SZKOLENIE WDRAŻANIE LEAN MANUFACTURING PODSTAWOWE ZASADY I NARZĘDZIA. Próbka szkolenia

Transkrypt

1 SZKOLENIE WDRAŻANIE LEAN MANUFACTURING PODSTAWOWE ZASADY I NARZĘDZIA 1

2 SPIS TREŚCI 1. PODSTAWOWE POJĘCIA 2. ŚWIADOMOŚĆ MARNOTRAWSTWA 3. STANDARDY 4. WIZUALIZACJA 5. 5S 6. AUDYTOWANIE 7. KULTURA ORGANIZACYJNA 8. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE 9. ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW 10. NARZĘDZIA Uwaga: W tej prezentacji niektóre slajdy są pominięte 2

3 PODSTAWOWE POJĘCIA 4

4 PODSTAWOWE POJĘCIA 6

5 PODSTAWOWE POJĘCIA Zachodnie rozumienie funkcji pracowniczych Podejście japońskie Wsparcie i motywacja Proces Podejście zachodnie Kij i marchewka Rezultat 12

6 1. PODSTAWOWE POJĘCIA 13

7 Cecha Kaizen Innowacje Długotrwały, lecz nie ma charakteru Krótkoterminowy o charakterze Efekt przełomowego przełomowym Kroki Małe kroki Duże kroki Zmiana Stopniowa i ciągła Nagła i jednorazowa Zaangażowanie Wszyscy Kilku wybranych 'liderów' Podejście Wysiłek zespołu, podejście Indywidualne idee i działania systemowe Metoda pracy Utrzymanie i doskonalenie,gaszenie pożaru' i przebudowa Idee Wymagania praktyczne Konwencjonalne know-how i tradycyjna technologia Wymaga niewielkich inwestycji, lecz olbrzymiego wysiłku do utrzymania Wykorzystanie przełomu technologicznego, nowych wynalazków i teorii Wymaga wielkich inwestycji, lecz niewielkiego wysiłku do utrzymania Orientacja Na ludzi Na technologię Procesy i zaangażowanie w Wyniki bezpośrednio wpływające na zyski Kryteria oceny osiąganie lepszych rezultatów Wykorzystanie WDRAŻANIE LM - ZASADY I NARZĘDZIA Dobrze funkcjonuje w stabilnie rozwijającej się gospodarce PODSTAWOWE POJĘCIA Lepiej funkcjonuje w szybko rozwijajacej się gospodarce 14

8 ŚWIADOMOŚĆ MARNOTRAWSTWA 2 ŚWIADOMOŚĆ MARNOTRAWSTWA 1. Wartość dodana 2. Rodzaje marnotrawstwa (muda) Kolejne slajdy są opuszczone odsyłamy do Prezentacji: Jakie straty ponosi Twoja firma? 7 Wielkich Strat 15

9 ŚWIADOMOŚĆ MARNOTRAWSTWA Wartość dodana (klienta) CVA, VA (Customer) Value Added Wartość produktu lub usługi, za którą klient bez wahania by zapłacił bo: zwiększa funkcjonalność, jakość, zmniejsza koszty eksploatacji itp. Wartość dodana biznesowa BVA (Business Value Added) Nieuniknione straty działania, które uznaje się za nięzbedne do wytworzenia produktu / usługi ale za które klient nie zechciał by zapłacić, np: spełnianie wymagań prawnych, administracja, przestarzała technologia Nie dodające wartości -NVA (Non-Value Added) Działania, które nie są konieczne do wytworzenia produktu / usługi i za które klient (oczywiście) nie chce płacić. 7 Strat Szacuje się, że tylko ok. 5% aktywności skutkuje wartościa dodaną!!! Jaka jest skuteczność działań, gdy zajmujemy się: a) intensyfikacją wartości dodanej, b) zmniejszaniem strat? 16

10 STANDARDY 3 STANDARDY 1. Podstawowe właściwości standardów 2. Cykle PCDA i SDCA 3. Rodzaje standardów 4. Wizualizacja standardów 21

11 STANDARDY PODSTAWOWE WŁAŚCIWOŚCI STANDARDÓW Najlepszy, najłatwiejszy i najbezpieczniejszy sposób wykonania pracy Najlepsza metoda zachowania wiedzy fachowej w firmie Kryterium pomiarów pracy Pokazują związek między przyczyną a skutkiem Dają podstawę utrzymania poziomu i doskonalenia Są obiektywne, proste i wyraźne Stanowia podstawę szkoleń Są podstawą kontroli i diagnozy Są środkiem do zapobiegania błędom i minimalizacji zmienności 22

12 STANDARDY A C P D A C S D A C P D 23

13 STANDARDY STANDARDY JAKOŚCI PROCESU UTRZYMANIA MASZYN ORGANIZACJI PRODUKCJI 24

14 WIZUALIZACJA Dlaczego stosujemy wizualizację? Jesteśmy wzrokowcami Wizualizacja jest zawsze na miejscu Względy bezpieczeństwa Szybka i powszechna informacja dla załogi * o osiągnięciach * o problemach Budowanie kultury ciąglego doskonalenia MAGAZYN BEZPIECZEŃSTWO 27

15 WIZUALIZACJA WIZUALIZACJA ZADAŃ I BIEŻĄCYCH WYNIKÓW PRODUKCJI 28

16 AKCJA 5S SZKOLENIA, PREZENTACJE, WIZUALIZACJA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA 29

17 AKCJA 5S 0. Szkolenie Akcja 5S 1. Selekcja, Sortowanie (jap. Seiri, ang. Sort) 2. Systematyka (jap. Seiton, ang. Set in Order, Straightening, Stabilize, Storage) 3. Sprzątanie (jap. Seiso, ang. Shine, Sweep) 4. Standaryzacja (jap. Seiketsu, ang. Standardize) 5. Samodoskonalenie (jap. Shitsuke, ang. Sustain, Self Descipline) 6. Bezpieczeństwo (ang. Safety) 30

18 AKCJA 5S GENEZA Japonia, TPS (Toyota Production System) lata 60-te Stany Zjednoczone, element Lean Manufacturing lata 80-te CEL 5S Stworzyć solidne podstawy do wdrożenia Lean Manufacturing (TQM, TPM, TFM) * Akcja 5S postrzegana jest jako warunek wstępny do wdrożenia TQM, TPM, TFM i często występuje jako ich integralna (początkowa ) część * Akcja 5S pomaga uwidocznić możliwości poprawy działań i procesów Zmienić nastawienie pracowników całego przedsiębiorstwa do swoich obowiązków i zaszczepić nawyk ciąglego doskonalenia. Jeśli firma wdroży 5S, to póżniej poradzi sobie z każdym problemem Skuteczność Akcji 5S została potwierdzona w przemyśle i teraz obserwujemy implantację 5S w biurach i w firmach usługowych. 31

19 AKCJA 5S 1. SELEKCJA - AKCJA CZERWONA KARTKA Podziel wszystkie przedmioty na stanowisku na potrzebne i niepotrzebne Rzeczy niepotrzebne oznacz czerwoną kartką Przenieś rzeczy niepotrzebne poza stanowisko Uwaga Czasami decyzja: potrzebne / niepotrzebne może być trudna, czasami należy rozważyć, jaka ilość jest potrzebna. W każdym razie przyklejamy czerwoną kartkę a potem się zastanawiamy. 36

20 AKCJA 5S 2. SYSTEMATYKA Dla przedmiotów, które pozostały na stanowisku : * wyznacz właściwe miejsca * określ ilości tych przedmiotów Wykorzystywane narzędzia i techniki * tablica cieni na narzędzia * wizualizacja miejsc * oznakowania na podłodze Uwaga Jeśli wciąż mamy problem z decyzją: co, gdzie i w jakiej ilości, na razie robimy jak uważamy, bo będzie czas na przemyślenie i zmiany ostateczna decyzja będzie przy standaryzacji. 37

21 AKCJA 5S 3. SPRZĄTANIE Każdy pracownik samodzielnie sprząta i czyści swoje stanowisko Sprzątanie i czyszczenie ujawnia różne nieprawidlowości i usterki sprzątanie jest sprawdzaniem. 39

22 4. STANDARYZACJA Celem standaryzacji jest zebranie wszystkich doświadczeń dla utrzymania systemu należy opracować i wdrożyć: Standardy miejsc przedmiotów określone w drugim kroku, najlepiej poprzez wizualizacje Oznakowanie funkcji obszarów, części maszyn, instalacji Procedury sprzątania - kto wykonuje, co konkretnie robi (szczegółowe czynności) i z jaką częstotliwością Specyfikacje potrzebnych środków czystości System audytowania WDRAŻANIE LM - ZASADY I NARZĘDZIA AKCJA 5S 40

23 AUDYTOWANIE PODSTAWOWE ZASADY AUDYTOWANIA Audytowanie jest oceną (porównaniem) stanu faktycznego ze standardem * upewnij się, że taki standard istnieje i jest wdrożony (ludzie przeszkoleni) * audytuj zawsze w obecności kierownika danego obszaru Audytorzy * wytypuj i przeszkol audytorów * audytor nie może audytować obszaru w którym pracuje * audyt powinien być przeprowadzony przez co najmniej dwie osoby, najlepiej z różnych działów Plan audytu * przygotuj listę pytań zadawanych podczas audytu z dokładnością do poszczególnych zadań, czynności do wykonania * opracuj skalę ocen wspólną (porównywalną) dla wszystkich obszarów 43

24 AUDYTOWANIE LISTA KONTROLNA OBSZAR... AUDYT NR... OBSZAR WYMAGANIE PKT UWAGI PRODUKCJA Czy materiały do produkcji sa właściwie ułożone? Czy wyroby gotowe są właściwie ułożone 4 NARZĘDZIA Czy narzędzia są na swoich miejscach? 3 Czy narzędzia są w odpowiednim stanie? 4 Czy dostępna jest Instrukcja Sprzątania? 5 SPRZĄTANIE Czy środki czystości są odpowiednie i 4 dostępne na stanowisku? Czy maszyna jest oczyszczona zgodnie z 3 Instrukcją? Czy obszar wokół maszyny jest 3 posprzątany zgodnie z Instrukcją? Czy śmieci / odpady są właściwie segregowane 3 Za mało miejsca 2 Nie ma pojemników na szmaty Suma punktów 31 Średnia 3,44 Punktacja - % wykonania: 1 0%; 2-25%; 3 50%; 4-75%; 5 100% 44

25 KULTURA ORGANIZACYJNA ZAANGAŻOWANIE KIEROWNICTWA Sformułowanie strategii organizacji i spójnych długoterminowych celów dla działów / obszarów Stworzenie w organizacji atmosfery w której personel w pełni zaangażuje się w w spełnienie postawionych celów Przywództwo zamiast nadzoru Wspieranie zamiast rozliczania z efektów Przełamanie barier między jednostkami organizacyjnymi - zamiast my i oni powinna być świadomość, że wszyscy pracujemy dla jednego celu i każdy współpracownik jest naszym wewnętrznym klientem. Puste slogany i nawoływanie do lepszej jakości i większej wydajności nie przynoszą efektów i tylko psują atmosferę. Zajmij się poprawą procesu i naucz ludzi co mają robić, by było lepiej Kierownictwo powinno się angażować, angażować i angażować Przywódca powienien sam wiedzieć co chce osiągnąć i konsekwentnie przekonywać do swoich celów opornych i niezdecydowanych a wtedy ludzie za nim pójdą sami. 46

26 KULTURA ORGANIZACYJNA KOŁA JAKOŚCI Doświadczenia japońskie Koła jakości są podstawą sukcesu gospodarczego Japonii Doświadczenia zachodnie Menadżerowie, szukając łatwych sposobów doskonalenia jakości, powołują koła jakości, aby pokazać, że coś robią, ale ma to taki efekt, jaki wywierają czirliderki na wynik swojej drużyny futbolowej. (Philip B. Crosby, 1982) Kolejny raz wyjaśniam, że koła jakości nie są czynnikiem motywujacym. - Philip Crosby 49

27 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE 1 Misja, Wizja, Strategia 2 Kaskadyzacja celów 3 Cele SMART 4 Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) 5 Zarządzanie przez cele 51

28 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE KASKADYZACJA CELÓW 53

29 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE CELE SMART SPECYFICZNY (szczegółowy, sprecyzowany) MIERZALNY AKCEPTOWALNY (adekwatny, ambitny) REALNY TESTOWALNY, TERMINOWY 54

30 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE KPI (Key Performance Indicator) Kluczowe wskaźniki efektywności Odzwierciedlają cele organizacji SMART Zrozumiałe dla wszystkich PRZYKŁADY Z RÓŻNYCH OBSZARÓW Jakość i zadowolenie klienta * czas dostawy * ilośc reklamacji * ilość niewykonanych zleceń Produkcja * OEE (wykorzystanie maszyn) * wydajnośc pracy * ilość odpadów Zakupy i logistyka * rotacja lub wartość zapasów * koszt transportu Sprzedaż * ilość nowych klientów * obrót * zyskowność * zadłużenie klientów 55

31 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE KONIECZNE JEST: Zachowanie ciągłości celów / priorytetów Wsparcie Zarządu Wsparcie pozostałych menadżerów Menadżer w roli trenera Precyzyjne planowanie Analiza ryzyka projektu Określenie potrzebnych zasobów Ustalenie budżetu Regularne audytowanie Korygowanie na bieżąco Motywujące nagradzanie 57

32 ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW Problem jest niepożądanym rezultatem pracy Problem jest możliwością do doskonalenia Problem daje możliwość rozwoju pracowników Problem ogniskuje działania organizacji 58

33 ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW SELEKCJA PROBLEMÓW Rozpoznaj problemy w swoim obszarze Czego dotyczy problem? Jakie straty generuje? Jak powinno być (a nie jest)? PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU Zdecyduj, jakim problemem się zająć Dlaczego ten problem jest ważny (porównaj z celami firmy) Jaką mamy koncepcję na rozwiązanie problemu? Zatwierdzenie projektu POSTAWIENIE CELÓW Zorganizuj prace nad rozwiązaniem problemu Stworzenie ram organizacyjnych Powołanie zespołu i lidera Kwantyfikacja paramertów problemu Postawienie celów SMART Opracowanie planów dzialań Określenie budżetu 59

34 NARZĘDZIA NARZĘDZIA 1 Diagram Ishikawy 2 Mapa myśli 3 Diagram Pareto 4 Metoda 5Why &New 5Why 5 Metoda 5W1H 6 FMEA (analiza niezgodności, procesów, ryzyka) 7 SWOT 8 Porównywanie parami 9 Burza mózgów 10 Listy kontrolne / Listy kontrolne Kaizen 62

35 SKUTEK WDRAŻANIE LM - ZASADY I NARZĘDZIA NARZĘDZIA WYKRES PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY ISHIKAWY P R Z Y C Z Y N Y JAKOŚĆ WADA AWARIA Itp. 63

36 NARZĘDZIA 68

37 NARZĘDZIA Metoda 5 x Dlaczego? (5Why, 5W) 1. Dlaczego siła klejenia wspornika jest poniżej wymagania w specyfikacji? Ponieważ podana została niewystarczająca ilość kleju. 2. Dlaczego podano niewystarczającą ilość kleju? Ponieważ głowica apilkatora była zapchana. 3. Dlaczego głowica aplikatora była zapchana? Ponieważ klej był zgęstniały 4. Dlaczego klej był zgęstniały? Ponieważ maszyna była przez tydzień nie używana. 5. Dlaczego podjęto produkcję ze zgęstniałym klejem? Ponieważ w instrukcji nie było wymogu sprawdznia lepkości kleju lub wymiany po przerwie w produkcji. 70

38 NARZĘDZIA 71

39 NARZĘDZIA 72

40 FMEA FMEA Analiza (potencjalnych) przyczyn i skutków wad (Failure Mode and Effect Analysis) Wada (failure) - utrata zamierzonych funkcji przez wyrób w określonych warunkach lub - niezdolność procesu do spełnienia wymagań dotyczących wyrobu Przyczyna wady (failure mode) - sposób, w jaki wada jest obserwowana (chodzi właściwie o splot przyczyn prowadzących do wystąpienia wady); Skutek wady (failure effect) widoczna konsekwencja wady w działaniu, funkcji lub stanie obiektu (wyrobu lub procesu) Jest to metoda analityczna mająca na celu zapobieganie występowania wad poprzez ich: - identyfikację - analizę WDRAŻANIE LM - ZASADY I NARZĘDZIA NARZĘDZIA - wprowadzenie działań zapobiegawczych / korygujących. Metoda może być stosowana w projektowaniu i w produkcji. Kolejne slajdy są opuszczone odsyłamy do: FMEA 73

41 NARZĘDZIA Konieczność stosowania FMEA wynika z doświadczeń firm na całym świecie, że ok 80% błędów, które ujawniły się w produkcie na rynku (w eksploatacji) można było uniknąć już w fazie projektowania wyrobu i przygotowania produkcji. Im później wady produktu zostają wykryte, tym większe są tego koszty! 77

42 NARZĘDZIA SWOT jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej, np. w naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp. S (Strengths) mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu, W (Weaknesses) słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu, O (Opportunities) szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, T (Threats) zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej. 78

43 NARZĘDZIA Źródło: Wikipedia 80

44 NARZĘDZIA 81

45 Zapraszamy na nasze Pozdrawiam Krzysztof Czupryński Wdrazanie_LM_-_Prezentacja v1 Prezentacja ta jest własnością intelektualną AQME Konsulting i może być rozpowszechniana bezpłatnie wszystkim osobom i podmiotom zainteresowanym problematyką Lean Manufacturing, jednakże wyłączając cel komercyjny i bez dokonywania jakichkolwiek zmian w tekście i przy zachowaniu nieedytowalnego formatu.pdf. Wszelkie inne rozpowszechnianie wymaga pisemnej zgody autora. Dozwolone jest cytowanie fragmentów materiału z podaniem źródła. aqme@aqme.pl 45