ROZWÓJ PRACOWNIKÓW I SZKOLENIA Część 2.

Transkrypt

1

2 ROZWÓJ PRACOWNIKÓW I SZKOLENIA Część 2. Materiały dla słuchaczy 18 luty 2012 Małgorzata Kamińska Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 1

3 Tytułem wstępu Po naszym pierwszym spotkaniu powinieneś wiedzieć jak przebiega proces rozwojowy pracowników w organizacji i od jakich czynników zależy kształtowanie strategii rozwoju i szkoleń w Firmie. Podczas naszego drugiego spotkania zajmiemy się stawianiem celów szkoleniowych, a także dokonamy przeglądu metod i form kształcenia. Poćwiczymy analizowanie potrzeb i połączymy to z doborem form kształcenia. Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 2

4 Cele rozwojowe i szkoleniowe Cel - to, do czego się dąży, co się chce osiągnąć; punkt, miejsce, do którego się zmierza Przygotowanie programu rozwojowego zawsze zaczyna się od określenia celów biznesowych, jakie mają być zrealizowane dzięki temu procesowi. Oczywistym jest, że celem bezpośrednim programu rozwojowego zawsze jest osiągnięcie pożądanego rezultatu, czyli pozytywnej zmiany (wzrostu) w zakresie rozwijanych kompetencji uczestników programu. Zatem kluczowe będzie określenie związku pomiędzy celami biznesowymi organizacji a obszarem kompetencji, w jakim chcemy zauważyć zmianę. Cel może być zdefiniowany przez: określenie zasobu wiedzy, jaki mają nabyć uczestnicy określenie umiejętności, które mają opanować uczestnicy określenie pożądanej zmiany postaw uczestników: np. wzbudzenie motywacji dla określonej działalności Trener, który ma świadomość celu prowadzonego przez siebie procesu, zna odpowiedź na następujące pytania: Co uczestnicy mają wiedzieć... Co powinni robić Jakie powinni mieć nastawienie po przejściu przez proces rozwojowy? Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 3

5 Cele programu rozwojowego można podzielić na cele dotyczące działań i treści. Cel dotyczący działań określa, co uczestnik powinien zrobić, aby osiągnąć cel końcowy. Cel dotyczący treści wskazuje, co musi uwzględniać dany etap programu, aby uczestnicy mogli zrealizować cele końcowe i aby program zakończył się sukcesem. Korzyści wynikające z określenia celów: Dobór odpowiedniego zakresu programu rozwojowego. Selekcja treści sprawia, że przekaz staje się bardziej zrozumiały dla uczących się na skutek wyeliminowania nieistotnych i zbędnych elementów. Ułożenie programu w logiczny ciąg. Dzięki temu całość procesu jest zrozumiała dla uczestników. Określenie wymagań stawianych programowi. Bez określenia celów na początku programu końcowa ocena jest bezwartościowa, gdyż nie przedstawia żadnej zmiany. Aby właściwie zdefiniować cele realizowane podczas planowanego programu rozwojowego wykonaj następującą pracę: Określ cele, które chcesz osiągnąć Wybierz cele możliwe do osiągnięcia Ustal hierarchię ich ważności Sprawdź, czy są osiągalne Ułóż je w logiczny ciąg Zapisanie celów jest równie ważne jak ich formułowanie. Cele, które są sformułowane jedynie w pamięci, mogą być zniekształcane. Zapisane cele mogą być z kolei niewłaściwie interpretowane i niejednoznaczne. Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 4

6 Jak uczą się dorośli Rozwój człowieka dorosłego, nie jest koniecznością ale szansą. Rozwój jest zawsze rozwojem osobistym. Nie ma nic bardziej absurdalnego niż założenie, że to firma odpowiada za rozwój człowieka. Odpowiedzialność tę ponosi każdy indywidualnie, w zależności od swoich zdolności i wysiłku. Peter Drucker Kolb, a po nim inni naukowcy (Dennison i Kirk oraz Honey i Mumford), zasugerował, że każdy człowiek posiada indywidualne preferencje, odpowiadające poszczególnym etapom cyklu. Tak więc, niektórzy ludzie wolą coś zrobić i osobiście we wszystko się angażują, innym potrzebna jest możliwość spojrzenia na wszystko z boku i refleksyjnego przemyślenia, jeszcze inni lubią analizować i tworzyć teorie, a są i tacy, dla których najważniejsze są zastosowania w praktyce i dlatego chcą wszystko sprawdzić i wypróbować. Cykl Kolba jest przydatnym modelem do projektowania szkolenia. Ułożenie programu w tym cyklu oznacza, że każdy typ słuchacza ma możliwość zaspokojenia swoich potrzeb, ale jest również angażowany do innych rodzajów nauki, w których czuje się trochę gorzej, ale które są tak samo ważne. Takie podejście zapobiega obniżeniu jakości nauki, do czego może dojść, gdy będziemy unikali mniej popularnych czy lubianych etapów cyklu. Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 5

7 EKSPERYMENTOWANIE Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 6

8 Aktywista Opis ogólny Aktywiści angażują się całkowicie i z pozytywnym nastawieniem w nowe doświadczenia. Cieszą się chwilą obecną i lubią być pochłonięci przez nagłe wydarzenia. Są otwarci, nie są sceptyczni i to czyni ich entuzjastami wszelkich nowości. Ich filozofią jest: "Wypróbuję wszystko choć raz". Działają szybko, a o konsekwencjach myślą później. Są bardzo aktywni przez cały dzień. Rozwiązują problemy na drodze "Burzy mózgów". Gdy tylko ich ekscytacja jednym działaniem wygasa, natychmiast gorączkowo poszukują następnego. Uwielbiają wyzwania, jakimi są doświadczenia, ale nudzą się, gdy chodzi o wdrożenie lub długoterminową realizację planów. Są ludźmi towarzyskimi, wciąż angażują się we wszelką działalność, ale zawsze starają się być w centrum działań i wszystkich skupić wokół siebie. Mocne strony Aktywiści są elastyczni, otwarci i nie boją się nowych sytuacji. Są optymistycznie nastawieni do wszystkiego, co nowe i dlatego nie wykazują oporu wobec zmian. Słabe strony Aktywiści podejmują zazwyczaj działania, które wydają się oczywiste bez odpowiedniego przygotowania. Czasem nie zastanawiają się nad konsekwencjami swoich działań i podejmują niepotrzebne ryzyko. Nudzi ich proces wdrażania i konsolidacji wszelkich działań. Człowiek refleksyjny Opis ogólny Ludzie refleksyjni lubią stać z boku, obserwować wydarzenia i analizować je pod wieloma kątami. Zbierają dane korzystając zarówno z informacji z pierwszej ręki, jak i z wszelkich innych. Wolą przemyśleć wszystko dokładnie zanim wysnują jakiekolwiek wnioski. Naprawdę liczy się dla nich gruntowne przygotowanie i analiza danych dotyczących różnych doświadczeń i wydarzeń, dlatego mają skłonność do unikania ostatecznych sformułowań tak długo jak to możliwe. Są ludźmi rozsądnymi, którzy przed podjęciem działań biorą pod uwagę wszelkie ich aspekty i konsekwencje. W czasie spotkań i dyskusji siadają w tylnych rzędach i obserwują posunięcia innych. Słuchają i obserwują, aby poczuć atmosferę całej dyskusji, zanim zaprezentują swoje poglądy i pomysły. Zachowują lekki dystans, nie lubią zamieszania wokół siebie, są tolerancyjni. Ich działania zawsze są częścią większej całoś Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 7

9 Słabe strony Ludzie refleksyjni mają tendencję do unikania aktywnego uczestnictwa. Powoli podejmują decyzje, są często zbyt ostrożni i unikają jakiegokolwiek ryzyka. Często są nieasertywni i niekomunikatywni. Teoretyk Opis ogólny Teoretycy gromadzą wszelkie swoje obserwacje i budują z nich złożone, lecz logiczne teorie. Rozwiązują problemy krok po kroku, w logiczny sposób. Pozornie różne fakty scalają w wewnętrznie spójne teorie. Mają skłonność do perfekcjonizmu i nie spoczną, dopóki wszystko nie jest do końca uporządkowane i dopasowane do racjonalnego schematu. Lubią dokonywać analizy i syntezy. Szczególnie interesują ich podstawowe założenia, zasady, teorie, modele i systemy. Najwyższymi wartościami w ich filozofii są rozum i logika - "Jeśli to jest logiczne, jest dobre". Często zadają sobie pytania: "Czy to ma sens?", "Jak to ma się do tego?", "Jakie są podstawowe założenia?. Wykazują podejście analityczne i są zdecydowanymi zwolennikami racjonalnej obiektywności, nie lubią rzeczy subiektywnych i dwuznacznych, niejasnych. Do problemów podchodzą zawsze w sposób logiczny. Taka jest ich mentalność i nie przyjmują do wiadomości niczego, co jest z nią sprzeczne. Zawsze lubią sytuacje pewne, zaś myślenie intuicyjne czy oceny subiektywne są dla nich czymś obcym, co sprawia, że czują się nieswojo. Mocne strony Teoretycy myślą w sposób logiczny. wertykalny. Potrafią zawsze być obiektywni i racjonalni i wykazują zdyscyplinowane podejście do każdej sytuacji, każdego zdarzenia. Słabe strony Teoretycy źle tolerują sytuacje niepewne, nieuporządkowane, dwuznaczne i niejasne i nie znoszą wszystkiego, co subiektywne i intuicyjne. W tym co mówią pełno jest takich słów jak powinno, musi. Pragmatyk Opis ogólny Pragmatycy wypróbowują nowe teorie i techniki, aby zobaczyć, czy działają w praktyce. Poszukują nowych pomysłów i przy pierwszej okazji starają się je wypróbować, zastosować w praktyce. Jest to rodzaj ludzi, którzy zaraz po szkoleniu są przepełnieni wiedzą i nowymi pomysłami, które od razu chcą wypróbować. Lubią Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 8

10 działać szybko i pewnie w celu realizacji pomysłów, które ich interesują. Niecierpliwią się, gdy dyskusja jest zbyt długa, pełna analiz i przemyśleń i nie ma jasnego zakończenia. Są bardzo praktyczni, twardo stąpają po ziemi, lubią podejmować praktyczne decyzje i rozwiązywać problemy. Zarówno problemy, jak i nowe możliwości są dla nich wyzwaniem. Ich filozofią jest "Zawsze można to zrobić lepiej" oraz "Jeśli coś działa w praktyce, to jest dobre". Mocne strony Pragmatycy lubią sprawdzać nowe rzeczy w praktyce. Są praktycznymi, twardo chodzącymi po ziemi realistami. Są podobni do ludzi biznesu, ponieważ przechodzą od razu do sedna. Są skoncentrowani na technice. Słabe strony Pragmatycy odrzucają wszystko, co ma oczywiste zastosowanie i nie interesują ich teorie czy podstawowe zasady funkcjonowania. Trzymają się pierwszego rozwiązania problemu, jakie się pojawi. Pragmatycy szybko się niecierpliwią, gdy ktoś zaczyna zbyt rozwlekle mówić. W sumie są raczej są raczej skoncentrowani na zadaniach niż na ludziach. Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 9

11 Formy kształcenia Słyszę i zapominam, widzę i pamiętam, robię i rozumiem Poziom zaangażowania uczestnika Wybór metod szkoleniowych jest uwarunkowany celem jaki chcemy osiągnąć. Metody szkoleniowe możemy uszeregować ze względu na poziom zaangażowania uczestników. Im większe zaangażowanie, tym lepsze efekty przyswajania wiedzy. Z jednej strony mamy metody mało angażujące uczestników wykłady, a na drugim krańcu metody bardzo angażujące np. odgrywanie ról. PASYWNA ROLA UCZESTNIKA AKTYWNA ROLA UCZESTNIKA wykład wykład z wizualizacją Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 10

12 Efektywność Wybór metod uzależniony jest od planowanej efektywności szkolenia. Warto tu przytoczyć dane. Pamiętamy po 24 godzinach: 10% tego co przeczytamy 20% tego co usłyszymy 30% tego co zobaczymy 50% tego co zobaczymy i usłyszymy 80% tego co sami powiemy 90% tego co wyrazimy w działaniu. Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 11

13 Formy i metody kształcenia pracowników Formy i metody doskonalenia pracowników powinny być dostosowane do potrzeb i konkretnej grupy pracowników lub indywidualnego pracownika. Podstawową (najczęściej stosowaną) formą doskonalenia są szkolenia. Wyróżnia się trzy główne rodzaje szkoleń: 1) szkolenie przygotowujące do pracy w danym zawodzie; 2) Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 12

14 interpersonalnego, mimo elementów oddziaływania grupowego, punktem ciężkości są pojedynczy kierownicy. 2 Program szkoleniowy oprócz klasycznych szkoleń wewnętrznych (prowadzonych przez pracowników firmy) oraz zewnętrznych (wyspecjalizowane agencje szkoleniowe) może obejmować inne formy doskonalenia pracowników: - rotacja zadań, - szkolenie w trakcie pracy, - coaching itd. Tabela nr 1. Metody doskonalenia kadr związane z miejscem pracy (on-thejob). Metody doskonalenia Zastosowanie Zalety Wady Przyuczenie Dokładnie zdefiniowana (prosta) działalność Powiązanie z praktyką Ścisłe powiązanie ze stanowiskiem pracy Instrukcje Skomplikowane wielostopniowe prace Powiązanie z praktyką, daleko idące, samodzielne prace Kosztowne: konieczne, uważne, krytyczne studiowanie Asystentury Przygotowanie do objęcia stanowiska kierowniczego Stopniowe wprowadzanie Przenoszenie zadań preferencyjnych Zastępstwo Zadania nadające się do delegowania Całkowite (próbne) przejęcie zadań Niebezpieczeństwo przeniesienia nie w pełni reprezentowanych zadań Następstwo Zob. asystentura Zob. asystentura Książęca korona Wielostronne kierowanie (multiplie-führung) Przygotowanie do praktyki kierowania Praktycyzm, brak rutyny Treść zależna od przypadku, wąski krąg osób Koło jakości Polepszenie właściwego przebiegu pracy, procesy pracy Innowacyjność, zaangażowanie Potrzeba motywacji, ścisły związek z pracą Ośrodek uczenia się (Lehrnstatt) Definiowanie problemów i ich rozwiązanie Obejmuje miejsce pracy Wymaga ścisłej pielęgnacji Źródło: T. Listwan, op. cit., s T. Listwan, op. cit., s. 85 Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 13

15 W niektórych branżach powinno być szczególnie rozwijane kształcenie przez pracę. Pracownik zdobywa wówczas umiejętności i doświadczenie dzięki pracy na wybranych stanowiskach. W tym przypadku powinno się planować rotację na określonych stanowiskach, przy określonych zadaniach w jednym lub kilku obszarach. 3 Ten sposób rozwijania umiejętności należy polecić szczególnie organizacjom o strukturze wysmukłej, gdzie na niższych szczeblach występuje niewiele interakcji między działami. Przemieszczanie młodych, bystrych ludzi między stanowiskami pracy i jednostkami organizacyjnymi oraz zapewnienie im przy tym dużej swobody uczenia się i kwestionowania zaobserwowanych sposobów pracy oraz organizacji mogą być pomocne w zarządzaniu procesem zmian w przedsiębiorstwie. Szkoleniem w trakcie wykonywania pracy określamy proces nauki zachodzący w czasie rutynowego dnia roboczego podczas wykonywania przez pracownika codziennych obowiązków związanych z danym stanowiskiem. 4 Jest najbardziej popularnym sposobem nabycia niezbędnych, podstawowych umiejętności, potrzebnych do wykonywania pracy na nowym stanowisku, na akceptowanym poziomie. Metoda ta może być także stosowana z powodzeniem, gdy pracownik nabywa pod okiem swojego przełożonego lub bardziej doświadczonego kolegi fachowych umiejętności potrzebnych do pracy na jego obecnym stanowisku. Dotyczy to umiejętności technicznych w wielu specjalnościach, gdzie awans jest związany z osiąganiem coraz większej biegłości w danej dziedzinie. Zmiana stanowisk, inspirowana celami rozwoju, może zachęcić pracowników do zdobywania nowych umiejętności, obudzić na nowo entuzjazm i ograniczyć prawdopodobieństwo ich odejścia do innej firmy. 5 3 A. Kozińska: Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. Wiedza i Praktyka, marzec 2001, D 03/011 4 J.A. Rossitem: Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie. Warszawa 2000, s Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 14

16 Tabela nr 2. Metody doskonalenia kadr w oderwaniu od pracy (off-the-job). Metody doskonalenia Zastosowanie Zalety Wady Wykłady Przekazanie informacji, demonstracja Skoncentrowane, systematyczne przekazywanie wiedzy Pasywność, ewentualne trudności z zapamiętywaniem Rozmowa nauczająca Studia przypadków Opracowanie materiału w postaci dialogu Analiza problemu i jego rozwiązanie na praktycznym przykładzie, zastosowanie teorii Aktywizacja dostosowana do szkoleń Aktywizuje związki z praktyką Czasochłonność, ewentualna aktywność małej liczby uczestników Kosztowność (przygotowanie), brak przejrzystości Gry planistyczne Dyspozycyjne sytuacje problemowe z sekwencyjnym rozwiązywaniem Związek z praktyką, aktywizujące, natychmiastowe sprzężenie zwrotne w kwestii wyników Kosztowność (przygotowanie), sytuacje, gry według skonstruowanych modeli Odgrywanie ról Obszar ról społecznych, umiejętności społeczne Aktywizujące powiązanie z zachowaniem i postawami Wysokie wymagania wobec trenerów, czasochłonność Nauczanie programowane Zabezpieczenie wiedzy faktograficznej Szybie uczenie się, łatwość powtarzania, aktywność Brak dialogu, kosztowne wyprodukowanie materiałów (starzenie się) Trening dynamiki grupy Jak w przypadku odgrywania ról i diagnostyki zachowań (własnych) Możliwy rozwój osobowości Niebezpieczeństwo wyrządzania szkód w osobowości, wysokie wymagania w stosunku do trenerów Action learning Rozwiązywanie problemów (źle strukturalizowane problemy) Rozwiązywanie nowych sytuacji praktycznych, także przez doświadczonych kierowników Duże przedsiębiorstwa powracający problem Źródło: T. Listwan, s. 85 Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 15

17 Często okres nauki na stanowisku pracy traktowany jest przez pracodawcę jako praktyka. Praktykant powinien zdobyć wiedzę, wykonując określone zadanie w firmie. Dodatkowo można wspomagać ten rodzaj doskonalenia specjalnymi seminariami i szkoleniami. Program praktyk nie podlega żadnym uregulowaniom prawnym, dlatego też firma posiada całkowitą swobodę w układaniu takiego programu. Najczęściej stosowane metody Off-the job: SZKOLENIE Szkolenie to zaplanowany proces zmieniania postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiągnięcie właściwych efektów w zakresie jednego lub kilku zadań. Jego celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji. Cele: Doskonalenie umiejętności pracowników Podnoszenie wiedzy i kwalifikacji pracowników Zmiana ich postaw i zachowań w kierunku pożądanym przez organizację. Charakterystyka: Istotną cechą szkolenia jest stawianie na pierwszym miejscu interesów organizacji, jej doraźnych lub perspektywicznych potrzeb, a nie potrzeb pracownika, konkretnej osoby, która rozwija się poprzez szkolenia. Szkolenie daje uczestnikom wskazówki i narzędzia, aby mogli sami poradzić sobie z konkretnymi problemami. Nie proponuje gotowych rozwiązań. Nie można oczekiwać, że na szkoleniu prowadzący wskaże, jak rozwiązywać konkretne problemy, z którymi mają do czynienia np. Szkolenie musi angażować uczestników i pozwolić im dochodzić do wiedzy samodzielnie. Dlatego należy zaplanować je w taki sposób, aby znalazł się czas na przekazanie wiedzy (wykład), uczenie umiejętności (różnorodne ćwiczenia) oraz ich utrwalanie (podsumowanie, powtarzanie, zadania indywidualne, materiały szkoleniowe). Najistotniejszą cechą szkolenia jest wykorzystanie interakcji w grupie dla przyspieszenia i wzmacniania efektów, jakie chcemy osiągnąć w rezultacie szkolenia. WARSZTAT Potocznie termin warsztat i szkolenie stosowany jest zamiennie, jako że obie formy uczenia stosują metody aktywizujące uczestników. Przebieg zajęć warsztatowych jest jednakże znacznie mniej ustrukturalizowany niż w przypadku szkolenia. Cele: Praktyczne doskonalenie umiejętności pracowników Pogłębienie wiedzy i podnoszenie kwalifikacji poprzez dostarczanie odpowiednich doświadczeń Wspólne z grupą opracowywanie rozwiązań mających zastosowanie w określonej sytuacji i kontekście Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 16

18 Charakterystyka: Warsztat nastawiony jest zdecydowanie bardziej na potrzeby indywidualnego uczestnika. Motywacją do udziału w warsztacie jest chęć poprawy funkcjonowania w relacjach z ludźmi wewnątrz organizacji i doskonalenia umiejętności potrzebnych do tego funkcjonowania. Istnieją różne formy warsztatów, np. warsztaty asertywnej komunikacji, twórczego rozwiązywania problemów, opracowywania strategii w sytuacji konfliktowej pomiędzy działami itp. Praca w formie warsztatowej wymaga od uczestników zaangażowania się w wykonywane ćwiczenia. Uczestnicy muszą wyrazić gotowość na tę formę uczenia się. Trener pełni rolę facylitatora pomagającego definiować problemy, ale nie rozstrzygającego ich za uczestników. Warsztat ma wolniejsze tempo, a struktura zajęć jest bardziej elastyczna, ponieważ zadaniem trenera jest uwzględnienie pojawiających się w trakcie warsztatu potrzeb uczestników. W warsztatach często rezygnuje się z oceny efektywności, gdyż efekty są trudniejsze do uchwycenia i zmierzenia. Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 17

19 Planowanie i organizacja szkoleń Na polskim rynku szkoleniowym możemy spotkać się z następującymi typami szkoleń: 1. Szkolenia otwarte szkolenia ogólnodostępne, które skierowane są do pojedynczych osób, które potrzebują uzupełnienia umiejętności lub wiedzy w konkretnym obszarze. W tego typu szkoleniach udział zazwyczaj biorą pracownicy z różnych przedsiębiorstw. W związku z tym szkolenia te mają z reguły bardziej ogólny charakter i nie dotyczą zagadnień specyficznych dla danej firmy. Szkolenie otwarte to dobre rozwiązanie, gdy firma chce przeszkolić 1-2 pracowników z danego tematu. 2. Szkolenia zamknięte czyli szkolenia przygotowywane i dopasowane do potrzeb danej firmy. Program, termin, miejsce i cena szkolenia ustalone są ze Zleceniodawcą. W tego typu szkoleniu udział biorą wyłącznie pracownicy danej firmy, która zamawia szkolenie. Nie innych uczestników z poza firmy. 3. Konsultacje szkoleniowe Eksperci firmy doradczo-szkoleniowej współpracują wówczas z jedną, dwoma lub kilkuosobowa grupą osób, instruując je na bieżąco, demonstrując różnorodne techniki i metody działań. Konsultacje szkoleniowe mogą dotyczyć np. technik sprzedaży, negocjacji w biznesie, metod doboru pracowników, oceniania pracowników, badania potrzeb szkoleniowych, badania produktywności w firmie itp. Tę formę szkolenia zaleca się w przypadku małych grup osób. 4. Treningi warsztaty - outdoory Są to aktywne formy prowadzenia zajęć szkoleniowych. W trakcie ich trwania wykorzystuje się aktywne, zróżnicowane metody prowadzenia zajęć: - ćwiczenia w parach i kilkuosobowych podgrupach; - gry w mniejszych lub większych zespołach; - prezentacje; - studia przypadków; - symulacje. Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 18

20 a) trening - tu główna aktywność skupia się na ćwiczeniach w mniejszych podgrupach, np. trening z negocjacji (negocjacje w parach lub mniejszych grupach). Trenerzy obserwują i wypisują wnioski na tablicy. Mogą też być zajęcia mieszane: trening z warsztatem. b) warsztat - tu dominuje aktywność na forum grupy. Ważną rolę odgrywa tu stres, który utrwala działanie. c) outdoor - celem jest integracja zespołu poprzez rozrywkę, działania typu chodzenie po lesie, po skałach. Szkolenia tego typu najczęściej robione są tam gdzie nie ma współpracy zespołowej. Uczestnictwo w tego typu zajęciach powoduje większą integrację i miłe wspomnienia. Cykl zarządzania szkoleniami: planowanie i budżetowanie szkoleń analiza potrzeb szkoleniowych realizacja szkoleń i dobór partnerów realizatorów ocena i ewaluacja szkoleń Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 19

21 Planowanie a dobór partnerów szkoleniowych Planując szkolenia należy wziąć pod uwagę kto będzie wykonawcą szkoleń. Czy będą to trenerzy wewnętrzni, czy zewnętrzni. Jest to o tyle istotne, iż różna jest dostępność obu grup trenerskich jak i inna skala kosztowa. Mówiąc o zewnętrznych partnerach szkoleniowych możemy tu wyróżnić: zewnętrzne firmy szkoleniowe jak i niezależnych trenerów (ekspertów). ZALECENIA dla OSÓB ZAJMUJĄCYCH SIĘ SZKOLENIAMI: 1.Należy w pierwszej kolejności korzystać z wewnętrznych trenerów (niższe koszty, dobra znajomość firmy oraz dostępność); 2.Powody dla których warto część szkoleń zlecać firmom zewnętrznym: a. brak możliwości przeprowadzania wszystkich szkoleń swoimi siłami trenerskimi; b. renomowane firmy szkoleniowe posiadają profesjonalnie opracowane zasady, procedury, narzędzia a także odpowiednio wyszkoloną i przygotowaną kadrę trenerską; c. zewnętrzni trenerzy postrzegani są w większym stopniu jako eksperci. 3. Pytanie: jedna, czy kilka firm szkoleniowych. To zależy: ZAWSZE pamiętaj o następujących trzech zasadach: a. nie zatrudniaj firm bez rekomendacji, b. poznaj swoich partnerów szkoleniowych i ich kulturę działania, c. zanim skorzystasz z pakietu szkoleń i treningów przetestuj firmę w działaniu. Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 20

22 Tworzenie budżetu szkoleń Planując budżet szkoleń na kolejny rok należy wziąć pod uwagę dwa podstawowe elementy: a. całościowe zestawienie potrzeb szkoleniowych z podziałem na rodzaje (typy) szkoleń, które piony, działy, osoby w jakich szkoleniach oraz b. średnie ceny szkoleń i kursów Budżetowanie to plan czynności jakie należy wykonać, aby osiągnąć zamierzone i precyzyjnie określone cele. Każdy plan wyrażony powinien być w obszarach takich jak osoby odpowiedzialne za osiągnięcie wyznaczonych celów i konkretnie sprecyzowane zadania do ich realizacji. Głównym zadaniem organizatorów szkolenia jest przygotowanie budżetu. Powinien być sporządzony z dużym wyprzedzeniem, gdyż musi być zatwierdzony przez kierownictwo. Koszty, które należy skalkulować zależą od tego, czy jest to szkolenie: w miejscu pracy, wyjazdowe dla grupy pracowników, czy też szkolenie otwarte organizowane przez firmę szkoleniową, na które firma wysłała swojego pracownika. Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 21

23 WYKAZ KOSZTÓW, które powinno się uwzględnić w zależności od rodzaju szkolenia Koszt Szkolenie w miejscu pracy Szkolenie wyjazdowe grupowe Koszty wynajęcia trenerów Koszty pobytu trenerów w wypadku przyjazdu z odległego miejsca Koszty wynajęcia sali Koszty wynajęcia pomocy audiowizualnych Szkolenie otwarte Koszty absencji w pracy na czas szkolenia Pomoce szkoleniowe (artykuły papiernicze, pomoce audiowizualne) Koszty zawiadomienia pracowników z innych oddziałów Koszty ewentualnego wieczoru integracyjnego Koszty wyżywienia (śniadania, obiady, kolacje, bufety kawowe) Koszty zakwaterowania Koszty dojazdu Koszty jednorazowej opłaty za całe szkolenie i materiały Źródło: materiały szkoleniowe dla trenerów projekt EFS Inwestycja w Kadry Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 22

24 Dodatkowo STYLE UCZENIA SIĘ Kwestionariusz stylów uczenia się (Honey and Mumford, 1986) Kwestionariusz ten diagnozuje Twój preferowany styl uczenia się. Poniżej znajduje się dziewięć zdań, do każdego z których przypisane są cztery opisy sposobów uczenia się (zaznaczone literami a, b, c, d). Przy każdym zdaniu uranguj opisy (a-d) w kolejności od tego, który najlepiej opisuje Twój styl uczenia się do tego, który najsłabiej go opisuje. Przy opisie, który jest najbardziej charakterystyczny dla Ciebie wpisz cyfrę 4; przy opisie, który jest w następnej kolejności wpisz cyfrę 3, itd. Przy opisie, który najsłabiej opisuje Twój styl uczenia się wpisz cyfrę 1. Np.: Uczę się: a. szybko 4 b. systematycznie 3 c. wolno ale dokładnie 1 d. z przyjemnością 2 Opis stylu uczenia się Ranga od Kiedy uczę się czegoś a) staram się odróżnić rzeczy ważne od mniej ważnych, nieznane od częściowo już znanych, itp. b) wiem, że te wiadomości czy umiejętności nie będą zawsze przydatne, kiedyś będzie trzeba się uczyć czegoś nowego lub inaczej c) angażuję się bardzo w to, czego się uczę d) staram się dostrzegać praktyczne zastosowanie tego, czego się uczę 2. Zwykle, gdy się uczę a) chłonę i przyswajam to, co mówią inni ludzie lub przekazują książki b) skupiam się tylko na tym, co wiąże się z określoną potrzebą czy interesującym mnie tematem c) że staram się analitycznie podchodzić do różnych problemów d) pamiętam o tym, aby jak najbardziej bezstronnie traktować różne opinie, poglądy, itp. Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 23

25 3. Najwięcej mogę się nauczyć, kiedy a) odczuwam coś głęboko, porusza to moje uczucia b) obserwuję coś, co się właśnie dzieje c) rozmyślam o różnych sprawach, analizuję je w myślach d) coś robię, działam 4. Zdobywając doświadczenia d) angażuję się w to, co mnie spotyka e) lubię ryzykować i próbować rzeczy niesprawdzonych f) oceniam wszystko to, co się dzieje wokół mnie g) staram się uświadomić sobie, co się ze mną dzieje, co i dlaczego robię 5. Najwięcej można się nauczyć w życiu a) przez intuicję b) kiedy trzeba coś zrobić, stworzyć, wyprodukować c) na drodze logicznego myślenia d) stawiając wiele pytań i poddając wszystko w wątpliwość 6. Mój stosunek do nowych doświadczeń można określić jako a) uogólniający Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 24

26 d) pragmatyczne, tzn. ukierunkowane przez konkretne potrzeby 8. Najbardziej lubię a) doświadczać czegoś konkretnie b) obserwować c) uogólniać swoje doświadczenia d) sprawdzać, jak coś działa 9. Staram się, aby mój sposób uczenia się a) był odpowiednio intensywny b) był chłodny i spokojny, z rezerwą c) przede wszystkim był racjonalny d) dostarczył jakichś konkretnych i pożądanych wyników Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 25

27 Kwestionariusz stylów uczenia się - Arkusz wyników W poniższej tabeli wpisz w wolne kratki wartości, jakie przypisałeś opisom przy każdym z dziewięciu zdań. Nie wpisuj niczego w kratki zacienione. Np., na przecięciu wiersza (2) i kolumny (a) wpisz cyfrę, którą przyporządkowałeś następującemu opisowi: 2. Zwykle, gdy się uczę: a) chłonę i przyswajam to, co mówią inni ludzie lub przekazują książki Następnie zsumuj w kolumnach punkty, które wpisałeś w nie zacienione kratki Suma punktów a b c d Działacz Myśliciel Teoretyk Pragmatyk Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 26

28 Bibliografia 1. Rae Leslie, Planowanie i projektowanie szkoleń, Kraków Woodruffe Charles, Ośrodki oceny i rozwoju, Kraków Boydell Tom, Leary Malcom, Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Kraków Listwan T., Kształcenie kadry menedżerskiej firmy. Wrocław Neczaj Roksana, Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych organizacji, 6. Mel Silberman, Metody aktywizujące w szkoleniach, Kraków Peter Bramley, Ocena efektywności szkoleń, Kraków Donald L. Kirkpatrick, Cztery poziomy oceny efektywności szkoleń, Warszawa Mariola Łaguna, Paweł Fortuna, Przygotowanie szkolenia, czyli dobry początek prowadzi do sukcesu, Gdańsk 2009 Rozwój pracowników i szkolenia Małgorzata Kamińska Strona 27