PRACA EGZAMINACYJNA [PE01] Domowa Praca zaliczeniowa grupowa. Zarządzanie wartością i ryzykiem przedsiębiorstwa. Producent wina Bed-Gaj

Transkrypt

1 Wrocław, PRACA EGZAMINACYJNA [PE01] Domowa Praca zaliczeniowa grupowa Zarządzanie wartością i ryzykiem przedsiębiorstwa Producent wina Bed-Gaj Opiekun: dr Grzegorz Michalski

2 Zawartość Wstęp Wariant bazowy Prognoza przychodów ze sprzedaży Cykl Operacyjny Aktywa Zobowiązania wobec dostawców Kapitał Zaangażowany Struktura kapitału Wolne przepływy pieniężne IRR Koszty kapitałów NPV Część A Optymalny budżet inwestycyjny Analiza możliwych rynków docelowych Część B Analiza Scenariuszowa Zarządzanie środkami pieniężnymi Zarządzanie zapasami Zarządzanie należnościami

3 Wstęp Projekt dotyczy przedsiębiorstwa zajmującego się produkcją Win. Winix Sp. z o.o. powstała w 2000 roku, specjalizując się głównie w produkcji, kupażowaniu i butelkowaniu win. Od początku istnienia Spółki swoją działalność prowadzimy we Wrocławiu w obiektach zlokalizowanych w dzielnicy Fabryczna, obejmujących teren blisko m2. Dysponując niezbędną wiedzą oraz odpowiednim zapleczem produkcyjnym i magazynowym w krótkim czasie rozbudowaliśmy naszą ofertę - poszerzając ją o pełen asortyment win deserowych - adresowanych do Klientów wymagających wysokiej jakości produktów: przykuwających uwagę opakowaniem i zaskakujących oryginalnym smakiem. W 2005 roku podjęliśmy kolejne wyzwanie stając się importerem i dystrybutorem win ze znanych i cenionych regionów świata, dostrzegając w nich olbrzymi potencjał i bogactwo doznań. Chcemy promować wina z charakterem i uznaną światową marką - dlatego w naszej ofercie znajdują się między innymi niezwykle cenione, prestiżowe wina hiszpańskie z regionu RIOJA, wina z najgorętszego kraju producentów win Nowego Świata - Chile, jak również niezwykle popularne w naszym kraju wino węgierskie EGRI BIKAVER. Kompleksowa oferta naszej firmy obejmuje dzisiaj ok. 19 pozycji i wciąż jest rozwijana, poprzez sieć regionalnych przedstawicieli handlowych współpracujących z blisko 30 partnerami hurtowymi, dokładając wszelkich starań by spełnić ich oczekiwania i sprostać nowym wyzwaniom. Utrzymując dotychczasową pozycję na rynku win owocowych chcemy w dalszym ciągu rozwijać się w segmencie win importowanych. W przysości planujemy wzbogacić naszą ofertę o kolejne wartościowe pozycje, mając nadzieję, że one również znajdą uznanie Naszych Klientów. Będzie to dla nas wielka satysfakcja. W 2011 planujemy wprowadzenie nowego produktu na rynek. Regionalnego wina marki BED-GAJ. Bazując na zdobytym doświadczeniu oraz znajomości rynku przewidujemy duży sukces przedsięwzięcia i zdobycie dużego udziału w rynku winiarskim na dolnym Śląsku. Ma temu służyć chwytliwa nazwa, szeroka promocja produktu min. poprzez współpracę z klubem piłkarski Śląsk Wrocław, z którym to została podpisana przedwstępna umowa o współpracy i promowaniu Wina, jako oficjalnego klubowego napoju po meczu. 3

4 Została również podpisana umowa odnośnie współpracy z siecią marketów Biedronka na terenie dolnego śląska. Umowa zapewni stałość przychodów oraz stabilność przedsiębiorstwa w rozpatrywanym okresie. Średnie spożycia wina w naszym kraju wynosi około 2 litrów na mieszkańca. Obecnie w krajach tzw. starej unii spożycie wynosi powyżej 15 litrów na osobę, co pokazuje jak chłonny może być polski rynek produkcji i spożycia wina i jak opłacalna może być inwestycja w rozwój nowego produktu z segmentu deserowych. 4

5 1. Wariant bazowy 1.1 Prognoza przychodów ze sprzedaży Założenia: Liczba ludności na dolnym Śląsku wynosi: Średnie spożycie wina w Polsce: 2 l/os Pojemność rynku wynosi: * 2 = litrów Zakładany udział w rynku: 35% Cena: 5,99 za litr Prognozowana produkcja: litrów CR=Q*P CR przepływy gotówkowe Q możliwa sprzedaż P średnia cena za 1 l Planowane przychody ze sprzedaży rocznie ( ,25 miesięcznie) 1.2 Cykl Operacyjny Okres konwersji zapasów: 25 dni Okres konwersji należności: 40 dni CO = Okres konwersji zapasów + Okres konwersji należności = 65 dni Okres odroczenia spłaty wobec dostawców wynosi 30 dni. OOSZWD = 30 dni 1.3 Aktywa Aktywa Pasywa Aktywa trwałe , ,00 E kap. własny ZAP(lnv) , ,00 D - dług NAL(AR) ,00 ŚP , ,25 ZWD Suma , ,25 Bufor gotówki w przedsiębiorstwie wynosi 4,5 5

6 1.4 Zobowiązania wobec dostawców Zobowiązania wobec dostawców składnik pasywów, na który składają się kwoty należne innym podmiotom gospodarczym za zakupione od nich produkty lub usługi. ZWD = OOSZWD*CR/360 ZWD= , Kapitał Zaangażowany Średnioroczny kapitał zaangażowany stanowią wykazane zgodnie z ustawą o rachunkowości, a następnie wycenione w wartościach bieżących netto średnioroczne aktywa pomniejszone o średnioroczne CI = Aktyw ZWD = , Struktura kapitału Udział kapitału własnego(inwestycyjnego) w strukturze kapitału We=E/(E+D) We = 71% Udział długu(kapitału finansowego) w strukturze kapitału Wd=D/(E+D) Wd = 29% Relację między kapitałem obcym, a własnym wskazuje iloraz D/E: D/E = 41% 1.7 Wolne przepływy pieniężne Założenia (podatek, amortyzacja, koszty): T= 0,19 KS ,00 Amortyzacja= 10% KZ ,00 6

7 0 1-8(a) 8(b) CR , ,00 -CE , ,00 -NCE , ,24 EBIT , ,24 NOPAT , ,01 +NCE , ,24 capex , , NWC , ,76 FCF , , ,99 Aby uruchomić produkcję nowego rodzaju wina potrzebujemy wolnych przepływów pieniężnych w wysokości W następnych latach zysk po opodatkowaniu będzie wynosił , IRR IRR (ang. Internal Rate of Return) wewnętrzna stopa zwrotu. Metoda oceny efektywności ekonomicznej inwestycji rzeczowej, a także wskaźnik finansowy wyznaczony w oparciu o tę metodę. IRR = 40% 1.9 Koszty kapitałów Koszt kapitału to wskaźnik finansowy, informujący o przeciętnym koszcie względnym kapitału zaangażowanego w finansowanie inwestycji przez przedsiębiorstwo. Kredyt zaoferowany nam przez bank ma oprocentowanie wynoszące 13%. Koszt kapitału własnego obliczymy stosując wzór: CC = Ke*We+Kd*We*(1-T) Do wyliczenia Ke musimy zastosować wzór ke=krf+β L (km-krf) 7

8 Współczynnik β L (beta lewarowana) uzyskamy podstawiając wartość β u (beta nielewarowana) do wzoru: β L = β u *(1+(1-T)*d/e) Wskaźnik β u wg. dla branży spożywczej wynosi 0,69. β L wynosi 0,92. Przyjmujemy do dalszych obliczeń, że stopa wolna od ryzyka wynosi 4,5%. Stopę zwrotu z wszystkich aktyw na rynku (stopa rynkowa) przyjmujemy na poziomie 17,5%. W związku z wcześniejszymi założeniami i obliczeniami otrzymujemy wartość ke =13,47%. Koszt kapitału wyniósł: CC = 15% W związku z tym, iż IRR > CC przekazujemy projekt inwestycji do dalszej analizy NPV Wartość bieżąca netto (ang. Net Present Value, w skrócie NPV), także: wartość zaktualizowana netto, wartość obecna netto. Metoda oceny efektywności ekonomicznej inwestycji rzeczowej, a także wskaźnik wyznaczony w oparciu o tę metodę. NPV naszego przedsięwzięcia wynosi ,38 oznacza to, że przedsięwzięcie jest warte realizacji. 8

9 2. Część A 2.1 Optymalny budżet inwestycyjny Na podstawie określenia kosztów związanych z kosztami kapitałów wybraliśmy docelową strukturę kapitału, która przybliży nas do powiększenia wartości przedsiębiorstwa. Jest to struktura o najniższym koszcie kapitału (CC). Poniższa tabela prezentuje różnicę pomiędzy danymi bazowymi, a docelowa strukturą kapitału, dla T=19%. docelowy bazowy w(d) 0,01 0,29 beta nielewarowana 0,69 0,69 koszt długu 13 14,31222 k(rf) 4,5 4,5 k(m) 17,5 17,5 T 0,19 0,19 beta lewarowana 0, , k(e) 13, ,43768 CC 13, ,03269 Dla T=40% dane prezentują się następująco: docelowy bazowy w(d) 0,07 0,29 beta nielewarowana 0,69 0,69 koszt długu 13, ,31222 k(rf) 4,5 4,5 k(m) 17,5 17,5 T 0,4 0,4 beta lewarowana 0, , k(e) 13, ,66828 CC 13, ,

10 2.2 Analiza możliwych rynków docelowych Możliwe rynki docelowe produkcji (i możliwe działy): ½ Dolnego Śląska, Dolny Śląsk, Południowa Polska, Polska, Wspólnoty Europejskie, Azja, Algorytm postępowania: 1. Prognoza przychodów ze sprzedaży, 2. Cykl operacyjny, 3. Aktywa, 4. Zobowiązania wobec dostawców, 5. Kapitał zaangażowany, 6. Struktura kapitału, 7. Wolne przepływy pieniężne, 8. IRR, 9. Koszty kapitałów, 10. NPV, 11. MCC, 12. IOS, 13. Optymalny budżet inwestycyjny. Dane: ad1. Prognoza przychodów ze sprzedaży: ,00 (na każdy z regionów oddzielnie oprócz ½ DŚ) ad2. Cykl operacyjny: OKZAP kolejno 25, 25, 22, 26, 32, 45, 77 OSN = DSO kolejno 40, 40, 45, 50, 60, 90, 150 ad3. Aktywa: aktywa trwałe dla każdego działu: ,24 ad4. Zobowiązania wobec dostawców: Okres Zobowiązań (OOSZwD) kolejno 30, 30, 30, 30, 35, 40, 75 ad5. Kapitał zaangażowany - dane w tabeli ad6. Struktura kapitału: w d = 1%. ad7. Wolne przepływy pieniężne: CE kolejno ,00, ,00, ,00, ,00, ,00, ,00, ,00 NCE dla każdego działu ,24, 10

11 Capex dla każdego działu 10%, n= 8 lat, CR 8b = ,00 dla każdego działu. Zmian w kapitale pracującym netto nie ma, zakładamy stabilny poziom przychodów ze sprzedaży w kolejnych 8 latach. Wraz ze wzrostem kwoty zadłużenia, k d rośnie w tempie 1p.procentowego. Wraz ze wzrostem kwoty kapitału własnego pozyskiwanego z nowych emisji, k e rośnie w tempie 2p.procentowych. 1/2 DŚ DŚ PŁD PL PL EUR Azja CR , , , , , , ,00 OKZap=InvP OSN=DSO=ARP ŚrPi=BufG=CashB. 4,5 4,5 5 5,5 6 6,5 12,5 AkTrwa=FA , , , , , , ,24 OOSZwD=APP ZwD=AP=PB , , , , , , ,63 CCC=CKG NWC(0) KapitZaan=CapInv TA=TL=Aktywa=Pas , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,00 w(d) 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% D/E 0, , , , , , , , , ,38 FCF(o) , , , ,45 NCE=Capex(1..8) CE(1..8) , , , , , , , , , , , , , ,00 TAX rate = (T) 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% EBIT FCF(1..8a) CR(8b) NCE(8b) FCF(8b) , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,28 FCF(o) , , , , , ,38 11

12 FCF(1) , , , , , , ,22 FCF(2) , , , , , , ,22 FCF(3) , , , , , , ,22 FCF(4) , , , , , , ,22 FCF(5) , , , , , , ,22 FCF(6) , , , , , , ,22 FCF(7) , , , , , , ,22 FCF(8) , , , , , , ,22 IRR 38% 38% 26% 7% beta nielewarowana 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 w(d) 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 beta lewarowana 0, , , , , , , koszt długu k(rf) 4,5 k(m) 17,5 T 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% beta lewarowana 0, , , , , , , k(e) 11, , , , , , , Punkty przerwania BPE zakres CC kd 12 11, ke 11, , ,73 kd 13 13, ke 13, , , ,09 kd 14 15, ke 15, , , ,45 kd 15 17, ke 17, , , ,82 kd 16 19, ke 19, , , ,55 kd 17 21, ke 21, , , ,01 kd 18 23, ke 23, , , ,45 12

13 45,00% 40,00% 1/2 DŚ 1/2 DŚ 1/2 DŚ 35,00% 30,00% PŁDPL PŁDPL 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% PL PL 5,00% 0,00% 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 DŚ PŁDPL PL 1/2 DŚ Z wykresu wynika, że nie należy inwestować w rynek większy niż Polska południowa, ponieważ stopa zwrotu z inwestycji przewyższa marginalny koszt kapitału, co za tym idzie inwestycja staje się nieopłacalna. 13

14 3. Część B 3.1 Analiza Scenariuszowa STRATEGIE FINANSOWANIA NWC Agresywna Umiarkowana Konserwatywna Przychody ze sprzedaży (CR) , , ,00 Aktywa trwałe (FA) , , ,24 Aktywa bieżące (CA) , , ,01 Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) , , ,25 Zobowiązania wobec dostawców (AP) , , ,61 Kapitał zaangażowany (E+D) , , ,65 Kapitał własny (E) , , ,05 Kapitał obcy długoterminowy (Dd) , , ,91 Kapitał obcy krótkoterminowy (Dk) , , ,69 Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) , , ,98 Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) , , ,64 Wolne przepływy pieniężne od 1 do n (FCF1..n) , , ,64 Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCFo) , , ,65 korekta premii za ryzyko ϣ 0,225 0,11 0,035 Współczynnik ryzyka βl 0, , , Koszt kapitału własnego (ke) 19,41% 18,01% 17,10% Koszt kapitału obcego długoterminowego (kdd) 12,06% 11,35% 10,89% Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (kdk) 3,49% 3,58% 3,64% Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 14,96% 14,52% 14,48% FCF (8b) , , ,99 Przyrost wartości przedsiębiorstwa ( V) , , ,62 Przy takich założeniach (ϣ) najlepiej realizować politykę konserwatywną gdyż daje ona największy przyrost wartości przedsiębiorstwa równy ,62. 14

15 STRATEGIE INWESTOWANIA NWC Restrykcyjna Pośrednia Elastyczna premia za elastyczność popytu 0,00 0,05 0,04 Przychody ze sprzedaży (CR) , , ,84 Aktywa trwałe (FA) , , ,75 Aktywa bieżące (CA) , , ,34 Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) , , ,09 Zobowiązania wobec dostawców (AP) , , ,94 Kapitał zaangażowany (E+D) , , ,15 Kapitał własny (E) , , ,11 Kapitał obcy długoterminowy (Dd) , , ,26 Kapitał obcy krótkoterminowy (Dk) , , ,78 udział EBIT w CR 58% 47% 42% Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) , , ,59 Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) , , ,44 Wolne przepływy pieniężne od 1 do n (FCF1..n) , , ,439 Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCFo) , , ,15 korekta premii za ryzyko µ 22,50% 11,00% 3,50% Współczynnik ryzyka βl 85,22% 77,22% 72,00% Koszt kapitału własnego (ke) 19,41% 18,01% 17,10% Koszt kapitału obcego długoterminowego (kdd) 12,06% 11,35% 10,89% Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (kdk) 3% 4% 4% Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 15% 14% 13% FCF (8b) , , ,99 Przyrost wartości przedsiębiorstwa ( V) , , ,57 Przy takich założeniach (µ) najlepiej realizować politykę restrykcyjną gdyż daje ona największy przyrost wartości przedsiębiorstwa równy ,67 15

16 STRATEGIE INWESTOWANIA i FINANSOWANIA NWC Rest-Agres Rest-Kons Elast-Agres Elast-Kons premia za elastyczność popytu 0 0 0, , Przychody ze sprzedaży (CR) , , , ,84 Aktywa trwałe (FA) , , , ,06 Aktywa bieżące (CA) , , , ,34 Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) , , , ,40 Zobowiązania wobec dostawców (AP) , , , ,94 Kapitał zaangażowany (E+D) , , , ,47 Kapitał własny (E) , , , ,73 Kapitał obcy długoterminowy (Dd) , , , ,92 Kapitał obcy krótkoterminowy (Dk) , , , ,82 udział EBIT w CR 0,58 0,58 0,42 0,42 Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) , , , ,59 Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) , , , ,44 Wolne przepływy pieniężne od 1 do n (FCF1..n) , , , ,44 Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCFo) , , , ,47 korekta premii za ryzyko ϣ i µ 0, , , , Współczynnik ryzyka βl 0, , , , Koszt kapitału własnego (ke) 20,55% 19,45% 19,45% 17,28% Koszt kapitału obcego długoterminowego (kdd) 12,64% 12,08% 12,08% 10,98% Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (kdk) 3,41% 3,49% 3,49% 3,63% Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 15,77% 16,38% 14,98% 14,62% FCF (8b) , , , , , , , ,17 Przyrost wartości przedsiębiorstwa ( V) Przy takich założeniach korekty premii za ryzyko najlepiej realizować politykę Restrykcyjno - Agresywną gdyż daje ona największy przyrost wartości przedsiębiorstwa: ,27. 16

17 3.2 Zarządzanie środkami pieniężnymi Model J.W. Baumola jest klasycznym modelem zarządzania środkami pieniężnymi. W modelu tym zakłada się, że przedsiębiorstwo otrzymuje okresowe i regularne wpływy środków pieniężnych i wydatkuje je w sposób ciągły, ze stałym tempem (Baumol 1952). Zgodnie z założeniami model ten można stosować wówczas, gdy wpływy i wypływy środków pieniężnych związanych z działalnością operacyjną są możliwe do przewidzenia i stałe w analizowanym okresie (rys. 1). Zakłada się ponadto, że stopa procentowa inwestycji w papiery wartościowe pozostaje stała przez cały okres, a transfery pomiędzy gotówką a papierami wartościowymi następują natychmiastowo po ustalonym koszcie bez względu na wielkość transferu. Rys.1 Model Baumola źródło 2 * C bau 2 F k P 2 x C bau * = ,03 F= 1190 P= k= 0,22 Wielkość gotówki 2xC* stanowi minimum funkcji kosztu K(C) i zarazem optymalną kwotę środków pieniężnych, jaka powinna być pozyskiwana każdorazowo. 17

18 3.3 Zarządzanie zapasami MODEL VBPOQ QVBPOQ= ,53 TCI= ,83 AIN śr =ZAP śr = ,75 ZAP śr []= ,57 P= K Z = v= 0,86 m= k= 30,0% CC= 14% T= 19% Według modelu zarządzania zapasami VBPOQ z punktu widzenia powiększania wartości przedsiębiorstwa Winix poziom optymalnej partii produkcji wynosi ,53 litrów wina. 18

19 MODEL VBEOQ VBEOQ= ,93 TCI= ,75 AIN= ,00 P= K Z = ,00 Ku= 0,32 v= 0,86 C= 31% CC= 14% T= 19% Zb= ŷ= tr= 10 us 0,01 ŝ 0,05 Według modelu zarządzania zapasami VBEOQ z punktu widzenia powiększania wartości przedsiębiorstwa Winix poziom optymalnego zamówienia wynosi ,93 jk. surowca. 19

20 3.3 Zarządzanie należnościami NAL(+)= NAL(-)= EBIT(+)= EBIT(-)= , , , ,68 OSN0= 40 OSN1(+)= 47 OSN1(-)= 33 S 1 = ,22 S 0 = ,00 KZ= 19,40% l 1 2,50% l 0 3,50% ps 1 4,00% ps 0 3,00% w 1 47,00% w 0 11,00% C= 20,00% 20

21 Przychody ze sprzedaży przed zmianą polityki kredytowej wynosiły Koszty zmienne wynoszą 19,4% przychodów. Koszt obsługi należności wynosi 20%. Obecnie 11% klientów płaci należności do 10 dnia korzystając ze skonta 3%. Pozostali regulują płatność do 40 dni. Obecnie udział ych długów wynosi 3,5%. Zarząd rozważa zmianę polityki kredytowej mając do wyboru dwie opcje wydłużenie okresu spłaty do 47 dni lub skrócenie go do 33 dni. W obu przypadkach klientom płacącym do 7 dnia zarząd zaproponuje 4% rabatu. Zakładamy, że po zmianie polityki kredytowej z rabatu skorzysta 47% odbiorców. Udział ych długów spadnie do 2,5%. Prognozowana sprzedaż wzrośnie o 22%. Kierując się kryterium zmiany EBITu wybieramy wariant skracający okres spłaty należności. Przyrost EBITu w tym przypadku jest wyższy o ponad 100 tys. niż w przypadku wydłużenia okresu spłaty należności. 21