Rozdzia 7 7. Adekwatne reagowanie na sytuacje na kryzysowe. 7. Adekwatne reagowanie na sytuacje kryzysowe

Transkrypt

1 Rozdzia77 Adekwatnereagowanienasytuacje na kryzysowe 7. Adekwatnereagowanienasytuacje kryzysowe Celeedukacyjne ele edukacyjne Pozapoznaniusiztrecitegorozdziaubdziesz: Po zapoznaniu si z treci tego rozdziau bdziesz: rozumie, czym jest kryzys i konflikt dla organizacji realizujcej projekt, rozumie, potrafi czym przedstawi jest kryzys cechy i konflikt sytuacji dla organizacji kryzysowej realizujcej oraz procesu projekt, zarzdzaniasytuacjkryzysow, potrafi rozumie przedstawi wpyw cechy czynników sytuacji kryzysowej ekonomicznych, oraz procesu spoecznych, zarzdzania politycznych, sytuacj psychologicznych, kryzysow, midzynarodowych na przebieg rozumie kryzysuzwizanegozrealizacjprojektu, wpyw czynników ekonomicznych, spoecznych, politycznych, znastrategie,metodyitechnikiwaciwegoreagowaniawsytuacji psychologicznych, midzynarodowych przebieg kryzysu kryzysowej, zwizanego z realizacj projektu, zna strategie, zasady wspierajce metody i techniki odbudowywanie waciwego reagowania utraconegow wizerunku sytuacji kryzysowej, organizacji, zna budowaspoecznykonsensuswokócelówrealizowanegoprojektu; zasady wspierajce odbudowywanie utraconego wizerunku organizacji, umie posugiwa si narzdziami public relations (model COPR) budowa wsytuacjikryzysupodczasrealizowaniaprojektu. spoeczny konsensus wokó celów realizowanego projektu; umie posugiwa si narzdziami public relations (model COPR) w sytuacji kryzysu podczas realizowania projektu.

2 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym ROZDZIA7 7 Strona Kryzysy cechyiprzyczynywystpowania i Definicja Kryzys Kryzys to sytuacja o potencjalnie negatywnych konsekwencjach dla projektu, organizacjirealizujcychtenprojektorazinteresariuszy. Wyrónia j od innych problemów wystpujcych w cyklu ycia organizacji kilka specyficznychcech,takichjak: nieprzewidywalnojejwystpienia, nieprzewidywalnokonsekwencji, presjaczasu, potencjalnakonfliktowozaangaowanychpodmiotów, moliwonaruszeniareputacjiludzilub/icaejorganizacji, koniecznonatychmiastowegopodejmowaniadecyzjiidziaania. Istnieje wiele zdarze, które mog wywoa kryzys i negatywnie wpyn na realizacjcelówprojektuinfrastrukturalnego. 1. Pierwszym moliwym zdarzeniem jest wystpowanie pomidzy osobami orazinstytucjamirealizujcymiprojektrónegorodzajukonfliktów.strony realizujcymi rónego rodzaju konfliktów. konfliktu angauj swoj wiedz, emocje oraz umiejtnoci, aby doprowadzi do satysfakcjonujcego dla nich rozwizania. Zarówno eskalacjakonfliktu,jakiprocesjegozarzdzaniazagraajprojektowi,gdy naruszaj okrelone status quo wywoujc niepewno, frustracje oraz niekontrolowane zachowania osób realizujcych konkretne zadania. Konflikty emocjonalne bdce konsekwencj rónych potrzeb osób realizujcych zadania, czy konflikty interesów wynikajce ze sprzecznych oczekiwa ludzi zaangaowanych wprojekt determinuj zachowania ludzi iprowadzdoopóniewrealizacjiwyznaczonychzada. Wniosek Naleyrozwizywakonfliktypomidzyludmiwichzarodku, ludmi w ich zarodku, anieczekanaichrozszerzenienacayprojekt. a na ich na cay projekt. Przykad Konflikt pomidzy wykonawcami zwizany z terminem realizacjiposzczególnychzada.wykonawcabezporednichce wykonazadaniezgodniezestandardamijakoci,ainstytucja odpowiedzialna za cay projekt musi ze wzgldów proceduralnychprzedewszystkimdotrzymaterminu. 2. Drugim czynnikiem wywoujcym kryzys jest brak umiejtnoci przewidywaniakonsekwencjiniektórychwydarzemogcychmiemiejsce niektórych wydarze w trakcie realizacji projektu. Budowa drogi zwizana jest np. z licznymi

3 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym uwarunkowaniami rodowiska spoecznego, przyrodniczego iinfrastrukturalnego. Wielo czynników jest tak dua, e nie sposób przewidzie kady detal. Najlepsze planowanie oraz monitorowanie zachodzcychzmianniezapewniujawnieniawszelkichczynnikówmogcych przyczynisinazachwianiarównowagiworganizacji. Wniosek Skoro nie sposób przewidzie wszystkich wydarze, trzeba miew w kadym projekcie przygotowany tak zwany wariant B, to znaczy inne rozwizanie, zgodne ze ze specyfikacj i i prawem,choomniejkorzystnychparametrach. o mniej parametrach. Przykad Pogoda utrudniajca terminowe zakoczenie prac. Aby uniemoliwi rozwój kryzysu, naley planowa prace alternatywnedotychwarunkowanychniesprzyjajcpogod. 3. Zaleno poszczególnych organizacji od nowoczesnej technologii to kolejnysymptomzagroewtrakcierealizacjiprojektuinfrastrukturalnego. Wirus komputerowy, tak zwani hakerzy, czy niesprawno technologicznie skomplikowanego urzdzenia mog wywrze negatywny skutek na jako, terminowoiinneaspektyrealizowanegoprojektu. Wniosek Regularne monitorowanie wykorzystywanych systemów systemów in- informatycznych oraz urzdze oraz zmniejsza urzdze prawdopodobie- zmniejsza prawdopodobiestwosytuacjikryzysowej. sytuacji Przykad Awaria klimatyzatora w najwaniejszym urzdzeniu sucym uoeniu kolektora w technologii wykopu otwartego podczas budowy systemu przesyu cieków uniemoliwia terminowe zakoczenie robót, co zapowiada powany kryzys organizacyjny. 4. Presja czasu to jeden z czstszych symptomów zapowiadajcy powany kryzys. Wystpuje jako rezultat niewaciwego planowania oraz organizacji pracy. 141 Strona ROZDZIA

4 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym ROZDZIA7 7 Strona Wniosek Unikn tej przyczyny kryzysu mona jedynie na etapie Unikn tej przyczyny kryzysu mona jedynie na etapie planowania wszelkich dziaa, które powinno przebiega planowania wszelkich dziaa, które powinno przebiega wedugreguy4xr: wedug reguy 4 x R: realizm realizm(mierzsiynazamiary), zamiary), rozsdek rozsdek(nicniedziejesibezprzyczyny), nie dzieje si racjonalno racjonalno(dziaaniatrzebaumiewyjani), rachuba (reguy matematyczne pomagaj rachuba (reguy matematyczne pomagaj w prognozowaniu). wprognozowaniu). Przykad:Budowasystemukolektorówprzesyowychdo jednejzoczyszczalniciekówfinansowanychzfunduszu Spójnoci Projekt, w skad którego wchodzi rozbudowa i modernizacja oczyszczalni cieków, w ocenie ekspertów, równiepowoywanychprzezkomisjeuropejsk,odpocztku realizacjibyprojektemzterminamitrudnymidoutrzymania. We wrzeniu 2005 beneficjent otrzyma pierwsz decyzj lokalizacyjn na budow kolektora. Wyda j ówczesny Naczelny Architekt Miasta. W kwietniu 2006 roku ten sam organ podj decyzj o zmianie lokalizacji kolektorów zpowodukolizjiztrasplanowanegomostupomimotego,e planybudowykolektorówpowstawayprzedplanamibudowy mostu.jednoczenienaczelnyarchitektmiastazobowizasi doszybkiegowydanianowejdecyzjilokalizacyjnej.zostaaona wydana6listopada2006r. Decyzja zostaa zaskarona do Samorzdowego Kolegium Odwoawczego(SKO)m.in.przezosobyprywatne. W tracie stara o kolejn decyzj lokalizacyjn zmieniy si przepisy i wesza w ycie nowa ustawa o udostpnianiu informacjiorodowiskuijegoochronie,udzialespoeczestwa w ochronie rodowiska oraz o ocenach oddziaywania na rodowisko (listopad 2008), która w przypadku tej inwestycji znaczcowyduyapozyskiwaniedecyzjiadministracyjnych. 5. Trudnociwdostpiedozasobówniezbdnychpodczasrealizacjiprojektuw dostpie do niezbdnych podczas realizacji projektu s kolejnym symptomem zapowiadajcym kryzys. Brak pracowników posiadajcych odpowiednie kwalifikacje (lub ich np. choroba), bd podstawowychmateriaównp.papieruczybenzyny,zapowiadajpowane trudnoci w realizacji projektu. Wniosek: na etapie planowania trzeba przygotowa list prawdopodobnych trudnoci wraz z praktycznymi poradami,jakskutecznieradzisobieznimi,abyniezakóciyprawidowoci realizacjiprojektu. Przykad Zepsucie si samochodu dowocego ludzi do pracy. Brak alternatywnego rozwizania moe generowa niepotrzebne koszty(np.wynajcietaksówki)niezaplanowanewprojekcie.

5 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym 6. Powanymródemkryzysówssamiludzierealizujcyprojekt,jakrównie realizujcy ci,którychondotyczy(np.beneficjencidrogiwmiecie,czylimieszkacy). Saboci, wady, choroby, cechy charakteru to jedynie przykady czynników psychologicznychwpywajcychnarealizacjkadegoprojektu.dodatake naley elementy o charakterze socjologicznym, na przykad stereotypy, uprzedzenia, lk spoeczny przed nowym, czy opini publiczn wpywajc na zachowania poszczególnych osób. Ludzie s najczstszym ródem kryzysówijednoczenienajmniejprzewidywalnym. Wniosek Wszelkie dziaania ww ramach projektu naley planowa, realizowa ioceniai biorc pod uwag, do kogo s adresowane, kto je bdzie realizowa oraz kto je bdzie ocenia. Przykad Protest mieszkaców dotyczcy realizacji budowy kolektorów przesyowych i przepompowni oraz wynikajcych z tego uciliwoci komunikacyjnych i ogranicze ruchu pojazdów wtrakcierealizacjiprojektu. 7. We wspóczesnym spoeczestwie, którego opinie ksztatowane s pod wpywem rodków masowego przekazu, sytuacje kryzysowe, tak osób publicznych,jakiorganizacjiwywoywaneswskutektworzeniamedialnej (niestety nie zawsze prawdziwej) rzeczywistoci. Wydarzenie zaprezentowane w mediach pod wpywem jego udramatyzowania przez dziennikarzy, wynikajcego z koniecznoci skutecznego dotarcia do odbiorców, wpywa na proces nadinterpretacji przydajc danemu wydarzeniu szczególne, nie zawsze realne znaczenie. Sytuacje kryzysowe wywoaneprzezmedianaledonajtrudniejszychzewzgldunaspoeczne znaczenierodkówmasowegoprzekazu. 8. Wniosek Z Z mediami, dziennikarzami, redaktorami redaktorami naley naley od samego od pocztku samego pocztku realizacji realizacji projektu projektu infrastrukturalnego wspópracowa i i pozyska ich zaangaowanie w w ten projekt; mediapowinnybysprzymierzecem,aniewrogiemprojektu. a nie wrogiem projektu. Przykad Brak wspópracy z dziennikarzami sprawi, e informacj o trudnociach podczas budowy systemu przesyu cieków zaprezentuj jako bardzo kopotliw, a nawet niebezpieczn dlaokolicznychmieszkaców. 143 Strona ROZDZIA

6 ROZDZIA7 7 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym 9. Ostatnimródemkryzysówjestniewaciwakomunikacjawewntrzna(toniewaciwa komunikacja wewntrzna znaczy pomidzy wszystkimi zaangaowanymi w projekt podmiotami) oraz zewntrzna (to znaczy z wszystkimi grupami interesaruszy, czyli osobami icaymi grupami majcymi jaki interes w realizowanym projekcie). Brak informacji lub nieprawidowo zbudowane przekazy przyczyniaj si do powstawaniaplotekipogosek,takwewntrzzespourealizujcegoprojekt, jakrówniewotoczeniutegoprojektu. Wniosek Niezbdne jest opracowanie sprawnego systemu przepywu Niezbdne jest opracowanie sprawnego systemu przepywu kluczowych informacji dla potrzeb konkretnego projektu kluczowych informacji dla potrzeb konkretnego projektu infrastrukturalnego, powoanie rzecznika prasowego, oparcie infrastrukturalnego, powoanie rzecznika prasowego, oparcie komunikowaniaozasadyotwartociizaufania. komunikowania o zasady otwartoci i zaufania. Przykad Brak systematycznego przepywu informacji pomidzy podmiotami realizujcymi projekt sprzyja napiciom i negatywnym emocjom utrudniajcym jego wykonanie, a w konsekwencji przenoszeniem negatywnych przekazów pozazespórealizujcyprojektdootoczeniazewntrznego. Powyejwymienionesygnaytojedynieprzykadyprzyczynkryzysów.Realizatorzy projektuodwstpnejfazyjegoplanowaniamuszbyprzygotowaninaproblemy pojawiajcesinakadymetapierealizacji.kryzysjakkadezjawiskomaswójcykl ycia,wktórymwyróninaleynastpujcefazy: Rysunek32. ródo: Cyklyciakryzysu opracowaniewasne Faza pocztkowa istnienie potencjalne problemu jedynie nieliczne osoby s wiadome nadchodzcego kryzysu Faza pojawiajcego si kryzysu osoby zaangaowane w projekt zaczynaj by wiadome wystpujcych trudnoci Faza zorganizowania kryzys jest faktem, osoby zaangaowane w projekt wiadomie zaczynaj poszukiwa jego rozwizania Faza zakoczenia kryzysu moe mie charakter upienia (wówczas problem pojawi si w przyszoci) lub cakowitego rozwizania

7 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Zarzdzanie kryzysem naley rozpocz od zaobserwowania pierwszego symptomuzapowiadajcegopotencjalneproblemy. Uwaga Nie mona zlekceway najmniejszego nawet problemu, gdy moeonrozwinsiwpowanykryzys. Przyczyn kryzysu jest wiele, ale to nie zwalnia osób zarzdzajcych projektem do przygotowania listy potencjalnychzagroeistaegojejuaktualniania.posiadanie takiej listy pozwala przewidywa trudnoci, aby odpowiednio zareagowa. Imszybciejzareagujemynasygnayzapowiadajcetrudnoci, tym wiksze prawdopodobiestwo zaegnania kryzysu wzarodku. Media i dziennikarze maj by sprzymierzecami, a nigdy wrogaminaszegoprojektu. Przykad:ekospalarnia Dyskusja nad budow spalarni odpadów komunalnych w jednym z duych miasttrwaodponad10lat.wczeniejszepróbyrozpoczciainwestycjizostay zablokowane przez protesty mieszkaców. Dugi okres przygotowa do budowyspalarnispowodowa: brakwiarywrealizacjprojektu; nieskoordynowane dziaania majce zbudowa poparcie spoeczne, wynikajcezbrakustrategii; zmianwarunkówzewntrznych,kluczowychdlainwestycji zmianaaktów prawnych, rozwój spoeczestwa obywatelskiego, rozwój technologii informacyjnych,ograniczenieliczbypotencjalnychlokalizacjispalarnizwizane zrozwojemmiastananowetereny; faszywe przekonanieo wysokimpoziomiewiedzynatematspalarniwród mieszkacówmiasta chaosinformacyjny wysokipoziomemocji,zamiastdyskusjimerytorycznej brakaktywizacjizwolenników znudzenietematem. W r pojawia si moliwo dofinansowania spalarni z funduszy europejskich projekt zosta wpisany na list indykatywn Programu Operacyjnego Infrastruktura i rodowisko. Otrzymanie dotacji jest jednak obwarowane licznymi warunkami, zwizanymi m.in. z harmonogramem dziaa czy te udziaem spoecznoci lokalnej w procesie inwestycyjnym. Ichnaruszeniegroziwykreleniemzlistybeneficjentów. Jesieni2007r.poupublicznieniupotencjalnychlokalizacjiobiektuzawizay sitrzykomitetyprotestacyjne.protestujcykreowalizdarzeniaatrakcyjnedla dziennikarzyhappeningi,manifestacje(bardzowanabyazawszewizualna cz tych przedsiwzi transparenty i trupie czaszki jako symbole zagroenia wzmacniay przekaz, stanowiy te wabik na fotoreporterów), czstodostarczalinowychtematów.wefekciemediaczciejkomunikoway kluczowe komunikaty protestujcych, co powodowao jednostronny negatywny obraz przedsiwzicia. O przedstawicielach miasta najczciej pisano w kontekcie braku dziaa, niechci do dialogu, lekcewaenia strony 145 Strona ROZDZIA

8 ROZDZIA7 7 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym spoecznej, manipulowania faktami. Media eksponoway dwie postawy: tak spalarni, prezentowan przez przedstawicieli Urzdu Miasta, wynikajc z argumentów racjonalnych oraz nie spalarni reprezentowan przez protestujcychmieszkaców,opartoemocje. Tymczasemjakwynikaozbadaniaopiniimieszkacówprzeprowadzonychw maju i czerwcu 2008 r., akceptacja dla budowy spalarni odpadów wród zdecydowanychcodoopiniiwtejsprawiewynosiaa86%.badaniapokazay równie wystpowanie syndromu NIMBY (Not In My Back Yard zgoda na inwestycj,alebyleniepodmoimoknem,nienatereniemojegopodwórka). Zgodnabudowekologicznejbudowyspalarniodpadównatereniewasnej dzielnicywyraziotylko45%,przybrakuzgodyu42%mieszkaców. W listopadzie 2008 r. odpowiedzialno za realizacj projektu Rada Miasta przekazaamiejskiejspóce,którazleciaprzygotowanieiwdroeniestrategii kampanii informacyjnej na temat spalarni firmie zewntrznej. Gównym zaoeniem kampanii byo dostarczenie jak najszerszej grupie mieszkaców rzetelnych informacji o celowoci budowy spalarni, roli zakadu w systemie gospodarki odpadami, wpywu spalarni na rodowisko i komfort ycia mieszkaców oraz pozyskanie moliwie szerokiej akceptacji spoecznej dla inwestycji Napiciaikonfliktywprocesierealizacjii w procesie realizacji projektówdotyczcychinfrastruktury i irodowiska róda,rodzaje,metody rodzaje, rozwizywania Podsumowujc róne sposoby okrelania, czym jest konflikt naley podkreli, e jest to proces wystpujcy w kadym spoeczestwie, na kadym etapie jego rozwoju, pomidzy przynajmniej dwoma jednostkami, grupami lub spoecznociami, oparty na rzeczywistych rónicach midzy tymi grupami wynikajcych z wadzy spoecznej, dostpu do zasobów oraz wanych wartoci spoecznych. Podstawowymiprzyczynamikonfliktóws: stanowiskaosóbluborganizacji(np.stanowiskopolityczneczystanowisko wdanejsprawiewynikajcezrolizawodowej), interesy(np.zdobycierodków,dotrzymanieterminu), potrzeby ludzi i organizacji (np. utrzymanie miejsc pracy przez pracowników lub potrzeba speniania przez organizacj wymogów proceduralnych), rónice w wyznawanych wartociach (np. rónice pomidzy ekologami azarzdzajcymigmindotyczceterenówzielonych).

9 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Rysunek ródo: ródo: Przyczynykonfliktów konfliktów. opracowanie opracowaniewasne wasne. Napowyszymrysunkuilustrujcympotencjalneródakonfliktówwidawyranie, e w kadym przypadku, z wyjtkiem rónicy stanowisk, istnieje wspólna paszczyzna pomidzy spornymi stronami. Rozwizywanie konfliktu oznacza poszukiwanie tego, co czy strony oraz odejcie od trzymania si wasnego stanowiska,gdytakasytuacjarodzijedynieimpas. taka sytuacja jedynie impas. Wartoci Potrzeby Wniosek Interesy Stanowiska Stanowiska Interesy Potrzeby Wartoci W sytuacji konfliktowej nie naley koncentrowa si na W sytuacji konfliktowej nie naley koncentrowa si na stanowiskuwsprawie,gdytoprowadzidoeskalacjikonfliktu. stanowisku w sprawie, gdy to prowadzi do eskalacji konfliktu. Naley zdiagnozowa Naley zdiagnozowa rónice interesów, rónice interesów, potrzeb, potrzeb, wartoci wartoci iodnalewspólndlaobustronpaszczyzn. i dla obu stron paszczyzn. Osoby czy grupy w konflikcie maj do wyboru rónorodne sposoby jego rozwizania. Metody dobierane s w zalenoci od rodzaju konfliktu, zaangaowanych stron, konsekwencji dla wszystkich stron konfliktu, formalizacji procesu, autorytetów uwikanych w konflikt i wielu innych elementów charakterystycznychdlakonkretnejsytuacji. a. Pierwsz metod rozwizania konfliktu jest niedopuszczenie do jego wybuchu, na przykad: stumienie, przeniesienie zainteresowa na inny obiekt, unikanie przedmiotu konfliktu, oddalenie rozwizania konfliktu, udawanie, e napicie pomidzy stronami jest pozorne (przykad: oddaleniewczasietrudnejdecyzji,przeczekanietrudnoci).tesposobynie daj jednak satysfakcji stronom konfliktu, czsto wrcz pogbiaj przyczyny, a jego wybuch moe nastpi ze zdwojon si w nieco póniejszymterminie. b. Drug metod jest rozpoczcie nieformalnej dyskusji nad rozwizaniem problemu, aby wyjani rónice pomidzy stronami. Ten sposób jest jednym z czciej stosowanych w rozwizywaniu codziennych trudnoci. Moeprzyniemniejlubbardziejsatysfakcjonujcerozwizaniedlastron 147 Strona ROZDZIA

10 ROZDZIA7 7 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym sporu, lub ze wzgldu na brak zainteresowania albo umiejtnoci, moe nie przynie nawet najmniej satysfakcjonujcego rozwizania (przykad: prowadzenierozmównieoficjalnychzoponentami,spotkaniaintegracyjne, wprowadzeniezasadotwartegokomunikowaniasi). c. Trzeci metod s negocjacje rozumiane jako uoenie stosunków pomidzystronami,któreznajdujsiwstaniekonfliktu.uczestnicycz si jako wolontariusze w krótkotrwae stosunki, aby da obu stronom konfliktu moliwo wzajemnego zapoznania z potrzebami i interesami, wymieniuwagi,okrelicharakterpotencjalnychkontaktówlubuzgodni procedur, któr obie strony podejm w celu regulacji wzajemnych stosunków.negocjacjejesttoprocesintencjonalny,zoonyzokrelonych etapów dyskusji na temat rozwizania konfliktu (przykad: negocjacje pomidzy realizatorami w trakcie planowania projektu infrastrukturalnego). d. Rozwiniciem procesu negocjacji s mediacje. Ich najwaniejszym elementem jest zaangaowanie trzeciej strony, która jest neutralna, akceptowana przez obie strony konfliktu, bezstronna, bez moliwoci uyciaswegoautorytetuwpodjciurozwizania.tak,jakiwnegocjacjach, podczas mediacji moliwo podjcia ostatecznych decyzji naley do samychbezporedniozainteresowanychstron(przykad:formmediacjis konsultacje spoeczne realizowane podczas projektów infrastrukturalnych finansowanychzerodkówue). e. Poza negocjacjami i mediacjami znane s inne techniki, które jednak obniaj moliwo osobistej kontroli bezporednich stron konfliktu, aktóre angauj strony spoza konfliktu i powoduj, e w rezultacie rozwizanie konfliktu moe przynie zwycistwo jednej, a strat drugiej stronie. S to takie formy, jak: administracyjne rozwizania, arbitra, prawo i isdy oraz uycie zewntrznej siy, która moe si wiza zwykorzystaniem przemocy lub nie. Uycie siy bez przemocy tozaangaowanieosobylubgrupyosób,którewymuszajodoponentów podany sposób zachowania si (przykad: niektóre protesty organizacji pozarzdowych,gdyadnerozmowynieprzyniosyrezultatu,np.marsze, blokowanierealizacjiinwestycji). Wniosek Konfliktysnaturalnymelementemyciaspoecznego,awic Konflikty s naturalnym elementem ycia spoecznego, wystpuj take w trakcie realizacji projektów a wic wystpuj take w trakcie realizacji projektów infrastrukturalnych. Dlatego trzeba nimi zarzdza, a nie ich infrastrukturalnych. Dlatego trzeba nimi zarzdza, a nie ich siobawia. si obawia. Pozostawieniekonfliktuwasnemulosowiprzyczynisidojego wasnemu losowi si jego pogbienia,awkonsekwencjidosilnegowybuchu. pogbienia, a w konsekwencji do silnego wybuchu. Zarzdza konfliktem to znaczy dostrzec jego fundamentalne przyczyny, zrozumie wasne stanowisko i i interesyw w danej sprawie oraz poszukiwa najlepszego dla obu stronw w danym momencierozwizania. Nie ma uniwersalnych metod rozwizania konfliktu, gdy kady konflikt jest inny i i wymaga innych metod oraz umiejtnoci.

11 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Przykad Konfliktwokójednegozparkównarodowych Jedna z polskich puszcz naley do najwikszych kompleksów lenych weuropie rodkowej i jest jedynym w Europie nizinnymlasemnaturalnym.wlatach pojawiysi pierwszepublikacjenaukowcówotwarciekrytykujcychmodel zarzdzania igospodarowania puszcz, na terenie której znajduje si jeden z najcenniejszych w skali wiatowej, cho jednoczenie jeden z najmniejszych w Polsce parków narodowych. Od kilku lat róne organizacje postuluj koniecznorozszerzeniategoparku. Konflikt pomidzy decydentami, to znaczy Ministrem rodowiska, który powstrzymywa si od decyzji poszerzenia parku,aorganizacjamispoecznymiwystpujcymiwobronie puszczy doprowadzi do wielu dziaa protestacyjnych tych organizacji,np.wysyanielistówodobywatelidomagajcych si objcia ochron caej puszczy, czy manifestacji w Warszawie (w której uczestniczyli take zagraniczni obrocy puszczy)w1994roku Praktycznezasadyzarzdzaniasytuacjzasady zarzdzania sytuacj kryzysow Zarzdzanie kryzysem stao si jednym z praktycznych zada znajdujcych si wzakresie dziaa specjalistów public relations. Celem strategicznego planowania sytuacji zagraajcych stabilnoci organizacji jest zapobieganie negatywnym skutkomorazusuwanieryzykainiepewnoci. Definicja Zarzdzanie kryzysem Zarzdzanie kryzysem to proces waciwej komunikacji polegajcej na doborze odpowiednich rodków w procesie komunikowania si firmy z gównymipodmiotamiwjejotoczeniu. Wizerunekireputacjazarównoprojektu,jakiorganizacjiwnimzaangaowanych, ucierpi w znacznie mniejszym stopniu, gdy zarzdzajcy oraz pracownicy bd przygotowaniwewaciwysposóbnaprawdopodobnesytuacjekryzysowe. 149 Strona ROZDZIA

12 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym ROZDZIA7 7 Strona Nastpujce dziaania stanowi skadniki proaktywnego modelu zarzdzania sytuacjkryzysow: 1. System otwartej komunikacji w organizacji oraz ze wszystkimi interesariuszami (np. poprzez zbudowanie systemu komunikowania opartegonaintranecie). 2. Szybka reakcja na pojawiajce si trudnoci oraz potencjalne problemy (np. poprzez monitorowanie zmian w otoczeniu wewntrznym izewntrznym, monitorowanie mediów, analiz potencjalnych problemów). 3. Uczeniesinabdachpopenianychprzezinnych(np.analizykryzysów, na które miay miejsce podczas realizacji innych projektów, take tych realizowanychprzezinneninaszaorganizacje). 4. Przewidywaniekonsekwencjikryzysu.Mylenieoprzyszociprojektupo kryzysu. zaegnaniu kryzysu (np. burza mózgów w zespole zaangaowanym wprojektwceluopracowaniamoliwychscenariuszyprzebiegukryzysu). 5. Budowanie relacji zz mediami, w tym z mediami spoecznociowymi (np. systematyczne przesyanie mediom notatek prasowych dotyczcych realizowanego projektu, uruchomienie na jednej ze spoecznociowych siecizakadkiprojektu). 6. Zbudowaniezespouds.zarzdzaniakryzysem(np.wyznaczenieosobom ds. zarzdzania pracujcym przy projekcie ról na wypadek kryzysu, takich jak: rzecznik prasowy, osoba do kontaktów z decydentami, osoba do kontaktów zpracownikamiitp.) 7. Przygotowanie wszystkich osób zaangaowanych w projekt na wypadek nieprzewidzianego kryzysu (np. szkolenia dotyczce zachowa w sytuacji stresu, prowadzenia rozmów z dziennikarzami, reprezentowania organizacjipozaprojektem). 8. Opracowanie adekwatnej do sytuacji strategii dziaania organizacji. Planowanie dziaa pozwalajcych zmniejsza negatywne konsekwencje kryzysu (np. zbudowanie nowego harmonogramu dziaa wobec pojawiajcychsitrudnoci). 9. Permanentneuczeniesiorganizacji(np.wyciganiewniosków,dyskusje nad konkretnymi przypadkami, wymiana informacji pomidzy ludmi iorganizacjamizaangaowanymiwprojekt). 10.Zapewnienie kultury organizacyjnej spójnej z celami strategicznymi konkretnego projektu (np. zbudowanie kodeksu postpowania na wypadek zakóce w terminowym realizowaniu projektu, zaakceptowanegoprzezwszystkiepodmiotyprojektu).

13 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Wniosek W sytuacji kryzysu podstaw dziaania jest skuteczna komunikacja W sytuacji kryzysu podstaw dziaania jest skuteczna opartananastpujcychreguach: komunikacja oparta na nastpujcych reguach: a. Opracowanie matrycy grup grup adresatów adresatów i kanaów i kanaów komunikowania komunikowania tak, aby przygotowane tak, aby przygotowane na okoliczno na konkretnego okoliczno kryzysu konkretnego przesania ikryzysu stanowiska przesania mogyi by stanowiska bez przeszkód mogy by przekazane bez odbiorcom; przeszkód przekazane odbiorcom; b. Opracowanie specjalnych przekazów bazujcych na wartociach na wartociach projektu, które projektu, bd komunikowane które bd interesariuszom komunikowane podczas interesariuszom kryzysu, takiepodczas jak komunikaty kryzysu, takie wstrzymujce jak komunikaty dziaania, wstrzymujce owiadczenia, dokumenty dziaania, zawierajce owiadczenia, pytania dokumenty i odpowiedzi na zawierajce uytekwystpiemedialnychipublicznych; pytania i odpowiedzi na uytek wystpie c. medialnych Opracowanie i publicznych; aktualnych list kontaktowych: czonków zespou c. Opracowanie realizujcegoprojekt,specjalistów,mediatorów,ekspertów,sub aktualnych list kontaktowych: czonków zespou technicznych,odpowiednichwadz,dziennikarzy; realizujcego projekt, specjalistów, mediatorów, d. ekspertów, Przygotowaniezestawuwaciwychprocedur,dzikiktórymkady sub technicznych, odpowiednich wadz, dziennikarzy; pracownik zaangaowany w projekt bdzie mia precyzyjnie d. Przygotowanie zdefiniowane obowizki zestawu waciwych wtrakcie sytuacji procedur, kryzysowej dziki (np. którym redagowanie kady pracownik komunikatów, zaangaowany zbieranie w projekt informacji, bdzie kontakt mia zposzkodowanymiitp.); precyzyjnie zdefiniowane obowizki w trakcie sytuacji e. kryzysowej Zakaz kamstw, (np. redagowanie agresji, spekulacji komunikatów, i arogancji zbieranie w kontaktach informacji, zinteresariuszamicaegoprojektu; kontakt z poszkodowanymi itp.); e. Zakaz kamstw, agresji, spekulacji i arogancji w kontaktach f. z Wsytuacjikryzysupracownicypowinni: interesariuszami caego projektu; f. W sytuacji by kryzysu na bieco pracownicy orazpowinni: regularne informowani, aby nie by na dowiadywalisifaktówoprojekciezmediów, bieco oraz regularne informowani, aby nie dowiadywali mie stay si dostp faktów do o projekcie informacji z mediów, prasowych, owiadcze mie itp., stay dostp do informacji prasowych, owiadcze itp., otrzyma z wiarygodnego róda (np. od zarzdzajcych) otrzyma wyjanieniezaistniaejsytuacji, z wiarygodnego róda (np. od zarzdzajcych) wyjanienie zaistniaej sytuacji, czu czusiwanympodmiotemwsytuacjipoprzeznp.proby si wanym podmiotem w sytuacji poprzez np. proby oporadlubkomentarzdopodejmowanychdecyzji, o porad lub komentarz do podejmowanych decyzji, niepowinnisamodzielnieudzielainformacjimediom. nie powinni samodzielnie udziela informacji mediom Relacjezmediami kilkapraktycznychz poradnawypadekkryzysuprojektu kryzysu projektu Wspóczesnemediaszainteresowaneprojektamiinfrastrukturalnymi,stdnaley by przygotowanym na szczególn ich aktywno w sytuacji kryzysu projektu. Postpowanie zgodnie z podstawowymi zasadami obowizujcymi w komunikacji zmediami pozwoli nam ochroni projekt przed ich atakiem, jak i negatywnym opisemtrudnociwrealizacjikonkretnegoprojektu. Zasadykomunikacjizmediamipodczaskryzysuprojektuinfrastrukturalnego: 1. Monitorowanie przepywu informacji do mediów polega na pamitaniu otym,e: media szukaj sensacji, gdy tego oczekuj ich widzowie, suchacze iczytelnicy, 151 Strona ROZDZIA

14 ROZDZIA7 7 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym mediawkryzysienieweryfikujnaleycieinformacji,gdyzaleyim najaknajszybszymprzekazaniuinformacji,czstokosztemjakoci, wkryzysiemediaupraszczajnaszeprzekazy,abyjaknajwikszailo odbiorcówzrozumiaatenprzekaz, media dziaaj zgodnie z ich misj, to znaczy s zobowizane do przekazywania wszelkich niezbdnych dla opinii publicznej informacji,muszwicbynatarczywewzbieraniuinformacji. 2. Zespólzarzdzajcykryzysempowinienpogrupowaposiadaneinformacjipogrupowa posiadane informacji na: informacje,którewolnoprzekazamediom, informacje,którychnieznamywdanejsytuacji. informacje,codoktórychniemamypewnoci. 3. Sytuacjakryzysowawymagaszybkiegoprzekazywaniainformacji,dlategoszybkiego informacji, konferencja prasowa jest form szybkiego poinformowania opinii publicznejonaszychdziaaniach.podczaskonferencjiprasowej: powinnibyobecnizarzdzajcyreprezentowaniwjednej,najwyej dwóchosobach, niezbdna jest obecno rzecznika podczas kadej wypowiedzi szefów, osoby udzielajce odpowiedzi podczas konferencji prasowej musz posiadaumiejtnocikomunikacyjne, konferencjaprasowaniepowinnatrwaduejni30minut, podczas konferencji przedstawia si owiadczenie (przed sam konferencjlubjakoostatnipunkt);owiadczeniepowinnobytake dostarczonewformiepisemnej. 4. W sytuacji kryzysu rzecznik prasowy lub/i czonek zarzdu powinni by dostpnidladziennikarzy.dla dziennikarzy. 5. Dla bardzo dociekliwych dziennikarzy warto zorganizowa odrbny wywiad z czonkiem zarzdu (konieczno posiadania sali doprzeprowadzeniatakiegowywiadu). 6. Przedstawicieleprojektuluborganizacjirealizujcychprojektpowinniby przygotowanidoudzielaniawywiadówdziennikarzom,podczasktórych: wywiadów dziennikarzom, naleyporuszytrzypodstawowetematy(niewicej), wywiaduudzielaosobaprzygotowanamerytorycznieitechnicznie, podczas wywiadu konieczne jest omówienie faktów, bez spekulacji iwtpliwychprzypuszcze, osobaudzielajcawywiadumusibyprzygotowananatrudnepytania (niewolnodasinimizaskoczy), podczas wywiadu naley docenia wysiki pracowników oraz wszelkichsubpomocniczych(typupolicja,straitp.), niewolnowskazywawinnychpracowników,trzeciejstronyitp., naleypatrzenarozmówc,anienakamer, atakowa podczas wywiadu wolno jedynie kamstwa, bezprawne oszczerstwa,aletylko,jelijesttokonieczne.

15 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym 7.5. Budowaniespoecznegokonsensusuwokó wokó realizowanegoprojektu Grupy interesu, grupy nacisku, ludzie i organizacje emocjonalnie zaangaowane wprojektmogstosowaróneformynaciskunainstytucjezlecajcewykonanie projektu, firmy realizujce i oczywicie na decydentów. S one jednym znajwaniejszych interesariuszy, z którymi trzeba rozpocz otwarty dialog. Jeli tylko bdzie on prowadzony efektywnie, doprowadzi do zbudowania wartociowych relacji i pozwoli na osignicie konsensusu, zamiast pogbia napicieisprzyjakryzysowiprojektu. Definicja Konsensus Jak podaje Sownik Jzyka Polskiego, konsensus to porozumienie osignitewwynikudyskusjiikompromisu,zgodnestanowiskowjakiej sprawieoraztrybpodejmowaniadecyzjiwsprawachmidzynarodowych przezichuzgodnieniewdrodzekonsultacjiirokowa. Abyosignporozumieniepomidzyspornymistronamizaangaowanymiwdany projekt infrastrukturalny, konieczne jest zbudowanie systemu komunikacji, który pozwoli na osignicie porozumienia. System musi uwzgldnia nastpujce fazy przebiegucaegoprocesukomunikowania: Rysunek34. ródo: Faza informowania podczas której strony definiuj, wyjaniaj, usprawiedliwiaj swoje stanowiska i interesy w konkretnej sytuacji realizowana poprzez komunikaty medialne, ulotki, informatory, itp. Faza dyskusji podczas której strony wymieniaj si faktami, argumentami wykorzystujc umiejtnoci perswazji realizowana poprzez konsultacje spoeczne Faza dyskursu to znaczy strony sporu logiczne argumentuj wasne racje w konkretnej sytuacji realizowana poprzez form mediacji, zaangaowanie trzeciej neutralnej strony Faza wspólnego definiowania aktualnej sytuacji podczas której strony dochodz do wspólnego scharakteryzowania sytuacji realizowana poprzez wypracowanie wspólnego dokumentu Fazyprzebieguprocesukomunikowania opracowaniewasnenapodstawie:r.tench,l.yeomans:exploringpublicrelations, PrenticeHall,Essex2006,s Strona ROZDZIA

16 ROZDZIA7 7 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Podczas procesu komunikacji strony musz odpowiedzie sobie oraz oponentom nanastpujcepytania: Jakijestpogldorganizacjinaspornezagadnienie? Jakiespogldynazagadnieniewnajbliszymotoczeniuorganizacji? Jakiespogldywewntrzorganizacji? Jakiepogldynadanezagadnieniedominujwcaymspoeczestwie? Celem udzielenia odpowiedzi na te pytania jest skalkulowanie wyboru jednej zopcji: porozumieniapomidzystronami, narzucaniawasnejopcjijakonajlepszej, preferowaniarozwizaniadominujcegowszerszymspoeczestwie. Abyosignkonsensus,obiestronymuszzrównymzainteresowaniemdoniego dy Rolanegocjacjiimediacjiwprocesie i w zarzdzaniakryzysem Definicja Negocjacje Negocjacjetodwustronnyproceskomunikowaniasi,któregocelemjest osignicie porozumienia, gdy niektóre interesy zaangaowanych stron skonfliktowe.jesttoprocesrozwizywaniaproblemów,wktórymdwie lubwicejstronusiujeosignsatysfakcjonujcejeporozumienie. Negocjacje rzeczowe, nastawione na wspóprac mona analizowa biorc pod uwag ich cztery gówne etapy. Skuteczne negocjacje polegaj zatem nastosowaniuprzeznegocjatoraokrelonej,uporzdkowanejstrukturyzachowa przebiegajcejetapami. Wtrakcierozmównegocjacyjnychmoliwyjest: postp, czyli przechodzenie do kolejnych etapów zaczynajc odpierwszego, cofaniesidopoprzednichetapów. Niezawszejednakprowadzimynegocjacjetrzymajcsiwyznaczonegoporzdku. Moliwe jest zaczynanie negocjacji od etapu drugiego, czyli dyskusji w celu zapoznania si z tym, co strony chc osign, a nastpnie przejcie do fazy przygotowa,czylietapupierwszego.

17 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym tapy Etapynegocjacji Czterypodstawoweetapynegocjacji: Rysunek35. ródo: Otwarcie negocjacji i ustalenie zasad Podstawoweetapynegocjacji opracowaniewasne Warunkikoniecznenegocjacji konieczne negocjacji Niezalenieodtego,kto,kiedyiconegocjuje,zawszedostrzecmonapodstawowe elementykadychnegocjacji: Negocjacjeangaujconajmniejdwiestrony(osobylubgrupy). Interesystronssprzeczne,conajmniejwjednymobszarze. Strony dobrowolnie podejmuj dziaania zmierzajce do wspólnych rozwiza. Podejmowanedziaaniadotycz: podziaulubwymianyjednegolubwicejzasobów, rozstrzygniciajednegolubwicejproblemów. Dziaaniatezwyklepolegajnaprzedstawieniuprzezjednzestronda lubpropozycji,ocenieniujejprzezdrug,anastpniewyraeniuzgodylub kontrpropozycji. asady Zasadyskutecznychnegocjacji skutecznych negocjacji Nazwanie interesów obu stron Zdefiniowanie problemów Poszukiwanie i wybór rozwiza Zasadyskutecznychnegocjacjipodczasrealizacjiprojektuinfrastrukturalnegoto: mierzwysoko twoimcelemjestskutecznarealizacjaprojektu, znajswojeatutyorazsaboci,poznajatutyisabocioponenta, nienaleybasiryzyka, angaujsiwdobrotwojejfirmyikorzystajzprzychylnocidrugiejstrony, zbierajinformacje,fakty,dane, grajnaczas,wykorzystujpresjczasu, wiedz,kiedymaszmilcze, strze si krytycznych uwag wobec drugiej strony, to moe eskalowa negatywnenapicie, identyfikujgryipodstpnetaktykioponenta, pamitaj,e warunkiostateczne torzadko, cokolwiek jest wynikiem negocjacji, moe by poddane powtórnym negocjacjom, dbajosukcesprojektu, pamitajosztuceustpowania, uwaajnaproblemywynikajcewostatniejchwili, bdautoremumowy,porozumienia, wystrzegajsiniektórychpodstpnychtaktyk, pamitajoswoichprawachorazocelachprojektu. 155 Strona ROZDZIA

18 ROZDZIA7 7 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Definicja Mediacja Mediacja to dobrowolny proces, podczas którego strony spotykaj si razem i oddzielnie zneutraln stron niezalen, eby okreli i zadecydowa,jakkonfliktpomidzynimimoebyrozwizany. Mediacjajestczstomylonazpojednaniemiarbitraem,niektórzyludzieuwaaj, i mediowanie to negocjowanie. Negocjacje to proces, podczas którego strony dyskutujbezporednio,jednazdrugmoliwerozwizaniakonfliktu.kadastrona wystpujewswojejsprawie.pojednanietoproces,podczasktóregotrzeciastrona pomaga,bydwiestronykonfliktumogysispotka,alesamaniebierzeaktywnego udziau w rozwizywaniu zagadnienia. Arbitra to proces, podczas którego neutralnatrzeciastronaspotykasizestronamikonfliktu,abyusyszestanowiska obustronipodjdecyzj. Celemediacji ele A.Celewwymiarzepersonalnym: samowiadomo, szacunekdlasamegosiebie, wiarawewasnesiy, autonomia, umiejtnokomunikowaniasi, kompromis, potrzebabudowaniapokojowychrelacji. B.Celewwymiarzeinterpersonalnym: przywrócenie i utrzymanie niezakóconej komunikacji oraz pozytywnych relacjipomidzystronami, rozwizaniesporu, zlikwidowanieprzyczynkonfliktupomidzystronami, zapewnieniepodstawpozytywnejkooperacjistronwprzyszoci. C.Celewwymiarzespoecznym: uzupenienie,odcienieorazpodniesieniesprawnocisdowegowymiaru sprawiedliwoci, realizacjapostulatupluralizmuformwymiarusprawiedliwoci, rozszerzeniedostpudowymiarusprawiedliwoci, obnieniekosztów, ksztatowaniedyskursywnegopodejmowaniadecyzji, budowanieetykirozwizywaniasporów, ochronaporzdkuspoecznego, zapobieganiekonfliktomspoecznym, kreowaniepostawspoecznychprowadzcychdorozwizywaniasporów, budowanieefektywnejkomunikacjispoecznej.

19 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym echy Cechymediacji Zasadniczecechymediacjito: dobrowolno:kadazestronmoewkadejchwilisiwycofa, bezstronno:mediatoriprocesmediacjijestbezstronny, poufno: zarówno proces, jak i rezultat s okrelane jako prywatne dla kadej strony. Kiedy mediator spotyka si prywatnie z kad stron oddzielnie, to s to spotkania poufne i tajne, adna ze stron nie moe ujawniichtreci, samookrelenie: strony maj prawo do definiowania swoich potrzeb, interesów, rozwiza oraz mog wypowiedzie ostatnie sowo bez wzgldu na wynik rozmów. Mediatorzy nie maj prawa wpywa na decyzj oraz s wyszkoleni, by nie podsuwa adnego pomysu oraz niczegonowegoniedoradza. Przykad Mediacjewsprawierozbudowywysypiska Projektzakadabudownowegowysypiskawjednejzdzielnicduegomiasta. Niezbdnebyowykupieniegruntówodprywatnychwacicieli,przewidywano utworzenie kilkusetmetrowej strefy ochronnej wokó wysypiska. Rolnicy imieszkacyznajdujcysiwbliskiejodlegociodprojektowanegowysypiska podejmowalidziaaniaprzeciwprojektowanejlokalizacji. Przedstawiciele wadz miasta przynajmniej raz na 2 miesice wyjedali do dzielnicy i spotykali si z mieszkacami (na spotkania przychodzio mieszkaców). Cay proces obejmowa kilka etapów: rozmowy na etapie tworzenia koncepcji wysypiska (trway okoo 1,5 roku), a nastpnie na etapie ustalania strefy ochronnej wysypiska i sposobu rekultywacjistaregowysypiska. W trakcie rozmów z mieszkacami przedstawiono: proces technologiczny budowy nowego wysypiska, sposób badania wód odciekowych ze starego i nowego wysypiska, sposób kontroli przyjmowanych odpadów komunalnych na wysypisko. Ponadto przedstawiono koszt budowy nowego wysypiska isposóbpozyskaniarodków. Równolegle prowadzono róne rodzaje dziaalnoci informacyjnej, np. kampani "fali nonej", w trakcie której starano si spoeczestwu przedstawi problemy rodowiska jako caoci, kampanie tematyczne oraz kampanieuwiadamianiamodzieyszkolnej. Rozmowy z mieszkacami zakoczyy si penym sukcesem ze wzgldu na ustpstwa obu stron. Cz wysunitych postulatów zostaa speniona. Wysypisko dziennie przyjmuje ton odpadów komunalnych ikomunalnopodobnych. 157 Strona ROZDZIA

20 ROZDZIA7 7 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym 7.7. Model consensusbuildingpublic consensus-building relations (COPR) publicrelations w wbudowaniuspoecznegokonsensusu Wspóczesn form rozwizywania trudnoci pomidzy grupami naciskajcymi na przyjcie pewnych rozwiza jest model dziaa public relations oparty na technikach rozwizywania konfliktów (conflict resolution, mediacje i arbitra) okrelany mianem consensusoriented consensus-oriented public relations (COPR), co mona przetumaczy jako public relations ukierunkowane na konsensus lub prociej koncyliacyjnepublicrelations. Metoda COPR stosowana jest w sytuacjach prawdopodobnych konfliktów spoecznych wynikajcych z decyzji wanych spoecznie, ale nie znajdujcych spoecznejakceptacji.koniecznotegotypudziaapokazakonfliktwokódoliny Rospudy. Dziaalno public relations wedug COPR opiera si na czterech wartociach: zrozumiaoproblemu, prawdziwofaktów, wiarygodnoosóbzaangaowanychwprojekt, uprawomocnienie czyli uprawnienia osób rozwizujcych problem do podejmowaniawicychdecyzji. Wpraktycechodzio: zrozumiao wysyanie jasnych komunikatów, informujcych odpowiedniowczeniejoplanowanychwydarzeniach, prawdziwo przekazywaneswycznieinformacjeopartenafaktach, weryfikowalnych danych, badaniach. Czsto jest to prawda, której nie chcemy,alemusimysinanizgodzi,bojestniepodwaalna,np.trudno jestzaakceptowakoniecznooszczdzaniawodywpolsce,skorozani przecie pacimy, ale badania specjalistów jednoznacznie pokazuj, e wodypitnejwpolscejestzbytmao, wiarygodno, czyli pokazujemy pozytywne intencje w trudnej sytuacji. Nadawcy nie chodzi o manipulacj nastrojami ludzi, ale o racjonalne przekonywanieodbiorcówokoniecznocipodjciadziaa,którychcelem jestpoprawaokrelonychwarunków, uprawomocnienie,czylidecyzjepodejmowanesprzezosobyiinstytucje dotegouprawnione. W praktyce COPR chodzi o osignicie zrozumienia i porozumienia pomidzy spornymistronamiopartegonakonsensusielub,jelitomoliwe,nakompromisie. Procespublicrelationsskadasiwtymprzypadkuzetapów: przekazywaniainformacji, dyskusji, rozprawynatematfaktów, zdefiniowania sytuacji polegajcego na osigniciu porozumienia wsprawieocenysytuacjiiwzajemnegozaufania.

21 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Model COPR jest (powinien by) stosowany w sytuacji budowy np. oczyszczalni cieków, zmian dotyczcych infrastruktury, protestów organizacji pozarzdowych itp. Jego celem jest przede wszystkim zbudowanie wzajemnego zrozumienia, pozwalajcego rozwizywa sprawy publiczne oraz problemy wspólnot i grup interesów. W procesach tych czsto s zaangaowane trzy strony: spoeczno lokalna, lokalne lub regionalne wadze oraz organizacja biznesowa (firma) realizujcazleceniewadz. Wane! 1. Budujc konsensus wokó projektu infrastrukturalnego 1. Budujc konsensus wokó projektu infrastrukturalnego opracujikomunikujjasnwizjimisjtegoprojektu. opracuj i komunikuj jasn wizj i misj tego projektu. 2. Opracuj mierzalne cele cele projektu, aby pokaza interesariuszomrealneosignicia. realne osignicia. 3. Zaangauj w w projekt ekspertów, osoby cieszce si respektem,szczególniewródgrupnacisku. szczególnie grup nacisku. 4. Unikaj Unikaj mówienia specjalistycznym argonem podczas negocjacjiz zprzedstawicielami grup nacisku lub podczas konsultacjispoecznych. spoecznych. 5. Aktualizuj stron internetow projektu. Zbuduj j 5. Aktualizuj stron internetow projektu. Zbuduj j w woparciuointeraktywnenarzdzia. oparciu o interaktywne narzdzia. 6. Monitoruj fora dyskusyjne na temat projektu Spotykaj Monitorujforadyskusyjnenatematprojektu. si jak czsto to moliwe z przedstawicielami 7. Spotykajsijakczstotomoliwezprzedstawicielamigrup nacisku oraz innymi grupami interesariuszy. 8. Gdy naciskuorazinnymigrupamiinteresariuszy. tylko s dostpne rodki, warto promowa projekt 8. poprzez Gdy tylko rónorodne s dostpne formy rodki, promocji, warto w promowa tym odpowiednio projekt dobrane poprzezdrobne rónorodne upominki, formy jak promocji, dugopisy, w tym koszulki, odpowiednio itp. 9. Utrzymuj dobranedrobneupominki,jakdugopisy,koszulki,itp. stay kontakt z wszystkimi stronami bezporednio 9. zaangaowanymi Utrzymujstaykontaktzwszystkimistronamibezporednio w projekt. 10. zaangaowanymiwprojekt. Buduj wasne przekonanie, e konsensus wobec projektu jest zawsze moliwy, cho czasem strony tego nie 10.Buduj wasne przekonanie, e konsensus wobec projektu potrafi zobaczy, gdy nie potrafi przeama wasnych jestzawszemoliwy,choczasemstronytegoniepotrafi stereotypów i uprzedze. zobaczy, gdy nie potrafi przeama wasnych stereotypówiuprzedze. 159 Strona ROZDZIA

22 ROZDZIA7 7 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym 7.8. Strategieodbudowywaniautraconego utraconego wizerunkuorganizacji W wyniku sytuacji kryzysowej nastpuje naruszenie wczeniej zbudowanego wizerunkuorganizacji.sposób,wjakiorganizacjareagujenakryzys,determinujejej przysze miejsce na rynku oraz jej obraz w wiadomoci ludzi. Organizacje musz by przygotowane nie tylko na ewentualne trudne sytuacje, ale take na konieczno odbudowy swojego naruszonego wizerunku. Zadaniami koniecznymi do podjcia przez firm w takiej sytuacji s: odzyskanie zaufania klientów, minimalizowanie strat ekonomicznych i spoecznych oraz jak najszybszy powrót do stabilnej sytuacji, która zagwarantuje utrwalenie pozytywnego wizerunku. Monawymienipipodstawowychstrategiiodnowyutraconegowizerunku: podstawowych strategii odnowy wizerunku: 1. Zaprzeczenie, czyli oskaranie innych za oczernianie firmy. W sytuacji, kiedyfirmaabsolutnienieczujesiwinnazarzucanychjejczynów,moe kategorycznie zaoponowa wobec stawianych jej zarzutów. Jednak raz upubliczniona faszywa informacja ma bardzo silne psychologiczne oddziaywanie. Czsto wszelkie sprostowania, tumaczenia s bardzo le odbierane przez ludzi, którzy wczeniej zaufali przeczytanej czy zasyszanej informacji. Jedynym skutecznym lekarstwem jest niedopuszczenie do upowszechniania jakichkolwiek faszywych pogosek czy oskare, a to zaley od waciwie przygotowanego programu komunikacjizespourealizujcegoprojektzotoczeniem. 2. Uchylanie si od odpowiedzialnoci, czyli wskazywanie przyczyn kryzysu wotoczeniu, a nie w dziaaniu samej organizacji. Metoda ta stosowana jestnaderczstojakoprostymechanizmobronny toniemy,tooni. Jej gówn wad jest jednoczesne oskaranie innych o wystpienie niepomylnejsytuacji.natakieokolicznocipolacymajprzysowie: zej baletnicy przeszkadza rbek u spódnicy. Spychotechnika stosowana jest nader czsto, chocia w konsekwencji nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Nie odzyskamy utraconego wizerunku, azdobdziemy nowych wrogów w postaci tych, których oskarylimy oprzyczyny kryzysu. 3. Ograniczona obrona, czyli przypominanie interesariuszom o przeszych sukcesachidokonaniachorganizacji.metodajestpróbzbagatelizowania aktualnej sytuacji wobec dawnych przeszych zasug. Jej skuteczno zaleyodocenianejwagiaktualnejniekorzystnejsytuacji.wmomentach drobnych niepowodze, na przykad le postrzeganego koloru ekranów wzdu budowanej autostrady, bdzie bardzo skuteczna. Jednake wsytuacji wystpienia wad tej autostrady, odwoywanie si doprzeszocinieodniesieoczekiwanegopozytywnegorezultatu. 4. Dziaania korygujce, to znaczy obiecywanie poprawy, ogaszanie programuzmian.metodatazwizanajestzprzyznaniemsidowiny,przy jednoczesnym zapewnieniu o podejmowanych wysikach majcych na celu ograniczenie wystpienia podobnych sytuacji. Jej skuteczno zaleyodhistoriidanegoprojektu.wprzypadkupierwszejtakiejwpadki ijednoczenie przy posiadaniu wyrazistego wizerunku skuteczno jej bdzie bardzo dua. Jednak w momencie, gdy takie wydarzenie ma miejsce po raz kolejny, w krótkim odstpie czasu, wówczas odbiorcy takichinformacjibdwtpiwprawdziwoobietnic.

23 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym 5. Zaenowanie, czyli przyznanie si do winy i zwrócenie si z prob do interesariuszy o wybaczenie. Stosowanie tej metody jest dowodem szczeroci firmy wobec swoich klientów oraz innych podmiotów w jej otoczeniu. W kulturze polskiej jest przyjmowana pozytywnie, ale nie moe by naduywana. Czste przepraszanie nie jest postrzegane pozytywnie,awprostprzeciwniewzbudzapewnepodejrzenia.otwarta szczero musi by autentyczna, wszelkie wykorzystanie jej jako manipulacji uczuciami ludzi prowadzi do bardzo powanego kryzysu. Skuteczno tej metody jest bez maa gwarantowana, gdy firma ma bardzodobrywizerunek,akryzyswystpipierwszyraz.wkadyminnym momenciejejefektywnobdzieograniczonainieprzewidywalna. iteratura Literaturadorozdziau rozdziau Wane! Wane! Dobór strategii odbudowywania utraconego wizerunku jest wany, jednak bez stosowania poniszych zasad adna z nich Dobór nie przyniesie strategii oczekiwanego odbudowywania efektu. utraconego Dlatego naley wizerunku pamita jest wany, onastpujcychreguach: jednak bez stosowania poniszych zasad adna z nich nie przyniesie zdefiniujrealnyproblem, oczekiwanego efektu. Dlatego naley pamita o nastpujcych reguach: zcentralizuj lub przynajmniej kontroluj przepyw zdefiniuj realny problem, informacji, zcentralizuj lub przynajmniej kontroluj przepyw informacji, oddziel zespó zarzdzajcy kryzysem od codziennych oddziel zawodowychczynnoci, zespó zarzdzajcy kryzysem od codziennych zawodowych rozpoznajnajgorszezmoliwychrozwizakryzysu, czynnoci, rozpoznaj nie polegaj najgorsze wycznie z moliwych na rozwiza sobie kryzysu, samym, ani nie polegaj na pojedynczych wycznie na osobach, sobie samym, w kryzysie ani na liczy pojedynczych si praca osobach, zespoowa, w kryzysie liczy si praca zespoowa, powstrzymuj si od walki, powstrzymujsiodwalki, pamitaj- media maj prawo wiedzie, nie pomijaj pamitajmediamajprawowiedzie, adnej z grup interesariuszy, bd niepomijajadnejzgrupinteresariuszy, gotów do krótkoterminowych powice, nie zwlekaj bdgotówdokrótkoterminowychpowice, rozwizuj problem. niezwlekaj rozwizujproblem. AdamusMatuszyskaA.,Wspóczesneteoriekonfliktuspoecznego,Wyd. AEKatowice1999. MitroffI.,Zarzdzaniesytuacjkryzysow,BusinessPressWarszawa1998. Murdoch A., Komunikowanie w kryzysie. Jak ratowa wizerunek firmy, PoltextWarszawa2003. NogalskiB.,MarcinkiewiczH.,Zarzdzanieantykryzysowe.Pokonakryzys iwygra,difinwarszawa2004. RegesterM.,LarkinJ.,Zarzdzaniekryzysem,PWEWarszawa2005. Sztumski J., Konflikty spoeczne i negocjacje jako sposoby ich przezwyciania,wyd.politechnikiczstochowskiejczstochowa2000. TenchR.,YeomansL.,Exploringpublicrelations,PrenticeHall,Essex Strona ROZDZIA

24 Dla rozwoju Infrastruktury i rodowiska Druk na papierze ekologicznym UNIA EUROPEJSKA FUNDUSZ SPÓJNOCI Egzemplarz bezpatny