Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

Transkrypt

1 Planowanie i kontrola w organizacjach zdecentralizowanych Agenda 1. Budowa systemu planowania i kontroli w organizacji zdecentralizowanej 2. System ośrodków odpowiedzialności 3. owanie Dr Marcin Pielaszek 4. Ceny transferowe 2 System planowania i kontroli Misja / Wizja Strategia Poziom strategiczny - domena zarządu Balanced Scorecard Budowa systemu planowania i kontroli w organizacji zdecentralizowanej Delegacja odpowiedzialności Cele strategiczne Cele operacyjne Cele strategiczne Cele operacyjne System motywacyjny Pozostałe poziomy organizacyjne - realizacja Ośrodki odpowiedzialności System cen wewnętrznych System motywacyjny 4 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

2 Przepływ informacji w przedsiębiorstwie zdecentralizowanym Przepływ informacji w przedsiębiorstwie zdecentralizowanym 1. WYZNACZANIE CELÓW 2. OCENA (KONTROLA) EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI przepływ zadań i celów szczebel 1 przepływ raportów o efektach działalności szczebel 1 szczebel 2 szczebel 2 szczebel 2 szczebel 2 szczebel 2 szczebel System ośrodków odpowiedzialności Wyróżnia się cztery podstawowe rodzaje ośrodków odpowiedzialności: 1. Ośrodek kosztów (ang. cost center) System ośrodków odpowiedzialności 2. Ośrodek przychodów (ang. revenue center) 3. Ośrodek rentowności (ang. profit center) 4. Ośrodek inwestycji (ang. investment center) 8 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 2

3 Zakres odpowiedzialności w poszczególnych ośrodkach odpowiedzialności Finansowe mierniki oceny ośrodków odpowiedzialności przychody koszty inwestycje Ośrodek kosztów Ośrodek przychodów Ośrodek rentowności Ośrodek inwestycji Ośrodek inwestycji Ośrodek rentowności Ośrodek przychodów koszty planowane minus koszty rzeczywiste = odchylenia przychody planowane minus przychody rzeczywiste marża segmentu planowana minus marża segmentu osiągnięta Stopa zwrotu z inwestycji (ROI) Ośrodek kosztów koszty i odchylenia kontrolowane i niekontrolowane = odchylenia = odchylenia Zysk rezydualny (RI) 9 10 owanie (budżetowa metoda zarządzania) owanie (budżetowa metoda zarządzania) Koncepcja opierająca się na założeniu, że narzędziami efektywnego zarządzania jednostką są: budżet oraz bieżąca kontrola wykonania zawartych w nim zadań owanie + Kontrola realizacji = owanie 12 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 3

4 Pojęcie budżetu i kontroli wykonania budżetu owanie jest integralną częścią procesu planowania, podejmowania decyzji i kontroli. Krok 1 Ustalenie celów organizacji Program działania prezentujący sposoby alokacji zasobów w postaci miar finansowych i pomocniczo miar niefinansowych, sporządzany w przedsiębiorstwie na okresy roczne i krótsze, po przyjęciu (zatwierdzeniu) do realizacji bieżąco kontrolowany i modyfikowany. Krok 2 Krok 3 Planowanie długoterminowe Zidentyfikowanie potencjalnych kierunków działań Oszacowanie alternatywnych kierunków działań Kontrola wykonania budżetu Krok 4 Selekcja alternatywnych kierunków działań Zespół czynności związanych z badaniem czy założenia w budżecie zostały wykonane, jeśli nie analizowanie przyczyn odchyleń, reakcja na nie Krok 5 Krok 6 owanie Sporządzenie budżetu rocznego Bieżące monitorowanie osiągniętych wyników Krok 7 Reakcja na wyniki kontroli Cele (funkcje) budżetowania wiodący (ang. Master Budget) 1. Funkcja ukierunkowująca wiodący: 2. Funkcja koordynacyjna obejmuje wszystkie ośrodki odpowiedzialności występujące w danej jednostce gospodarczej, 3. Funkcja kontrolna obejmuje całą działalność jednostki tj. działalność operacyjną, inwestycyjną i finansową, 4. Funkcja motywacyjna jest sporządzany na okres jednego roku, z podziałem na okresy krótsze (kwartały, miesiące, tygodnie), 5. Planowanie finansowe stanowi spójny układ wielu budżetów cząstkowych Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 4

5 Powiązania w budżecie wiodącym przedsiębiorstwa produkcyjnego Metody tworzenia budżetu wiodącego operacyjny sprzedaży Prognozy dotyczące sprzedaży owanie odgórne owanie partycypacyjne produkcji materiałów bezpośrednich robocizny bezpośredniej innych kosztów bezpośrednich pośrednich kosztów produkcyjnych zapasów wyrobów gotowych Kalkulacja jednostkowego kosztu wytworzenia kosztów sprzedaży i ogólnego zarządu kosztów wytworzenia wyrobów sprzedanych Planowany rachunek zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego finansowy Planowany rachunek zysków i strat środków pieniężnych Planowany bilans pozostałych przychodów i kosztów operacyjnych nakładów kapitałowych Planowany rachunek przepływów pieniężnych y: przygotowywane przez najwyższą kadrę zarządzającą z małym lub żadnym udziałem personelu operacyjnego, narzucane do wykonania - sugestie pracowników nie są brane pod uwagę. y: są wynikiem współpracy pracowników różnych szczebli zarządzania, cele strategiczne i instrukcje budżetowe dotyczące technicznej i organizacyjnej strony budżetowania są ustalane odgórnie, tworzenie budżetów cząstkowych od dołu do góry Metody tworzenia budżetu wiodącego c.d. Metody tworzenia budżetu wiodącego c.d. owanie kroczące owanie przyrostowe owanie konwencjonalne I kwartał II kwartał roczny III kwartał roczny IV kwartał roczny I kwartał... z ub. okresu jest podstawą by sporządzić budżet na następny okres (tzn. zawarte w budżecie z ub. okresu poszczególne kwoty kosztów czy przychodów są np. przemnażane przez przewidywany wskaźnik inflacji, uwzględniane są dodatkowo zmiany w poziomie zatrudnienia, zakupy nowych środków trwałych itp.). owanie od zera I kwartał II kwartał III Kwartał IV kwartał I kw.... Nie wzorując się na ubiegłorocznym budżecie prowadzi się dokładną analizę zasadności wykonywania poszczególnych działań w jednostce i co za tym idzie ponoszenia określonych kosztów. Procesy i działania traktuje się tak, jakby były wdrażane po raz pierwszy. Jednostka sporządzająca budżet zaczyna od czystego konta. roczny roczny Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 5

6 Metody tworzenia budżetu wiodącego c.d. stały (static budget) opracowany dla jednego, przewidywanego poziomu działalności np. dla planowanej produkcji 1000 szt. wyrobów. Zawarte w nim dane są porównywane z rzeczywistymi wynikami, bez ich wcześniejszego korygowania (przeliczania do rzeczywistego poziomu działalności). y elastyczne (flexible budgets) Ceny wewnętrzne (transferowe) y tworzone w oparciu o analizę czynników zmienności kosztów, dla różnych poziomów działalności. Gdy np. rzeczywisty poziom działalności jest inny niż zaplanowany dokonuje się przeliczenia pozycji budżetu do rzeczywistego poziomu działalności (rzeczywistej produkcji, sprzedaży). 21 Ceny wewnętrzne Przykładowe transfery Produkcja podstawowa Cena wewnętrzna Sprzedaż Ceny wewnętrzne (transferowe) to stawki umowne, po których następują rozliczenia pomiędzy segmentami (ośrodkami odpowiedzialności) jednostki gospodarczej Planowany koszt wytworzenia produktu Przychody Standardowe koszty wytworzenia Wynik brutto na sprzedaży Koszty sprzedaży Marża produktu Cena wewnętrzna Produkcja podstawowa Dział Pomocniczy Wyrób gotowy Przygotowanie produkcji Surowce Przygotowanie produkcji Produkcja Pakowanie Koszt wytworzenia Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 6

7 Przykład 1. W przedsiębiorstwie wyróżniono dwa ośrodki rentowności: produkt A i produkt B 2. Na poziom marży brutto na produktach wpływ mają m.in.. koszty wytworzenia, którymi ośrodki rentowności są obciążane przez ośrodek kosztów na produkcji 3. Koszty na produkcji obejmują koszty bezpośrednie oraz koszty pośrednie rozliczane według stawki na maszynogodzinę. Koszty pośrednie są w całości kosztami stałymi. Planowany rachunek wyników dla ośrodków rentowności A B Razem Przychody Koszty bezpośrednie Koszy pośrednie Marża brutto Normalny poziom produkcji i sprzedaży wynosi 1000 szt. każdego produktu miesięcznie, przy cenach na poziomie 150 i 100 odpowiednio za produkty A i B 5. Koszty bezpośrednie wynoszą 50 na jednostkę 6. Standardowe czasy pracy wynoszą 4,0 i 2,0 mh odpowiednio na produkt A i B 7. Koszty pośrednie wynoszą Zarządzający produktem A rozważa podniesienie ceny na produkt A do 185 zł. Spowoduje to jednak spadek sprzedaży produktu A o 30% : (1000x4+1000x2) = 20 zł/mh Planowany rachunek wyników dla ośrodków rentowności (nowy) Zasady kalkulacji cen wewnętrznych A B Razem Przychody Koszty bezpośrednie Koszy pośrednie Marża brutto W teorii cen wewnętrznych (transferowych) przyjmuje się, że przedsiębiorstwo może ustalić dowolną wartość dla danej usługi z przedziału: cena maksymalna = cena świadczenia możliwa do uzyskania na rynku : (700x4+1000x2) = 25 zł/mh cena minimalna =krańcowy koszt związany z kolejną jednostką świadczenia Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 7

8 Zasady kalkulacji cen wewnętrznych Cena rynkowa Cena świadczenia możliwa do uzyskania na rynku powinna być określona z uwzględnieniem dłuższego horyzontu czasowego, aby pominąć wahania cen, spowodowane krótkookresowymi zmianami w popycie i podaży rynkowej. Koszt krańcowy Koszt związany z kolejną jednostką świadczenia w przedsiębiorstwie wyrażany jest za pomocą następującego wzoru: Koszty zmienne + przyrostowe koszty stałe + koszty utraconych korzyści 29 Przykład 1 - Kalkulacji ceny wewnętrznej w sytuacji posiadania wolnych mocy produkcyjnych 1. Przedsiębiorstwo składa się z dwóch wydziałów: mechanicznego, gdzie powstają komponenty oraz montażowego, gdzie komponenty są składane 2. Wydziały są ośrodkami rentowności, które rozliczają się ze sobą poprzez mechanizm cen transferowych 3. Wydział montażu otrzymał ostatnio propozycje sprzedaży szt. produktu A, za cenę 20 zł / szt. 4. Do wytworzenia produktu A niezbędny jest komponent X, wytwarzany na wydziale mechanicznym. 5. Zmienne koszty wytworzenia komponentu X na wydziale mechanicznym wynoszą 5 zł / szt., a jego normalna cena sprzedaży 12 zł (po uwzględnieniu maksymalnych rabatów) 6. Dodatkowo wydział montażu poniósł by koszty zmienne robocizny i energii w wysokości 10 zł / szt. 7. Zarówno wydział mechaniczny jak i wydział montażu posiadają wolne moce produkcyjne i ewentualne przyjęcie zlecenie nie spowoduje powstania dodatkowych kosztów stałych lub konieczności rezygnacji z dotychczasowej sprzedaży 30 Przykład 2 - Kalkulacji ceny wewnętrznej w przypadku braku wolnych mocy produkcyjnych 1. Przedsiębiorstwo produkcyjne składa się z dwóch wydziałów: obróbki, gdzie powstają komponenty oraz wydziału montażu, gdzie komponenty są składane 2. Wydziały są samodzielnymi ośrodkami rentowności, które rozliczają się ze sobą poprzez mechanizm wewnętrznych cen transferowych. Każdy z wydziałów może sprzedawać swoje produkty dla klientów zewnętrznych. 3. Wydział obróbki produkuje m.in. komponenty X, które są sprzedawane klientom zewnętrznym po cenie 20 zł / szt. Koszty zmienne wytworzenia komponentu X wynoszą 12 zł / szt. Obecny miesięczny poziom produkcji wynosi szt., natomiast zdolności produkcyjne wynoszą szt. 4. W ostatnim okresie wydział montażu zgłosił zapotrzebowanie na zakup szt. komponentu X miesięcznie. Polecenie: Jaki jest przedział cenowy na komponent X, jaki może zostać zaakceptowany. Realizacja zlecenie wymagałaby rezygnacji z części sprzedaży dla klientów zewnętrznych lub zwiększenia zdolności produkcyjnych. Ewentualne zwiększenie zdolności produkcyjnych z poziomu szt. do poziomu szt. miesięcznie spowodowałoby wzrost kosztów stałych o zł. 31 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 8