Podejście do realizacji projektu opracowania i wdrożenia KPI na podstawie projektów zakończonych sukcesem

Transkrypt

1 Podejście do realizacji projektu opracowania i wdrożenia KPI na podstawie projektów zakończonych sukcesem

2 Warszawa, Wrzesień 2013r. Szanowni Państwo, Key Performance Indicators (tzw KPI) to potężne narzędzie, które może pomóc lepiej zarządzać efektywnością Państwa biznesu, pod warunkiem jednak, jeśli spełnione są wszystkie trzy z poniżej przedstawionych elementów: 1. Stworzenie odpowiedniej infrastruktury sprawnie i w przemyślany sposób należy opracować KPI firmy a następnie zdekomponować je na wybrane jednostki organizacyjne, wdrożenie jakiegoś narzędzia IT, które pozwoli na bieżąco śledzić KPI 2. Wkomponowanie KPI w cykl zarządzania w organizacji / potencjalne powiązanie z systemem motywacyjnym podobnie jak wiemy że pod koniec roku opracowujemy budżet, co miesiąc analizujemy odchylenia a często co kwartał aktualizujemy budżet to w ten sam sposób należy przemyśleć jak chcemy korzystać z KPI i z konsekwencją podejść do działania zgodnie z przyjętym planem 3. Praca nad kulturą zarządzania efektywnością w firmie Zawsze a przede wszystkim na początkowym etapie tzw. Top Management musi pokazywać że wierzy w sukces i przydatność KPI w zarządzaniu, jeśli coś trzeba poprawiać to to poprawiajmy ale pokazujmy pracownikom, że nie jest to krótki entuzjazm ale ważne i konsekwentne działania Z praktyki naszej wynika, że wiele firm mówiąc że posiada KPI posiada najczęściej fragment powyższego punktu 1 punkty 2 i 3 są jeszcze bardziej szczątkowe. W praktyce pewnie nie będziemy doskonali w każdym elemencie, ale musimy równocześnie je realizować najlepiej jak każda firma potrafi Zawarta w tej prezentacji metodologia do wdrażania KPI oparta jest o nasze wieloletnie doświadczenia i pozwala na skuteczne wdrożenie KPI w każdej organizacji Z poważaniem, Włodzimierz Makowski Partner MDDP Business Consulting

3 OBSZAR PRAC Główne etapy realizacji projektu Start projektu Kluczowe cele i KPI dla firmy Cele i KPI dla obszarów funkcjonalnych Projekt narzędzia IT Uruchomienie projektu i szkolenie dla kadry zarządczej i zespołu projektowego Wypracowanie / przegląd celów strategicznych firmy i ich KPI Wypracowanie KPI w poszczególnych obszarach funkcjonalnych spójnych z celami strategicznymi Opracowanie wymagań dla narzędzia IT wspierającego funkcjonowanie KPI Ustalenie zasad prowadzenia projektu, powołanie zespołu projektowego, określenie odpowiedzialności Start projektu, spotkanie kick-off połączone ze szkoleniem z zakresu projektowania KPI Komunikacja rozpoczęcia projektu w organizacji. Wywiady z kierownictwem firmy. Analiza dostępnych materiałów z zakresu strategii firmy, realizowanych inicjatyw strategicznych. Warsztat z najwyższym kierownictwem w celu wypracowania (potwierdzenia istniejących) celów strategicznych i wypracowanie do nich KPI. Identyfikacja inicjatyw strategicznych wspierających osiąganie parametrów KPI. Dekompozycja celów strategicznych firmy na cele operacyjne dla obszarów funkcjonalnych Dołożenie celów operacyjnych w każdym obszarze wynikających z ważnych potrzeb obszaru Dla każdego z celów w obszarach opracowanie KPI Opracowanie szczegółowych kart mierników Identyfikacja źródeł danych dla mierników Ocena istniejących w firmie narzędzi IT pod kątem możliwości ich wykorzystania dla raportowania KPI Opracowanie wymagań dla docelowego rozwiązania IT uwzględniającego istniejące już narzędzia Przedstawienie rekomendacji dla Zarządu Komunikacja celów strategicznych firmy i KPI dla organizacji. Opracowanie formatów raportów dla KPI

4 Etap 1 Uruchomienie projektu i szkolenie dla kadry zarządczej i zespołu projektowego

5 Główne etapy realizacji projektu Uruchomienie projektu i szkolenie dla kadry zarządczej i zespołu projektowego Wypracowanie / przegląd celów strategicznych firmy i ich KPI Wypracowanie KPI w poszczególnych obszarach funkcjonalnych spójnych z celami strategicznymi Opracowanie wymagań dla narzędzia IT wspierającego funkcjonowanie KPI Działania 1. Przygotowanie i przeprowadzenie spotkania Kick-Off dla wszystkich interesariuszy projektu zakomunikowanie celu projektu, oczekiwanych wyników końcowych, zasad realizacji prac, podziału odpowiedzialności i harmonogramu 2. Przeprowadzenie szkolenia merytorycznego dla uczestników projektu i potencjalnie wybranych menedżerów z zakresu projektowania KPI 3. Opracowanie i rozesłanie komunikatu dla wszystkich pracowników firmy komunikującego i promującego projekt Efekty prac Etapu 1. Przeprowadzony Kick-Off i szkolenie 2. Przeprowadzona komunikacja dla pracowników firmy

6 Promocja pracy zespołowej aby wdrażać od początku dobrą kulturę zarządzania efektywnością 3 kluczowe elementy skutecznego programu Zarządzania Efektywnością Cykl zarządzania efektywnością Infrastruktura zarządzania efektywnością Kultura zarządzania efektywnością Performance Management Cycle/Culture Winning Support Structure People Technology Processes

7 Szkolenie - w trakcie szkolenia wykorzystujemy różne, obrazowe podejścia do projektowania KPI (1/3) Nazywam się Tomek Maliborski i mam 35 lat Na czym muszę się skoncentrować? Co determinuje mój sukces? Dbanie o kondycję fizyczną Co to w praktyce oznacza? Co mam zrobić? Regularne bieganie.. Wizja mojego życia: Chcę żyć zdrowo, aktywnie i długo

8 Szkolenie - Konkretyzacja wizji w postaci konkretnych działań i mierników (2/3) Miernik realizacji celu Układ kardiologiczny Dbanie o układ oddechowy Regularne badanie EKG, próba wysiłkowa, poziomu cholesterolu Regularne mierzenie ciśnienia Regularne badania spirometryczne Poziom cholesterolu Ocena próby wysiłkowej przez lekarza (skala 1-5) Wartość ciśnienia Będę regularnie biegał # biegów w miesiącu Długość biegów w km Będę regularnie Pływał # pobytów na basenie w miesiącu Liczba przepłyniętych basenów 8

9 Szkolenie - Dostarczamy również przykładowe KPI, które pomogą ukierunkować myślenie zespołu (3/3) 9

10 Etap 2 Wypracowanie / przegląd celów strategicznych firmy i ich KPI

11 Główne etapy realizacji projektu Uruchomienie projektu i szkolenie dla kadry zarządczej i zespołu projektowego Wypracowanie / przegląd celów strategicznych firmy i ich KPI Wypracowanie KPI w poszczególnych obszarach funkcjonalnych spójnych z celami strategicznymi Opracowanie wymagań dla narzędzia IT wspierającego funkcjonowanie KPI Działania 1. Przegląd dostępnych materiałów dotyczących strategii firmy pod kątem możliwości ich wykorzystania jako podstawy dla opracowania KPI dla całej spółki sprecyzowane cele i KPI spółki będą podstawą ich skaskadowania na poszczególne obszary funkcjonalne 2. W przypadku gdy cele strategiczne spółki wymagają doprecyzowania przeprowadzamy warsztat strategiczny z najwyższym kierownictwem 3. Wykorzystanie metodologii Balanced Scorecard dla zaprezentowania celów spółki, jej KPI oraz kluczowych inicjatyw strategicznych Efekty prac Etapu 1. Cele strategiczne spółki 2. KPI odpowiadające celom strategicznym spółki

12 Punktem wyjścia projektowania KPI w obszarach funkcjonalnych będzie strategia całej firmy Cele operacyjne obszarów funkcjonalnych i ich KPI Cele strategiczne firmy i ich KPI Cele operacyjne obszarów funkcjonalnych i ich KPI 12

13 Dla spółki wypracowujemy cele strategiczne Cele strategiczne Wzrost wartości firmy poprzez zwiększanie sprzedaży i lepsze wykorzystanie aktywów Dynamiczne wejście w segment małych firm Działania.. Sprzedaż zbędnych aktywów Zbudować zespół sprzedaży dla segmentu małych firm STRATEGIA Fantastic na lata Budowa wizerunku firmy innowacyjnej Optymalizacja wybranych procesów wewnętrznych Opracować proces projektowania i komercjalizacji nowych produktów Optymalizacja call center Kreować zaangażowanie pracowników Opracować system zbierania pomysłów od pracowników i ich selekcji Inwestować w kapitał ludzki Opracować program szkoleń w celu podniesienia kluczowych kompetencji 13

14 Dla celów zostaną opracowane odpowiednie KPI poniżej w formacie Balanced Scorecard

15 Cele strategiczne i KPI wypracowane dla Spółki są dekomponowane na poszczególne obszary FORMUŁOWANIE CELÓW STRATEGICZNYCH MISJA STRATEGIA KASKADOWANIE ETAP I KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU MIERNIKI EFEKTYWNOŚCI Spółka MISJA INICJATYWY I DZIAŁANIA MIERNIKI EFEKTYWNOŚCI KASKADOWANIE ETAP II MISJA INICJATYWY I DZIAŁANIA OBSZAR FUNKCJONALNY MIERNIKI EFEKTYWNOŚCI JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA W RAMACH OBSZARU 15

16 Etap 3 Wypracowanie KPI w poszczególnych obszarach funkcjonalnych spójnych z celami strategicznymi

17 Główne etapy realizacji projektu Uruchomienie projektu i szkolenie dla kadry zarządczej i zespołu projektowego Wypracowanie / przegląd celów strategicznych firmy i ich KPI Wypracowanie KPI w poszczególnych obszarach funkcjonalnych spójnych z celami strategicznymi Opracowanie wymagań dla narzędzia IT wspierającego funkcjonowanie KPI Działania 1. Poszczególni członkowie zarządu spotkają się z każdym z dyrektorów obszarów funkcjonalnych w celu zdekomponowania celów strategicznych spółki na ten obszar funkcjonalny 2. Następnie szefowie obszarów funkcjonalnych wypracują uzupełniające mierniki w swoich obszarach, które będą wynikały z wewnętrznych potrzeb obszaru w zakresie zwiększania efektywności, potrze zgłaszanych przez klientów itp. 3. Dla każdego miernika zostanie opracowana karta miernika precyzująca dostępne źródła danych, jego formułę kalkulacji, zasady wyznaczania celu dla miernika itp. 4. Opracowanie raportów zarządczych dla raportowania KPI 5. W zależności od potrzeb zastanowimy się nad konstrukcją systemu motywacyjnego opartego o KPI system Managemnt by Objectives (MBO) Efekty prac Etapu 1. Cele operacyjne poszczególnych obszarów funkcjonalnych 2. Zestawy KPI poszczególnych obszarów funkcjonalnych 3. Formaty raportów KPI 4. Karty mierników 5. Opcjonalnie system MBO

18 Dekompozycja celu w dół struktury Grupy Kapitałowej CEL SZCZEGÓŁOWY Optymalizuj koszty ogólne Grupa Segment Spółka MPK Całkowita wartość kosztów ogólnych Cel 2011 mln PLN 100,0 mln PLN X 71,0 mln PLN xxx 58,0 yyy 6,0 Zz 4,0 www 2,0 ccc 1,0 MPK 16,5 MPK 23,7 MPK 33,4 MPK 42,6 mln PLN Y 16,0 Z 13,0 mln PLN mln PLN mln PLN Vvv 10,0 Sss 5,0 Rrr 1,0 mln PLN Ww 13,0 MPK 11,6 MPK 21,1 MPK 30,7 MPK 40,5 mln PLN

19 Dekompozycja celów i mierników w dół organizacji zapewnia spójność i skuteczność całego systemu 19

20 W obszarach funkcjonalnych tworzymy KPI analizując najważniejsze procesy operacyjne Mierniki efektywności procesu Efekt procesu? Sprawność procesu Mierniki efektu procesu Służą monitorowaniu rezultatów procesu Są używane do kontroli wykorzystanie zasobów Odpowiadają na pytanie Czy produkt końcowy procesu jest zgodny z oczekiwaniami i potrzebami klientów procesu? Mierniki sprawności procesu Służą monitorowaniu działań w ramach procesu Są używane do motywowania pracowników, aby kontrolowali przebieg procesu Odpowiadają na pytanie: Czy działania realizowane w procesie są wykonywane efektywnie pod względem czasu, jakości, kosztu? 20

21 Stymulacja do myślenia szefów obszarów w trakcie projektowania KPI w obszarach funkcjonalnych (1/3) Jakie cele wynikają dla mnie z dekompozycji celów strategicznych firmy? Jak upewnić się, że realizuję moje osobiste cele wynikające z systemu MBO? W których obszarach mój dział powinien wykazywać ciągłą poprawę efektywności? Czego wymagają od mojego działu klienci zewnętrzni i wewnętrzni? Jak zrealizować cele wynikające wprost z budżetu operacyjnego? 21

22 Szef działu kontrolingu (w jego dziale pracuje 6 osób) (2/3) Jak zrealizować cele wynikające wprost z budżetu operacyjnego? w zasadzie dotyczy budżetu kosztowego Jak upewnić się, że realizuję moje osobiste cele wynikające z systemu MBO? Realizacja budżetu kosztowego działu Wymagane raporty na czas i wiarygodne Skrócenie czasu zamknięcia miesiąca Trafność forecastów Zadowolenie klientów wewnętrznych W których obszarach mój dział powinien wykazywać ciągłą poprawę efektywności? Automatyzacja tworzenia raportów Więcej pracy tzw value added Usprawnienie procesu tworzenia budżetu, Czego wymagają od mojego działu klienci zewnętrzni i wewnętrzni? Raporty wiarygodne i na czas Sprawne dostarczanie raportów ad hoc Kompetentni pracownicy partnerzy w dyskusjach biznesowych Jak mój dział wspiera realizację wizji i strategii firmy? Zbudowanie i zarządzanie systemem monitorowania realizacji strategii 22

23 Szef działu kontrolingu (3/3) Jak zrealizować cele wynikające wprost z budżetu operacyjnego? w zasadzie dotyczy budżetu kosztowego Stopień realizacji budżetu kosztów Jak upewnić się, że realizuję moje osobiste cele wynikające z systemu MBO? Realizacja budżetu kosztowego działu Wymagane raporty na czas i wiarygodne Skrócenie czasu zamknięcia miesiąca Trafność forecastów Zadowolenie klientów wewnętrznych Stopień zadowolenia klientów wewnętrznych Liczba opóźnień w dostarczaniu raportów Czas zamknięcia miesiąca indirect Direct W których obszarach mój dział powinien wykazywać ciągłą poprawę efektywności? Automatyzacja tworzenia raportów Więcej pracy tzw value added Usprawnienie procesu tworzenia budżetu, % czasu jakie pracownicy działu spędzają na czynności value added, Czego wymagają od mojego działu klienci zewnętrzni i wewnętrzni? Raporty wiarygodne i na czas Sprawne dostarczanie raportów ad hoc Kompetentni pracownicy partnerzy w dyskusjach biznesowych Jak mój dział wspiera realizację wizji i strategii firmy? Zbudowanie i zarządzanie systemem monitorowania realizacji strategii Progres w realizacji projektu BSC 23

24 Mierniki Efektywności (KPI) pomagają komunikować cele i je kontrolować Jeżeli wdrożymy dla handlowca miernik: Miernik Cel Wykonanie Odchylenie Liczba wizyt w okresie To będzie on odbywał wizyty nie koniecznie koncentrując się na ich skuteczności dołóżmy zatem mierniki skuteczności wizyt Miernik Cel Wykonanie Odchylenie % wizyt zakończonych zamówieniem Średnia wartość zamówienia Handlowiec musi też znać całkowitą wartość oczekiwanej od niego sprzedaży dołóżmy zatem taki miernik (W firmach najczęściej to, co jest mierzone, jest wykonywane, I to, co jest mierzone, staje się dla pracowników ważne!) Miernik Cel Wykonanie Odchylenie Wartość sprzedaży w okresie Powyższy zestaw komunikuje nie tylko wartość oczekiwanej od handlowca w okresie sprzedaży ale również oczekuje wysokiej efektywności operacyjnej 24

25 Przykładowy zestaw mierników efektywności (KPI) dla handlowca w segmencie małych sklepów Podobny zestawy KPI można stworzyć zarówno dla pojedynczych handlowców jak również dla całych zespołów sprzedażowych

26 Przykładowy zestaw mierników efektywności (KPI) w obszarze produkcji, logistyki, utrzymania ruchu

27 Potencjalnie w trakcie projektu rozważymy koncepcję systemu motywacyjnego opartego o zestaw KPI Tabela kalkulacji premii Przy tak przyjętych założeniach pracownik otrzymałby 25% zakładanej premii Poniższy przykład podano wyłącznie dla zilustrowania mechanizmu ułożenie wag w systemie i tabeli premii jest bardzo wrażliwym i wymagającym wiele uwagi elementem budowania całego systemu zarządzania efektywnością i premiowania

28 Etap 4 Opracowanie wymagań dla narzędzia IT wspierającego funkcjonowanie KPI

29 Główne etapy realizacji projektu Uruchomienie projektu i szkolenie dla kadry zarządczej i zespołu projektowego Wypracowanie / przegląd celów strategicznych firmy i ich KPI Wypracowanie KPI w poszczególnych obszarach funkcjonalnych spójnych z celami strategicznymi Opracowanie wymagań dla narzędzia IT wspierającego funkcjonowanie KPI Działania 1. Przegląd istniejących w firmie systemów pod kątem możliwości ich wykorzystania do raportowania KPI 2. Przeanalizowanie innych możliwych opcji (np. dostępnych na rynku systemów, rozważenie budowy własnego systemu opartego o bazy danych i excel a itp..) 3. Przedstawienie rekomendacji dla Zarządu odnośnie wad i zalet potencjalnych opcji wdrożenia Efekty prac Etapu 1. Rekomendacja w zakresie wdrożenie narzędzia IT wspierającego KPI

30 Włodzimierz Makowski, Partner MDDP Business Consulting