Optymalizacja procesów biznesowych. Warszawa, 14 stycznia, 2015

Transkrypt

1 Optymalizacja procesów biznesowych Warszawa, 14 stycznia, 2015

2 Prelegent Włodzimierz Makowski Partner Doświadczenie zawodowe MDDP Business Consulting Partner Polpharma Dyrektor Departamentu Zarzadzania Strategicznego Andersen Business Consulting Menedżer PepsiCo Kierownik Wybrane projekty Klienci TVN Telekomunikacja Polska Skanska Herbapol Lublin Vectra Kompetencje Zarządzanie projektami Tworzenie systemów budżetowania i raportowania Restrukturyzacje firm Optymalizacja procesów biznesowych Opracowanie i wdrożenie strategii rozwoju (Herbapol Lublin) Opracowanie strategii zakupowej (TVN) Wdrożenie systemu zarządzania efektywnością w oparciu o budżet (Vectra) Opracowanie koncepcji i wsparcie przy fuzji organizacyjnej Herbapoli Lublin i Białystok Zaprojektowanie rozwiązań prowadzących do usprawnień wybranych procesów finansowych i administracji sprzedaży (IMS) Restrukturyzacje (Herbapol, Skanska, Budimex-Ferrovial, Stalexport) Zaprojektowanie systemu zarządzania procesami w firmie (Arctic Paper Kostrzyn) Optymalizacja procesów biznesowych (TP SA, Budimex-Ferrovial, Skanska) Wykształcenie Certified Project Manager CIMA Chartered Institute of Management Accountants MBA Manchester Business School (w trakcie pisania dyplomu) MBA Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej Politechnika Warszawska 2

3 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych oferujących najwyższej jakości usługi doradcze obejmujące całość zagadnień związanych z prowadzeniem biznesu 170 konsultantów z doświadczeniem w firmach doradczych i biznesie Ciągły i stabilny wzrost oparty o zaufanie rosnącej liczby klientów Trwała alternatywa w wyborze doradcy dla polskich firm oraz dla międzynarodowych korporacji działających w Polsce Liczba konsultantów Historia

4 Nasze kluczowe obszary kompetencji Restrukturyzacja redukcja kosztów Optymalizacja procesów biznesowych Key Performance Indicators (Balance ScoreCard) Projektowanie struktur organizacyjnych Warsztaty strategiczne Planowanie i budżetowanie Raportowanie zarządcze dla Grup Kapitałowych Konsolidacja sprawozdań finansowych Zarządzanie projektami metodologia Outsourcing menedżerów projektów Narzędzia IT wspierające zarządzanie projektami Wsparcie w transakcjach kapitałowych i pozyskiwaniu kapitału (Due Diligence, wyceny wartości) Doradztwo w sporach Audyt wewnętrzny Zarządzanie ryzykiem i SOX POPRAWA EFEKTYWNOŚCI PLANOWANIE, RAPORTOWANIE I KONSOLIDACJA ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DEDYKOWANE ROZWIĄZANIA INFORMATYCZNE DORADZTWO TRANSAKCYJNE I ZARZĄDZANIE RYZYKIEM 4

5 Wybrane listy referencyjne 5

6 Różne cele / potrzeby do pracy nad procesami Chcemy mieć zmapowane procesy, wymóg korporacji Wdrażamy jakieś normy jakościowe Chcemy dobrze wdrożyć system informatyczny Każde zamówienie obsłużymy w 24h W ciągu dwóch lat chcemy z 2000 do 3000 tys zwiększyć ilość sprzedawanych mieszkań bez wzrostu zatrudnienia Chcemy być high performance organization firma po restrukturyzacji (zwolniono szereg osób) Rośniemy w tempie ponad 20% rocznie a nasza organizacja za tym nie nadąża (chcemy usprawnić wszystkie procesy) Sprzedaż w naszym e-sklepie jest za wolna 6

7 FlexiProcess, kompleksowa metodologia MDDP opracowana w celu diagnozy i optymalizacji procesów ETAP 1 ETAP 2 ETAP 3 ETAP 4 Organizacja Ludzie Efektywność Technologia Zbudowanie modelu procesowego Analiza efektywności procesów biznesowych Optymalizacja procesów i zmiany organizacyjne Wdrożenie i monitorowanie 1A 2A 3A 4A Wstępna analiza procesu Opracowanie ogólnej mapy procesu Przygotowanie do optymalizacji procesów Przygotowanie planu wdrożenia 1B Opracowanie modelu procesowego 2B Zebranie opinii i ich przełożenie na wymagania procesu 3B Opracowanie szczegółowych map obecnych procesów 4B Opracowanie nowego zakresu obowiązków 1C Zorganizowanie prac zespołu zadaniowego 2C Zdefiniowanie mierników efektywności dla procesu 3C Identyfikacja możliwości usprawnień 4C Komunikacja zakresu i celu wprowadzanych zmian 2D Szczegółowa analiza błędów i ryzyk 3D Opracowanie Business Case dla procesów 4D Przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń W oparciu o metodologię FlexiProcessMDDP, realizujemy projekty mapowania i optymalizacji procesów na rzecz naszych klientów 2E Wybór procesów/podprocesów do optymalizacji 3E Opracowanie szczegółowych map docelowych procesów 3F Dostosowanie struktury org. do nowego przebiegu procesów 4E Monitorowanie i ciągłe doskonalenie procesów 3G Potwierdzenie rozwiązań, uruchomienie wdrożenia 7

8 Jak zacząć optymalizację procesów Analiza procesu AS-IS (VA/NVA, spaghetti diagram, 5WHY) Fundamentalny redesign wymaga określonej wiedzy, inspiracji z zewnątrz 8

9 Dekompozycja procesów głównych Zarządzanie zakupami Proces główny Dostawcy Wejścia 1. Planowanie zakupów 2. Realizacja zakupów 3. Zarządzanie zapasami 4. Utrzymanie jakości Wyjścia Klienci Podprocesy poziom 1 Mapa procesu Podprocesy poziom 2 9

10 Wywiady z właścicielami procesów Pełne określenie listy procesów / działań realizowanych przez danego pracownika, wspólne określenie przebiegu procesów AS IS oraz interakcji (na czym one polegają) z innymi pracownikami, procesami W jakim stopniu procesy są zautomatyzowane, jakie wykorzystywane są do tego celu narzędzia informatyczne i jak skutecznie z tych narzędzi pracownicy korzystają. Gdzie istnieją dalsze możliwości automatyzacji Efektywność współpracy pomiędzy komórkami organizacyjnymi, pomiędzy centralą o oddziałami Zrozumienie podziału obowiązków pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi / jednostkami organizacyjnymi Ilość pracy papierowej, powtarzalnej która nie przynosi wartości dodanej, która mogłaby być zautomatyzowana Ocena, co zdaniem rozmówcy wymaga / ma potencjał poprawy, jakie przyniesie to korzyści i dlaczego oraz jak można tę poprawę osiągnąć 10

11 Analiza obszarów o największym potencjale wpływu na efektywność procesu 70% 4 podstawowe kategorie czynności absorbują łącznie 81,4% czasu pracy działu zobowiązań w CUF Dekompozycja procesu głównego na obszary działań wg metody Pareto 10 pozostałych kategorii absorbuje łącznie 18,6% czasu pracy działu zobowiązań w CUF PRZYKŁAD 10 Zaangażowanie czasu pracy 60% 50% 40% 61,8% 7,3 FTE Linia Pareto 1,7 FTE FTE 30% 4 20% 3 10% 0% 8,0% 6,3% 5,3% 3,4% 2,9% 2,8% 2,6% 2,4% 2,0% 0,9% 0,8% 0,7% 0,1% Ewidencja faktur Alokacja kosztów Rozrach. z pracownikami Kompletowanie informacji Uzgadnianie rejestrów VAT Analizowanie księgowań Kartoteka dostawców Zamknięcie miesiąca Rozrachunki z kasą Obsługa dokumentów Audyty i kontrole źródło: ankieta podziału zadań przeprowadzona przez MDDP na 9 osobowym zespole działu zobowiązań w CUF Raporty statutowe Praca w projektach Zakupu dla CUF Obszar usprawnień o największym potencjale wpływu na efektywność funkcjonowania procesu 11

12 Określenie przebiegu procesów AS IS mapa procesu 12

13 Określenie przebiegu procesów AS IS (2/2) lista zagadnień i opis procesu: działania, kontrole, raporty 13

14 Prezentacja rekomendacji oraz spodziewanych korzyści Na podstawie przeprowadzonych warsztatów z właścicielami wiodących procesów oraz naszych doświadczeń i najlepszych praktyk opracujemy możliwe kierunki optymalizacji procesów. Przedstawimy opis inicjatyw stanowiących rekomendacje zmian do analizowanych procesów raz spodziewane korzyści z ich wdrożenia.

15 Priorytetyzacja i opisanie Quick Wins Po przeprowadzeniu wywiadów, przeanalizowaniu procesów oraz struktury organizacyjnej podsumujemy zarówno zidentyfikowane nieefektywności jak też rekomendacje usprawnień. Tak jak w narzędziu FEMA, gdzie wykorzystujemy scoring dla priorytetyzacji nieefektywności tak również przy ocenie rekomendacji usprawnień wszystkie pomysły zostaną ocenione w dwóch wymiarach tak jak pokazano na poniższym rysunku takie podejście ustrukturyzuje dyskusje i pozwoli wyłonić działania Quick Wins. Działania Quick wins i pozostałe zostaną w odpowiedni sposób opisane a dla tych, dla których PKP podejmie decyzję o wdrożeniu opracujemy krótkie Karty Projektów. Analizowany obszar ma duży potencjał do usprawnień. Po analizie tych procesów stworzymy rekomendacje usprawnień i przestawimy potencjalne oszczędności. Inicjatywy mające istotny wpływ na koszty i efektywność będące jednocześnie łatwe do wdrożenia (quick wins) Łatwość wdrożenia Propozycje usprawnień/inicjatywy Wpływ na efektywność 15

16 FlexiProcess, kompleksowa metodologia MDDP opracowana w celu diagnozy i optymalizacji procesów ETAP 1 ETAP 2 ETAP 3 ETAP 4 Organizacja Ludzie Efektywność Technologia Zbudowanie modelu procesowego Analiza efektywności procesów biznesowych Optymalizacja procesów i zmiany organizacyjne Wdrożenie i monitorowanie 1A 2A 3A 4A Wstępna analiza procesu Opracowanie ogólnej mapy procesu Przygotowanie do optymalizacji procesów Przygotowanie planu wdrożenia 1B Opracowanie modelu procesowego 2B Zebranie opinii i ich przełożenie na wymagania procesu 3B Opracowanie szczegółowych map obecnych procesów 4B Opracowanie nowego zakresu obowiązków 1C Zorganizowanie prac zespołu zadaniowego 2C Zdefiniowanie mierników efektywności dla procesu 3C Identyfikacja możliwości usprawnień 4C Komunikacja zakresu i celu wprowadzanych zmian 2D Szczegółowa analiza błędów i ryzyk 3D Opracowanie Business Case dla procesów 4D Przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń W oparciu o metodologię FlexiProcessMDDP, realizujemy projekty mapowania i optymalizacji procesów na rzecz naszych klientów 2E Wybór procesów/podprocesów do optymalizacji 3E Opracowanie szczegółowych map docelowych procesów 3F Dostosowanie struktury org. do nowego przebiegu procesów 4E Monitorowanie i ciągłe doskonalenie procesów 3G Potwierdzenie rozwiązań, uruchomienie wdrożenia 16

17 Włodzimierz Makowski,