FMEA w projektowaniu i produkcji wyrobu Prezentacja

Transkrypt

1 w projektowaniu i produkcji wyrobu Prezentacja AQME Konsulting aqme@aqme.pl 1

2 Spis treści To jest Prezentacja szkolenia, w której pominięto niektóre slajdy występujące w pełnym szkoleniu. 1. Wprowadzenie do 2. Organizacja działań 3. P- procesu 4. D- projektu/ produktu 5. Działania zapobiegawcze 6. Podsumowanie AQME Konsulting aqme@aqme.pl 2

3 Wprowadzenie do 1. Wprowadzenie do 1.1. Koncepcja 1.2 Zastosowanie w projektowaniu i w produkcji AQME Konsulting aqme@aqme.pl 3

4 Wprowadzenie do 1.1. Koncepcja Analiza (potencjalnych) przyczyn i skutków wad (Failure Mode and Effect Analysis) Definicje Wada (failure) - utrata zamierzonych funkcji przez wyrób w określonych warunkach lub - niezdolność procesu do spełnienia wymagań dotyczących wyrobu Przyczyna wady (failure mode) - sposób, w jaki wada jest obserwowana (chodzi właściwie o splot przyczyn prowadzących do wystąpienia wady); Skutek wady (failure effect) widoczna konsekwencja wady w działaniu, funkcji lub stanie obiektu (wyrobu lub procesu) Jest to metoda analityczna mająca na celu zapobieganie występowania wad poprzez ich: - identyfikację - analizę - wprowadzenie działań zapobiegawczych / korygujących. Metoda może być stosowana w projektowaniu i w produkcji. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 4

5 Wprowadzenie do 1.1. Koncepcja Geneza MIL-P 1629 Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis rok. Zastosowanie w kosmonautyce m.in w programie Apollo aspekt bezpieczeństwa, produkcja jednostkowa. W ramach tego opracowano analizę HACCP przeniesioną później do branży spożywczej. Lata 60-te XXw. Ford wprowadził metodę pod koniec lat 70-tych XX w. po aferze Pinto (przy zderzeniu od tyłu, śruby zderzaka dziurawiły bak paliwa). Tę metodę zastosowano również dla produkcji. Konieczność stosowania wynika z doświadczeń firm na całym świecie, że ok 80% błędów, które ujawniły się w produkcie na rynku (w eksploatacji) można było uniknąć już w fazie projektowania wyrobu i przygotowania produkcji. Im później wady produktu zostają wykryte, tym większe są tego koszty! AQME Konsulting aqme@aqme.pl 5

6 Wprowadzenie do 1.2. Zastosowanie w projektowaniu i produkcji jest częścią procesu planowania jakości produktu APQP (Advanced Product Quality Planning ) AQME Konsulting aqme@aqme.pl 8

7 Organizacja działań 2. ORGANIZACJA DZIAŁAŃ 2.1. Powołanie zespołu i jego skład 2.2. Określenie zakresu 2.3. Rola kierownictwa 2.4. Działania dla utrzymania efektów prac AQME Konsulting aqme@aqme.pl 10

8 Organizacja działań 2.1. Powołanie zespołu i jego skład Wymagania ogólne Analiza jest pracą grupową Zespól powinien być multidyscyplinarny, czyli obejmować fachowców z różnych dziedzin Należy unikać potencjalnych konfliktów personalnych typu szef-podwładny Prace zespołu muszą być przez kogoś koordynowane Moderator: zbiera lub koordynuje zbieranie danych i materiałów wyjaśnia cel i sposób pracy zachęca do nieskrępowanej aktywności (nieśmiałych, słabo zmotywowanych) temperuje dominujących pełni funkcję sekretarza i na ogół rzecznika zespołu AQME Konsulting aqme@aqme.pl 11

9 Organizacja działań 2.2. Określenie zakresu D- czy P- System, podsystem, lub komponent. * analizę należy przeprowadzać począwszy od komponentów w górę tj. do całego systemu * dla dojrzałych wyrobów (z danymi dotyczącymi wad w użytkowaniu) analizę można ograniczać do wyższych poziomów (z pominięciem komponentów) * jeśli przewiduje się serwisowanie komponentów, to powinny one być uwzględnione w analizie Zakres analizy musi być jasno określony i zakomunikowany zespołowi Określenie klienta Użytkownik końcowy wyrobu Klient procesu (następna operacja, wydział, zakład) Organizacje nadzorujace wymagania formalne (bezpieczeństwo, środowisko) Łańcuch dostawców AQME Konsulting aqme@aqme.pl 13

10 Organizacja działań 2.3. Rola kierownictwa Za prawidłowe przeprowadzenie analizy i za efekty, jakie daje firmie odpowiedzialna jest kadra zarządzająca. Kierownictwo jest w największym stopniu odpowiedzialne za stworzenie potrzebnych ram organizacyjnych i (co nie mniej ważne) odpowiedniej atmosfery pracy. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 15

11 Organizacja działań 2.4. Działania dla utrzymania efektów prac Doprowadzenie do pełnej analizy Nadzór nad prawidłowością prac i uzyskaniem możliwie maksymalnych efektów Wdrożenie wniosków wypływających z analizy * wprowadzenie zmian w dokumentacji: - wyrobu lub procesu - w specyfikacjach kontroli - w specyfikacjach dostaw * prowadzenie działań zapobiegawczych i/lub korygujących - działania w ramach systemu - podejmowanie specjalnych działań (plany, decyzje strategiczne, inwestycje) Obliczenie efektów i kosztów wdrożenia Sprawdzenie, czy zmiany zostały prawidłowo wdrożone - raporty (zespołu, działań zapobiegawczych / korygujących, inne) - zapisy kontroli - badania / testy - walidacje - system audytowania AQME Konsulting aqme@aqme.pl 18

12 Organizacja działań 2.4. Działania dla utrzymania efektów prac System audytowania Audytowanie jest oceną (porównaniem) stanu faktycznego ze standardem (upewnij się, że taki standard istnieje i jest wdrożony ) Obszary, które mogą wymagać zastosowania audytowania: * standardowe sposoby wykonywania operacji, ustawień maszyny, pomiarów, * organizacja (przepływu) gniazda / linii produkcyjnej, * sprzątanie stanowiska, konserwacja maszyn, * kwalifikacje operatorów Przeprowadzenie audytu(ów) * powołanie i przeszkolenie audytorów * opracowanie planu (harmonogramu) audytu(ów) * opracowanie standardowej listy pytań i skali ocen wspólnej (porównywalnej) dla wszystkich obszarów AQME Konsulting aqme@aqme.pl 19

13 P- procesu 3. P- procesu 3.1 Charakterystyki specjalne 3.2 Mapa przepływu procesu (Flow Chart) 3.3 Formularz P- 3.4 Potencjalne wady (źródła danych wejściowych do analizy) 3.5 Potencjalne skutki i znaczenie wad 3.6 Określenie znaczenia wad 3.7. Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia wady 3.8 Określenie prawdopodobieństwa wykrycia wady 3.9 Wyliczenie Liczby Priorytetu Ryzyka i ocena ryzyka AQME Konsulting aqme@aqme.pl 21

14 P- procesu 3.1. Charakterystyki specjalne Charakterystyka: cecha produktu lub procesu, w stosunku do której można gromadzić dane liczbowe lub atrybutywne (APQP) Charakterystyka produktu cecha, której odchylenie mogło by znacząco pogorszyć bezpieczeństwo produktu, zgodność z wymaganiami norm lub przepisów państwowych lub satysfakcję klienta Charakterystyka procesu paramert procesu, dla którego trzeba kontrolować zmienność w ustalonym zakresie tak, aby odnośna charakterystyka produktu była utrzymywana w określonym zakresie w produkcji i montażu. Charakterystyka krytyczna (CC) (wpływ na bezpieczeństwo oraz funkcjonalność urządzenia) Charakterystyka znacząca (SC) (wpływ na funkcjonalność, ale nie mająca wpływu na bezpieczeństwo) Charakterystyki pozostałe niezadowolenie klienta AQME Konsulting aqme@aqme.pl 22

15 P- procesu 3.2. Mapa przepływu procesu (Flow Chart) SYMBOLE STOSOWANE W KARTACH PROCESU OPERACJA LUB ZABIEG (DODAJĄCY WARTOŚĆ!!!) TRANSPORT OCZEKIWANIE LUB TYMCZASOWE MAGAZYNOWANIE KONTROLA JAKOŚCI LUB ILOŚCI MAGAZYNOWANIE STAŁE ( LUB TRZYMANIE) OPERACJA ŁĄCZONA AQME Konsulting aqme@aqme.pl 24

16 P- procesu 3.2. Mapa przepływu procesu (Flow Chart) KARTA OGÓLNA PROCESU AQME Konsulting 25

17 P- procesu 3.2. Mapa przepływu procesu (Flow Chart) AQME Konsulting 26

18 P- procesu 3. 4 Potencjalne wady (źródła danych wejściowych do analizy) Definiowanie wad Wady należy opisywać w sposób konkretny, używając terminologii technicznej, w taki sposób, aby można je było wykorzystać do późniejszej analizy przyczyn, tzn. nie w kategoriach wady widzianej oczami klienta. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 30

19 P- procesu 3.6 Określenie znaczenia wad Znaczenie (Significance), Srogość, Surowość (Severity) [S] - najgorsze potencjalnie konsekwencje wady określone w kategoriach szkody na zdrowiu lub mieniu oraz utraty lub pogorszenia fukcji, które mogą wystąpić. Członkowie zespołu powinni sobie wzajemnie wyjaśnić i uzgodnić kryteria oceny. Punktacja znaczenia danej wady nie powinna sie zmieniać w wyniku analizy i działań zapobiegawczych / korygujących. Wady, którym przypisano znaczenia 9-10 punktów powinny być przeanalizowane przez konstruktora. Sugerowane kryteria oceny w skali 1-10 znajdują się w tabeli. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 32

20 P- procesu AQME Konsulting 33

21 P- procesu Występowanie [O] kryteria oceny AQME Konsulting 35

22 P- procesu Wykrywanie [D] kryteria oceny AQME Konsulting 37

23 D- projektu / produktu 4. D- projektu / produktu 4.1 Zdefiniowanie funkcji produktu 4.2 Potencjalne wady w produkcie 4.3. Znaczenie wad w produkcie 4.4. Występowanie wad w produkcie 4.5. Wykrywanie wad w produkcie AQME Konsulting aqme@aqme.pl 39

24 D- projektu / produktu 4.1. Zdefiniowanie funkcji produktu Przygotowanie danych do analizy Interakcje wyrobu z innymi elementami / systemami Z jakimi innymi komponentami łączy się analizowany produkt? Jakie funkcje lub cechy naszego wyrobu wpływają na inne elementy / systemy? W jaki sposób inne elementy / systemy mogą wpływać na nasz produkt? Czy jakieś cechy elementów / systemów zewnętrznych są niezbędne, aby produkt realizował zamierzone funkcje? Czy powiązane elementy / systemy wykrywają ewentualne wady naszego produktu? Zdefiniować te interakcje w kategoriach technicznych wejść / wyjść) uwzględniając: - bezpośrednie fizyczne (np. mechaniczne) połączenia między poszczególnymi elementami - wymianę energii: mechanicznej, elektrycznej, akustycznej, cieplnej itp. Jeśli jest to możliwe, należy sporządzić diagram blokowy powiązań pomiędzy naszym wyrobem a elementami zewnętrznymi (również środowiskiem). Chodzi tu o to, by: zebrać wszystkie możliwe oddziaływania, ułatwić identyfikacje funkcji jakie analizowany wyrób realizuje umożliwić członkom zespołu zrozumienie tych uwarunkowań. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 41

25 D- projektu / produktu 4.3. Znaczenie wad w produkcie AQME Konsulting aqme@aqme.pl 44

26 D- projektu / produktu 4.5. Wykrywanie wad w produkcie Prewencyjne metody kontroli Najlepsze praktyki w branży / benchmarking / stan sztuki, poziom techniki Poprzednie projekty podobnych wyrobów ( lessons learned ) Spełnianie wymagań formalnych: - wymagania prawne - normy przemysłowe związane z wyrobem - własne standardy Projekty odporne na uszkodzenia Projektowanie zgodnie z zasadami np. norm ISO Detekcyjne metody kontroli Przeglądy projektów Walidacje, w tym symulacje, testowanie Projektowanie eksperymentu (DoE) Symulacje komputerowe / analizy w oprogramowaniu CAD Próby laboratoryjne materiałów / surowców Badania i testy niezawodności AQME Konsulting aqme@aqme.pl 46

27 Działania zapobiegawcze 5. Działania zapobiegawcze 5.1 Ustalenie przyczyn wad 5.2 Narzędzia analityczne (Diagram Ishikawy, metoda 5Why, inne) 5.3 Typowe błędy w procesie prowadzące do wad 5.4 Metody zapobiegania wadom 5.5 Metody wykrywania wad 5.6 Plany kontroli / działania 5.7 Monitorowanie procesu / produktu po zmianach - rewizje AQME Konsulting aqme@aqme.pl 47

28 Działania zapobiegawcze 5. Działania zapobiegawcze Działania zapobiegawcze mogą dotyczyć sposobu obniżenia: prawdopodobieństwa wystąpienia przyczyny powstania danej wady [O] poprzez wprowadzenie zmian w procesie lub projekcie. poprawienia wykrywalności [D] powstałej już wady poprzez wprowadzenie lepszych metod kontroli. Nie można tymi działaniami zmieniać znaczenia [S] Znaczenie [S] można zmienić poprzez wprowadzanie zmian konstrukcyjnych w wyrobie (i to nie zawsze). Dobrze jest przyjąć taki sposób myślenia, że nie ma czegoś takiego, jak błąd operatora to błąd systemu. E.Deming twierdził, że ok. 85% ludzkich błędow po dokładnej analizie okazuje się tylko skutkiem błędow systemowych. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 48

29 SKUTEK Działania zapobiegawcze 5.2. Narzędzia analityczne (Diagram Ishikawy, metoda 5Why, inne) WYKRES PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY ISHIKAWY JAKOŚĆ P R Z Y C Z Y N Y WADA AWARIA Itp. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 50

30 Działania zapobiegawcze 5.2. Narzędzia analityczne (Diagram Ishikawy, metoda 5Why, inne) Metoda 5 x Dlaczego? 1. Dlaczego siła klejenia wspornika jest poniżej wymagania w specyfikacji? Ponieważ podana została niewystarczająca ilość kleju. 2. Dlaczego podano niewystarczającą ilość kleju? Ponieważ głowica apilkatora była zapchana. 3. Dlaczego głowica aplikatora była zapchana? Ponieważ klej był zgęstniały 4. Dlaczego klej był zgęstniały? Ponieważ maszyna była przez tydzień nie używana. 5. Dlaczego podjęto produkcję ze zgęstniałym klejem? Ponieważ w instrukcji nie było wymogu sprawdznia lepkości kleju lub wymiany po przerwie w produkcji. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 51

31 Działania zapobiegawcze 5.2. Narzędzia analityczne (Diagram Ishikawy, metoda 5Why, inne) Systemowe podejście do określania przyczyn wad (QC Story) Zbadaj specyficzne cechy problemu z wielu różnych punktów widzenia w celu określenia czynników, które mogą być przyczynami problemu Zbierz dane (zapisy) dotyczące przyczyn problemu zwracając uwagę, czy intensywność problemu zmienia się : * w czasie, np. początek / koniec zmiany, poniedziałek / piątek, miesiąc do miesiąca, lato / zima; * w zależności od miejsca, gdzie wyroby są produkowane (różne maszyny) lub przechowywane (góra, spód, od okna itp.); * w zależności od typu wyrobu, tzn. czy ten sam problem dotyczy wszystkich podobnych wyrobów. Zbierz informacje dotyczące charakterystycznych cech problemu, które mogą w póżniejszej analizie wyjawić przyczynę - czy wady się różnią między sobą, czy mają jakieś charakterystyczne cechy, czy jest jakaś prawidłowość w ich występowaniu itp? Zbierz pozostałe niezapisane informacje, np opinie i sugestie pracowników. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 52

32 Działania zapobiegawcze 5.3. Typowe błędy w procesie prowadzące do wad MASZYNA Maszyna nieprawidłowo ustawiona (złe parametry) z powodu: - braku standardów ustawiania parametrów, metody ustawiania - błędów przyrządów pomiarowych, jeśli są stosowane - błędów ludzkich ( niewyszkolony personel) Maszyna błędnie zaprogramowana z powodu: - błędu przy programowaniu - wprowadzenia złego programu np. nieaktualnego z powodu: - bałaganu w archiwizacji - złego przepływu informacji Maszyna nie utrzymuje ustawionych parametrów (rozregulowała się) z powodu: - braku właściwych remontów, przeglądów, konserwacji - nieprawidłowych parametrow dostarczonych mediow (wahania zasilania, ciśnienia powietrza) Niektóre układy sterowania mogą być czułe na przepięcia Maszyny pracujące w jednej sieci sprężonego powietrza mogą incydentalnie mieć krótkie deficyty zasilania skutkujące nieprawidłową pracą zasilanych urządzeń. Maszyna nie dostosowana do wymagań procesu (źle dobrana). AQME Konsulting aqme@aqme.pl 55

33 Działania zapobiegawcze 5.4. Metody zapobiegania wadom Zarządzanie jakością - Skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Zapewnienie jakości - Część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione. Sterowanie jakością - Część zarządzania jakością ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości. ( wszystkie definicje wg ISO 9000) STEROWANIE JAKOŚCIĄ PROJEKT MATERIAŁ PRODUKCJA SPRZEDAŻ SERWIS ZAPEWNIENIE JAKOŚCI AQME Konsulting aqme@aqme.pl 59

34 Działania zapobiegawcze 5.4. Metody zapobiegania wadom Najpewniejszym sposobem na zapobieganie wadom jest: dobrze zaprojektowany i utrzymywany proces organizacja w firmie i klimat sprzyjający wykrywaniu wad JAKOŚĆ ZAPROJEKTOWANA W PROCESIE Przechodzenie od sterowania jakością do zapewnienia jakości bazowanie na nadzorze nad procesem i wszystkimi jego elementami: maszyna (parametry, utrzymanie), materiał, metoda, człowiek, przyrządy kontrolne, środowisko stosowanie procesów odpornych na zakłócenia ( niewyśrubowane wymagania w stosunku do możliwości procesu) stosowanie rozwiązań typu poka-yoke (mistake proofing) np.: - wykorzystanie cech np. kształtu (pół)wyrobu w procesie - liczenie ilości elementów w operacji montażu - kontrola sekwencji operacji lub ich czasu wykonania - system monitorowania procesu przerywa proces w przypadku zakłócenia - maszyna / przyrząd wykrywa błędy z operacji poprzedniej ORGANIZACJA wdrożenie i utrzymywanie systemowych działań dla poprawy jakości szkolenia np. z narzędzi jakości (identyfikacji wad) odpowiedni przepływ informacji nauka z dotychczasowych wpadek i sprawdzonych rozwiązań AQME Konsulting aqme@aqme.pl 60

35 Działania zapobiegawcze 5.4. Metody zapobiegania wadom Etapy w rozwoju zarządzania jakością KONTROLA TECHNICZNA orientacja produktowa i funkcja odbiorcza KONTROLA JAKOŚCI czynna kontrola odbiorczo zapobiegawcza z elementami samokontroli STEROWANIE JAKOŚCIĄ orientacja procesowa z funkcją planowania, stymulowania i korygowania jakości, rozwinięta samokontrola, systemy pracy bezusterkowej i SPC ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM) zarządzanie przez jakość obejmujące wszystkie funkcje i działy firmy pełne TQM, zapewnienie jakości w projektowaniu wyrobu i procesu. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 61

36 POMIARY Działania zapobiegawcze 5,060 5,050 5,040 5,030 5,020 5,010 5,000 4,990 KARTA KONTROLNA x 0,04 0,03 0,02 0,01 0, R Próbka ,01 5,02 5,01 5,02 5,02 5,03 5,02 5,02 5,03 5,03 5,02 5,03 5,03 5,03 5,04 5,04 5,03 5,04 5,04 5,05 2 5,02 5,01 5,02 5,02 5,01 5,02 5,03 5,02 5,02 5,03 5,04 5,03 5,04 5,02 5,03 5,03 5,04 5,03 5,05 5,06 3 5,03 5,01 5,02 5,03 5,03 5,03 5,03 5,03 5,03 5,02 5,03 5,04 5,02 5,04 5,02 5,04 5,05 5,04 5,05 5, ,01 5,01 5,01 5,02 5,03 5,02 5,01 5,02 5,04 5,02 5,02 5,02 5,03 5,03 5,03 5,04 5,05 5,03 5,05 5 5,02 5,03 5,01 5,02 5,02 5,01 5,01 5,03 5,02 5,01 5,02 5,03 5,03 5,03 5,03 5,03 5,03 5,04 5,04 5,04 Suma x 25,08 25,08 25,07 25,10 25,10 25,12 25,11 25,11 25,12 25,13 25,13 25,15 25,14 25,15 25,15 25,17 25,19 25,20 25,21 25,24 5,016 5,016 5,014 5,020 5,020 5,024 5,022 5,022 5,024 5,026 5,026 5,030 5,028 5,030 5,030 5,034 5,038 5,040 5,042 5,048 R 0,03 0,02 0,01 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,01 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,01 0,02 0,02 0,02 0,02 AQME Konsulting aqme@aqme.pl 63

37 Działania zapobiegawcze 5.7. Monitorowanie procesu / produktu po zmianach - rewizje. Decyzje dotyczące działań zapobiegawczych Po wykonaniu analizy i określeniu współczynników RPN nie należy pozostawiać niedomówień co do ewentualnych działań zapobiegawczych i koniecznie wpisać np. rodzaj zadania, brak potrzeby podjęcia działań, dodatkowe prace prowadzące do podjęcia decyzji, np. zebranie danych. Rewizje Aby uniknąć sytuacji, w której jest martwym dokumentem np. przedstawianym jedynie klientowi i aby w pełni wykorzystać korzyści jakie daje ta analiza, należy wykonywać regularne rewizje. powinno być przeglądane, gdy: -wprowadzane są zmiany projektowe w produkcie lub procesie -wprowadzone są zmiany w systemie kontroli -pojawiają sie problemy z jakością w procesie lub na rynku -zmieniaja się wymagania klienta lub prawne. Niezależnie od tego należy przeglądać systematycznie, okresowo aby upewnić się, że dane są aktualne należy opracować roczny harmonogram przeglądu dokumentacji. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 65

38 Podsumowanie 6. Podsumowanie 6.1. Częste błędy przy analizie 6.2. Międzynarodowe standardy wspierające 6.3. Zarządzanie ryzykiem AQME Konsulting 67

39 Podsumowanie 6.1. Częste błędy przy analizie Słabości metody 88% zakresu jest niewykorzystane w praktyce generowane są liczby do 120 (z 1000) Otrzymuje się identyczne wartości RPN dla zupełnie różnych przypadków (15 kombinacji dla RPN=360) Wrażliwość na małe zmiany Mała zmiana jednego czynnika powoduje większy skutek kiedy inne czynniki są większe niż wtedy, kiedy są małe, np. 9x9x3=243 i 9x9x4=324 3x4x3=36 i 3x4x4=48 Nieproporcjonalność wskaźnika RPN S O D RPN O na na AQME Konsulting aqme@aqme.pl 69

40 Podsumowanie 6.1. Częste błędy przy analizie Słabości metody Obliczona wartość RPN nie może być jedynym kryterium przy decyzji o podjęciu / nie podjęciu działań zapobiegawczych Niepewność szacunków dla wartości progowych Bardzo mało to może być 1, 2 i 3 w 10-stopniowej skali Lekceważenie małego prawdopodobieństwa wystąpienia Złote myśli na koniec Metody ilościowe są lepsze od jakościowych (opisowych) Metoda ilościowa jest dobra tylko wtedy, gdy istnieją dobre dane AQME Konsulting aqme@aqme.pl 70

41 Podsumowanie 6.2. Międzynarodowe standardy wspierające PN-EN 60812:2009 Techniki analizy nieuszkadzalności systemów Procedura analizy rodzajów i skutków uszkodzeń () SAE-J1739 Design, Process & Machinery (DC, Ford, GM) Ogólna zasada szacowania ryzyka 1. Macierz krytyczności 2. Liczba Priorytetu Ryzyka R (ryzyko) = S (dotkliwość) x P (prawdopodobieństwo wystąpienia) w szczególnym przypadku, np. w przemyśle samochodowym: RPN = S x O x D Alternatywa: SO (S x O) (Podręcznik AIAG): Można redukować wskaźnik SO: - zmniejszając wartość O poprzez działania zapobiegawcze. - prowadzić do doskonalenia wykrywania tam, gdzie wartość SO jest najwyższa Porównanie RPN, SOD i SD Ustalanie priorytetu 1. znaczenie 2. występowanie 3. wykrywanie AQME Konsulting aqme@aqme.pl 71

42 Sekwencja zdarzeń Podsumowanie Zagrożenie Sytuacja zagrażająca P 1 P 2 Obrazowe przedstawienie zależności między: zagrożeniem, sekwencją zdarzeń, sytuacją zagrażającą i szkodą Szkoda Dotkliwość (srogość) szkody Prawdopodobieństwo wystąpienia szkody P 1 x P 2 Ryzyko P 1 jest prawdopodobieństwem wystąpienia sytuacji zagrażającej P 2 jest prawdopodobieństwem, że sytuacja zagrażająca prowadzi do szkody AQME Konsulting aqme@aqme.pl 74

43 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ Zapraszamy na nasze szkolenia Szkolenie -_Prezentacja_v1 Prezentacja ta jest własnością intelektualną AQME Konsulting i może być rozpowszechniana bezpłatnie wszystkim osobom i podmiotom zainteresowanym problematyką Lean Manufacturing, jednakże wyłączając cel komercyjny i bez dokonywania jakichkolwiek zmian w tekście i przy zachowaniu nieedytowalnego formatu.pdf. Wszelkie inne rozpowszechnianie wymaga pisemnej zgody autora. Dozwolone jest cytowanie fragmentów materiału z podaniem źródła. AQME Konsulting aqme@aqme.pl 76