Przywództwo. Przywództwo jest to proces kierowania i inspirowania pracowników do wykonywania pracy zgodnie z celami organizacji

Transkrypt

1 Przywództwo

2 Przywództwo Przywództwo jest to proces kierowania i inspirowania pracowników do wykonywania pracy zgodnie z celami organizacji Przywódca to osoba zaspokajajca materialne cele uczestników w zamian za realizacj celów organizacji. Przywódca to osoba powodujca okrelone zachowania pracowników bez uywania przymusu. Przywódca to osoba okrelajca misj i cele grupy lub organizacji i doprowadzajca do ich internalizacji przez jej (tj. grupy lub organizacji) uczestników.

3 Przywództwo 1. Przywództwo musi wiza si z innymi ludmi podwadnymi lub stronnikami. Przez skonno do podporzdkowania si wskazaniom przywódcy, czonkowie grupy przyczyniaj si do okrelenia pozycji przywódcy i umoliwiaj proces przewodzenia. 2. Przywództwo wie si z nierównym podziaem wadzy midzy przywódcami i czonkami grup. Przywódcy mog kierowa niektórymi dziaaniami czonków grup, ci ostatni nie mog kierowa dziaaniami przywódcy. 3. Oprócz uprawnie do wydawania podwadnym rozkazów lub polece, przywódcy mog i powinni take wpywa na podwadnych.

4 róda przywództwa /wadzy/ Wadza odniesienia Wadza eksperta Wadza legalna Wadza nagradzania Wadza wymuszania

5 róda przywództwa /wadzy/ ródem wadzy odniesienia jest ch identyfikacji podwadnych z charyzmatycznym przywódc. ródem wadzy eksperta jest postrzeganie przywódcy jako osoby obdarzonej nadzwyczajn wiedz i dowiadczeniem, które mog by przydatne w realizacji celów podwadnego. ródem wadzy legalnej jest wiara, i przywódca ma prawo wydawa polecenia a podwadny ma obowizek si im podporzdkowa. ródem wadzy nagradzania jest uznanie, i przywódca dysponuje pul atrakcyjnych nagród i podporzdkowanie si zapewni nagrod. ródem wadzy wymuszania jest uznanie, i przywódca dysponuje pul nieprzyjemnych kar i podporzdkowanie si pozwoli unikn kary.

6 Przywództwo jako proces oddziaywania Postawiony cel (co oddziaujcy chce osign) Próba oddziaywania Moliwoci oddziaywania 1.Uczucie 2.Nagrody 3.Przymus 4.Wiedza 5.Legitymacja Wywierajcy wpyw Sprzeciw Czy uyteczno podporzdkowania si jest wiksza ni koszty? Podane zachowanie Adresat oddziaywania Potrzeby, cele, wartoci

7 róda przywództwa /wadzy/ French&Raven Zachowanie Zaangaowanie Posuszestwo Opór Prawdopodobie -ństwo Bardzo prawdopodobne Prawdopodobne Prawdopodobny Przywództwo odniesienia Jeeli podwadni odnosz wraenie, e egzekwowanie jest istotne dla przywódcy Jeeli podwadni odnosz wraenie, e egzekwowanie nie jest istotne dla przywódcy Jeeli przywódca zbyt czsto wygrywa swój osobisty autorytet

8 róda przywództwa /wadzy/ French&Raven Zachowanie Zaangaowanie Posuszestwo Opór Prawdopodobie -ństwo Bardzo prawdopodobne Prawdopodobne Prawdopodobny Przywództwo eksperta Jeli egzekwowanie jest silne a podwadni maj te same cele merytoryczne Jeli egzekwowanie jest silne a cele przywódcy i podwadnych si nie pokrywaj Jeli przywódca jest arogancki a podwadni maj inne /sprzeczne/ cele merytoryczne

9 róda przywództwa /wadzy/ French&Raven Zachowanie Zaangaowanie Posuszestwo Opór Prawdopodobie -ństwo Prawdopodobne Bardzo prawdopodobne Prawdopodobny Przywództwo legalne Jeeli egzekwowanie jest grzeczne i kulturalne Jeeli egzekwowanie lub porzdek odbierane s jako zgodne z prawem Jeeli egzekwowanie jest aroganckie lub sposób realizacji wpywu wydaje si nieodpowiedni

10 róda przywództwa /wadzy/ French&Raven Zachowanie Zaangaowanie Posuszestwo Opór Prawdopodobie -ństwo Prawdopodobne Bardzo prawdopodobne Prawdopodobny Przywództwo nagradzania Jeeli przywódca nagradza w sposób subtelny, bardzo osobisty Jeeli nagradzanie realizowane jest mechanicznie i bezosobowo Jeeli nagradzanie realizowane jest w sposób manipulatorski i arogancki

11 róda przywództwa /wadzy/ French&Raven Zachowanie Zaangaowanie Posuszestwo Opór Prawdopodobie -ństwo Bardzo mao prawdopodobne Prawdopodobne Bardzo prawdopodobny Przywództwo wymuszania Jeli karanie jest obiektywne, nie agresywne, kary s odbierane jako wychowujce i pomocne Jeli karami si manipuluje, s one bezosobowe a przywódcy s agresywni

12 Jednominutowe karanie i nagradzanie za K.Blanchard, S.Johnson Jednominutowy meneder, PWE, Warszawa 1992 Wytycz nowe cele Cele osignite wygrae Jednominutowe cele /1 strona do czytania w 1 minut/ Przejrzyj, ucilij i Uzgodnij cele Cele nie osignite przegrae JEDNOMINUTOWE POCHWAY chwal zachowania (angaujc autentyczne uczucia) rób to szybko bd konkretny powiedz osobie, co zrobia le i co w zwizku z tym czujesz szczerze dodaj pracownikowi otuchy ucinij jego (jej) do Wró do celów JEDNOMINUTOWE REPRYMENDY ga zachowania (angaujc autentyczne uczucia) rób to szybko bd konkretny powiedz osobie, co zrobia le i co w zwizku z tym czujesz szczerze dodaj pracownikowi otuchy Ucinij jego (jej) do

13 Cechy przywódców Poszukiwanie cech przywódczych wie si z zaoeniem, e przywódc czowiek si rodzi, a nie staje pogld taki jest do popularny (cho nie wród specjalistów) 1.Badania porównawcze przywódców oraz osób nie bdcych przywódcami nie doprowadziy do wykrycia cech, które by wyranie i systematycznie odróniay przywódców od nie- przywódców. 2.Próby porównania cech skutecznych przywódców i nieskutecznych przywódców równie nie doprowadziy do wyizolowania cech silnie zwizanych ze skutecznym przywództwem.

14 Cechy przywódców Wedug Stogdilla nastpujce cechy i zdolnoci najczciej wystpuj u efektywnych przywódców: Cechy: Elastyczno, Otwarto wobec otoczenia, Ambicja, Asertywno, Ch wspópracy, Zdecydowanie, Ch do wywierania wpywu, Energia, Konsekwencja, wytrwao, Wiara w siebie Odporno na stres, Ch do brania odpowiedzialnoci Zdolnoci: Inteligencja, Wyksztacenie, Kreatywno, Zdolnoci dyplomatyczne, takt, Umiejtno mówienia, Wiedza dot. zadania, Zdolnoci organizacyjne, Umiejtno przekonywania, Orientacja spoeczna

15 Kontinuum zachowania kierowniczego Autokratyczny styl kierowania Przeoony zachowuje si autorytarnie Demokratyczny styl kierowania Przeoony daje swobod podwadnym 1.Przeoony podejmuje decyzj i ogasza j 2.Przeoony namawia do akceptacji decyzji 3.Przeoony przedstawia pomys i zachca do pyta 4.Przeoony proponuje projekt, który moe by zmieniony 5.Przeoony referuje problem, oczekuje propozycji rozwiza i decyduje 6.Przeoony nakrela granice i prosi grup o podjcie decyzji 7.Przeoony pozwala podwadnym na swobodne dziaania w granicach okrelonych przez organizacj

16 Style przywództwa 1.Kierownik jest odpowiedzialny za: a. Utrzymanie dobrego nastroju w zespole, wówczas z prac nie bdzie kopotu; b. Utrzymanie wykonawstwa zada na najwyszym poziomie, a wtedy i pracownicy bd zadowoleni. 2.Kierownik osigajcy najlepsze rezultaty mówi swoim ludziom czego od nich oczekuje: a. I dokadnie tego wymaga; b. Ale zdaje sobie spraw, e ludzie s tylko ludmi i nie bd w stanie speni wszystkiego, czego si od nich oczekuje. 3.Pracownicy: a. Bd pracowali wydajnie, jeeli przeoony zatroszczy si o ich potrzeby, zachci do pracy i udzieli zasuonych pochwa; b. Bd pracowali efektywnie dziki penemu zrozumieniu znaczenia wykonywanej pracy dla realizacji celów przedsibiorstwa 4.Zadania powinny by: a. Moliwie najwysze, niezalenie od tego, jak si n.a to zapatruj podwadni; b. Tylko tak due, eby pracownik nie mia kopotów z ich realizacj.

17 Style przywództwa siatka stylów kierowania wg. Blakea i Mouton styl demokratyczny styl przywódczy styl kompromisowy 1. a-d b-a 2. a-a b-d 3. a-d b-a 4. a-a b-d styl bierny styl autokratyczny Orientacja na zadania

18 Style przywództwa skrzynka stylów kierowania wg. Reddina Style bardziej efektywne Rozwojowiec Administrator Style podstawowe Biurokrata Autokrata yczliwy Nastawienie na pracowników Style mniej efektywne Misjonarz Dezerter Kompromisowiec Autokrata Nastawienie na zadania Towarzyski Separujcy si Zintegrowany Powicajcy si

19 Style przywództwa ewolucyjna teoria przywództwa wg. P.Herseya i K.Blancharda Zachowania zorientowane na stosunki Duy nacisk na stosunki, may na zadania May nacisk na zadania stosunki Duy nacisk na zadania i na stosunki Duy nacisk na zadania may na stosunki Zachowania zorientowane na zadania Dojrzao czonków grupy

20 Style przywództwa sytuacyjna teoria przywództwa wg. F.Fiedlera Przywódcy zorientowani na pracowników s efektywniejsi Sytuacja Przywódcy zorientowani na zadania s efektywniejsi Stosunki midzy przywódc a czonkami Struktura zadania Pozycja wadcza przywódcy dobre dobre dobre dobre ze ze ze ze ustrukturyzowane nieustrukturyzowane ustrukturyzowane nieustrukturyzowane silna saba silna saba silna saba silna saba

21 Pozycja przywódcy wzgldem grupy ZACHOWANIE PRZYDATNE NIEPRZYDATNE Przywódca kadzie nacisk na utrzymanie dystansu Gdy grupa dobrze go znaa zanim zosta przywódc. Gdy grupa przejawia skonnoci do przesadnej poufaoci. Gdy trzeba podejmowa niepopularne decyzje. Gdy si zaczyna przewodzi nowej grupie. Gdy w grupie ju istnieje silne, tradycyjne poczucie dystansu wobec przywódcy. Gdy si ma pewno, e jej czonkowie i tak nie bd si spoufala.

22 Pozycja przywódcy wzgldem grupy ZACHOWANIE PRZYDATNE NIEPRZYDATNE Przywódca minimalizuje dystans Gdy midzy kierownictwem a pracownikami brakuje porozumienia i wzajemnego zaufania. Gdy wszyscy w przyblieniu dysponuj tak sam wiedz i dowiadczeniem. Gdy ze wzgldu na styl poprzednika dystans i tak jest ju niewielki. Gdy moe by to zrozumiane jako zachta do spoufalania si

23 Pozycja przywódcy wzgldem grupy ZACHOWANIE PRZYDATNE NIEPRZYDATNE Przywódca utrzymuje równowag midzy dystansem a zblieniem W wikszoci sytuacji roboczych Jeli trzeba skorygowa sposób traktowania grupy po przewodzeniu zbyt przyjaznym lub z nadmiernego dystansu

24 Zasady S.Waltona 1.Powicenie si wasnemu przedsiwziciu 2.Dzielenie si dochodami ze wszystkimi pracownikami i traktowanie ich jak partnerów 3.Motywowanie partnerów do dziaania 4.Komunikowanie si z partnerami 5.Docenianie wszystkiego, co pracownicy robi dla przedsibiorstwa 6.witowanie sukcesu 7.Wysuchiwanie kadego w firmie i zachcanie ludzi do mówienia 8.Przekraczanie oczekiwa klientów 9.Kontrolowanie wydatków w jeszcze wikszym stopniu ni poczyna konkurencji 10.Pywanie pod prd

25 Zasady P.Druckera Wedug P.Druckera efektywnoci mona si nauczy. Skuteczni menederowie: Kontroluj swój czas i potrafi zarzdza czasem, Ogniskuj swe wysiki na rezultatach a nie na samej pracy, zaczynaj od pytania jakich rezultatów si po mnie oczekuje, Buduj prac na zaletach, nie zaczynaj od rzeczy, których nie mog zrobi, Koncentruj si na paru gównych dziedzinach, w których mog osign wybitne rezultaty. Zmuszaj samych siebie do uszeregowania priorytetów i trzymaj si tego, Podejmuj skuteczne decyzje, zdajc sobie spraw, e szybkie podejmowanie wielu decyzji wie si z ryzykiem popenienia bdów.