poprzez porównanie wykonanego do danej chwili zakresu prac i terminów ich przeprowadzenia oraz rzeczywiście poniesionych kosztów z przyjętym w planie bazowym harmonogramem i budżetem projektu

5 Metoda EV Uwzględnia w ocenie stanu projektu: Koszty planowane Koszty rzeczywiście poniesione Wartośd uzyskaną przedstawiającą planowaną wartośd rzeczywiście wykonanego zakresu prac Metoda ta pozwala na: Pomiar i ocenę rzeczywistego wyniku działalności opierającego się na danych stwierdzonych w okresach kontrolnych. Analizę trendów wydajności realizacji projektu. Prognozę przyszłego kosztu działao projektowych. Predykcję koocowego budżetu przedsięwzięcia.

6 Podstawy metody EV Wskaźnik wartości wypracowanej BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) przedstawiający koszt wykonania zgodnie z planem rzeczywistej pracy By go obliczyd: Informacje o planowanym koszcie do dnia kontroli (PKZ planowane koszty wykonania zadania) Ilośd pracy rzeczywiście wykonanej do tego dnia (SWZ rzeczywisty stopieo wykonania zadania) BCWP = EV = PKZ*SWZ

7 Metoda Metody szacowania postępów prac w projekcie w stosunku do planowanego budżetu: Charakterystyka 0/ % po wykonaniu pełni prac. Do zakooczenia zadanie niewykonane 100/0 100% zanim zacznie się wykonywanie zadao Zaliczkowa, 50/50 Wraz z rozpoczęciem 50%, wraz z zakooczeniem 100% Zaliczkowa, 40/60, 30/70 itp.. Transzowa np. 30/40/50/../100 Ryczałtowa (upływu czasu) Subiektywnej oceny (ekspercka) Oparta na doświadczeniach z poprzednich projektów JW. Jedynie kwestia doboru proporcji Zmiana proporcji wraz z biegiem czasu stosowane przy zadaniach kosztochłonnych i/lub długotrwałych Szacowanie na podstawie regularnych odstępów czasu. Może byd stosowane, gdy koszt zadania ponoszony jest regularnie Samodzielne określenie rzeczywistego postępu prac Doświadczenie własne lub wcześniejsze projekty

8 EVM Wybór metody powinien zależed od specyfiki projektu i poziomu wiarygodności informacji zebranych o postępach prac projektowych poddanych bieżącej analizie Podstawą wykonania analizy jest obliczenie trzech bazowych wskaźników: BCWS ACWP BCWP

9 Wskaźniki BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) = PV (Planned Value) Planowany koszt planowanej pracy do dnia kontroli ilości pracy przy danym zadaniu. Czyli zatwierdzony budżet w odniesieniu do zaplanowanej w kontekście działania lub elementu WBS. Ile powinna byd warta zrealizowana przeze mnie praca? ACWP (Actual Cost of Work Performed) = AC (Actual Cost) Rzeczywisty koszt wykonanej pracy w kontekście czasu oraz działania (lub elementu WBS) BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) = EV (Earned Value) Zaplanowany koszt wykonanej pracy do dnia kontroli ilości pracy przy danym zadaniu. Ile jest warta zrealizowana przez mnie praca?

10 Co obliczamy? Do podstawowych (prostych) wskaźników należą: TV (Traditional Variance) płynnośd do dnia kontroli CV (Cost Variance) odchylenie od kosztu SV (Schedule Variance) odchylenie od harmonogramu Do wskaźników złożonych należą: CPI (Cost Performance Index) wskaźnik wydajności kosztów SPI (Schedule Performance Index) wskaźnik wydajności tempa pracy

11 Projekt: Plan, Wartośd planowana, Wartośd wypracowana, Koszt rzeczywisty $ I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II Rozpatrujemy sytuację w czerwcu: PV = 38 EV = 36 AC = MC PV

12 Projekt: Plan, Wartośd planowana, Wartośd wypracowana, Koszt rzeczywisty PV EV AC I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

13 wskaźniki podstawowe Tradycyjne odchylenie kosztów TV = BCWS ACWP = PV AC TV = = 2 Różnica między kosztem planowanych prac i rzeczywistym kosztem, rzeczywiście wykonanych działao wskaźnik płynności finansowej TV>0 koszt pracy, nie przekroczył kosztów planowanych w budżecie TV=0 wydatki rzeczywiste są równe planowanym TV<0 przekroczone zostały koszty zaplanowane w budżecie Nie można traktowad tego wskaźnika jako podstawę podejmowania decyzji, może byd traktowany jako wstęp do raportu

14 wskaźniki podstawowe Odchylenia kosztowe CV = BCWP ACWP = EV AC CV= = 0 Wyznacza różnicę pomiędzy wartością wypracowaną, a rzeczywistym kosztem prac faktycznie wykonanych odchylenie od kwoty, którą należało zapłacid za rzeczywiście wykonywaną pracę CV>0 Praca realizowana taniej niż zakładano CV=0 Praca wykonywania zgodnie z założeniami CV<0 Praca wykonywana drożej niż zakładano Wartośd ujemna nie musi oznaczad jednoznacznych problemów w projekcie wykonana większa liczba zadao, lub prac nieplanowanych na dany okres. Analogicznie z wartością dodatnią (mniej niż planowano, lub taniej niż planowano)

15 wskaźniki podstawowe Odchylenie harmonogramowe SV = BCWP BCWS = EV PV SV = = -2 Przedstawia postępy prac rzeczywiście przeprowadzonych w odniesieniu do czasu realizacji projektu SV>0 Prace realizowane są szybciej niż zakładano SV=0 Projekt wykonywanie zgodnie z założeniami SV<0 Nastąpiło opóźnienie w realizacji projektu

16 wskaźniki złożone Wskaźnik wydajności kosztów Dotychczasowy stosunek planowanych do rzeczywistych kosztów jednostkowych. CPI = EV/AC CPI = 36/36 = 1 CPI>1 Prace wykonywane były poniżej budżetu CPI=1 Prace kosztowały dokładnie tyle ile założyliśmy CPI<1 Koszt prac przekroczył budżet (zła informacja)

17 wskaźniki złożone Wskaźnik wydajności wykonywania harmonogramu SPI = EV/PV SPI = 36/38 = 0,95 Określa, jaka częśd zabudżetowanej pracy została wykonana SPI>1 Przekroczenie założeo harmonogramu (jesteśmy do przodu z zadaniami) SPI=1 - Prace zajęły nam dokładnie tyle czasu, ile zaplanowaliśmy SPI<1 Prace zajęły więcej czasu niż zakładano (jesteśmy do tyłu z zadaniami)

18 Macierz CPI/SPI CPI Po terminie i poniżej kosztów 1,5 Przed terminem i poniżej kosztów SPI 0,5 1,0 1,5 Po terminie i powyżej kosztów Przed terminem i powyżej kosztów 0,5

19 Współczynnik krytyczny WK = CPI*SPI Pozwala na analizę całości projektu jak i poszczególnych zadao Pozwala na szybką identyfikację zadao szczególnie zagrożonych przekroczeniem kosztów i czasu pracy Ułatwia w czytelny sposób analizowad przebieg procesu (w formie graficznej zwłaszcza)

20 Współczynnik krytyczny Wartość wskaźnika Interpretacje > 1,3 Koniecznośd weryfikacji założeo 1,2 1,3 Koniecznośd dodatkowej kontroli 0,9 1,3 ZGODNIE Z PLANEM 0,8 0,9 Ostrzeżenie, koniecznośd dodatkowej kontroli < 0,8 Koniecznośd natychmiastowej korekty